🥇Партньорско споразумение или как да не унищожите бизнеса на старта

Представете си, че сте заедно с вашия колега, водещ програмист, с когото работехте последните 4 години в банката, измислили нещо несравнимо, толкова необходимо на пазара. Избрали сте добра бизнес модел и към вас се присъединиха силни хора в екипа. Вашата идея придоби съвсем осезаеми черти и бизнесът почти започна да носи приходи.

Ако изобщо не се спазват хигиенните правила, бъдете токсични, непоследователни, егоистични, лъжете другите, то до първите печалби няма да стигнете. Да предположим, че всичко върви добре, вие всички сте страхотни и не е далеч времето, когато ще дойде първата сериозна печалба. Тук се разрушават въздушните замъци, които всеки член на екипа е строил с толкова старание. Първият е мислил, че той е главен и ще вземе 80% от печалбата, тъй като той е продал колата и на неговите пари е живяла цялата команда в началото. Вторият е смятал, че двамата основатели ще получат по 50%, тъй като той е програмист и създал именно това приложение, на което всички сега печелят. Третият и четвъртият са считали, че ще получат дял в бизнеса, щом парите започнат да идват, тъй като те са работили почти денонощно и са получавали значително по-малко, отколкото можеха в същата банка.

В крайна сметка бизнесът е заплашен от разпад. А всичко това можеше да се избегне, ако бяхте се разбрали правилно от самото начало. Как? С помощта на комуникация и съвместна подготовка на партньорско споразумение.

Партньорското споразумение е основата на отношенията и основата за подготовка на необходимите юридически документи. В тази статия няма да се занимавам с юридическите моменти, тъй като основното е да се договорите, а подписването на нужните документи ще помогнат юристите. От собствения си опит ще разкажа какво може да доведе до неспазването на хигиенните правила в бизнеса. Основната задача на партньорското споразумение е да напомня за договореностите. Ако нещо започне да върви зле, винаги можете да извадите документа и да посочите на партньорите си как сте се договорили. Обикновено това е достатъчно.

Всички вероятно сте чували, че не трябва да започвате бизнес с приятели, не трябва да оставяте неясно на самото начало, не трябва да наемате приятели в екипа и т.н. И така, всички тези грешки съм направил и мога да кажа, че това е безценен опит, който искам да споделя с вас.

Дима

Бяхме най-добри приятели. Учихме заедно в физико-математическата гимназия, ходихме на олимпиади, на концерти, слушахме Металика. Той постъпи в МФТИ, а аз в МИФИ. През цялото време общувахме, дружахме, пишехме песни, печехме шишчета на вилата. След завършването на институтите, и двамата, между другото, с отличия, тръгнахме заедно на аспирантура. Но в джоба нямаше пари. Никой от нас не планираше да отиде в науката. Седейки на вилата ми и мислейки как да изкараме пари, оставайки свободни, решихме — трябва да отидем в бизнеса. След месец регистрирахме ООД, на 22 години станах генерален директор. Започнахме да продаваме своите компетенции за внедряване на системи за електронен документооборот на малкия бизнес, които получихме, работейки в последните курсове на института. По-точно, това бяха компетенции на Дима, аз в последните курсове работех малко, повече учех.

Първата година мина добре, но втората ни подари кризата от осмата-деветата година и рязкото намаляване на търсенето на документооборот, особено в малкия бизнес. Добре, че в екипа ни имаше програмист и SEO специалист, и ние напълно се прехвърлихме на разработка на сайтове и интернет маркетинг. В кризата рекламата беше нарастнала добре и поръчките бяха доста много. Но веднъж Дима дойде при мен и каза: "Коля, регистрирах моята компания, разделяме се". За мен тогава това беше шок. Както когато любимата ти казва: "Коля, намерих друг, давай да се разделим!". Спорът беше безполезен. Направихме всичко цивилизовано и без особени трагедии. Седяхме у дома ми, пишехме на лист хартия какво остава за мен, а какво за него. Сега Дима има успешен бизнес, излизащ извън страната, и ние с него продължаваме да сме приятели, за което много се радвам.

Резюме: минус 5 души от 9, минус 5 големи клиенти от 8 и минус цялото направление интернет маркетинг, остана само разработка на сайтове.

Извод: ние с него малко общувахме по душите, какво е важно на кого. Не знаех, че на Дима му е важно да бъде първи, да бъде лицето на марката и напълно да отговаря за своето направление. Ако тогава предварително бяхме поговорили, уговорили се накъде отиваме, как и в каква партньорска връзка, нямаше да има разрив. Продължихме да общуваме като приятели, а трябваше да общуваме като партньори. Комуникацията е ключът към всичко.

Саша

След 'развода' с Димой, ми се стори невероятно да работя с прекрасна уеб студия, чийто ръководител и съосновател беше Саша. Седнахме заедно в един офис; те бяха 10 души, а аз 4, и започнахме да реализираме съвместни проекти. Аз продавах и управлявах проектите. Ресурсите на разработчиците и дизайнерите бяха по същество общи. При мен работеха програмисти, които правят сайтове на MODx, а при тях - на Битрикс. Няма да кажа, че бяхме най-добри приятели, но редовно организирахме съвместни партита и корпоративи. Според мен тогава бяхме добри партньори и се разбирахме добре. Изработихме няколко интересни проекта: система за дистанционно обучение, система за видеоразговори за министерството на образованието на Московска област, интернет-магазин за най-големия доставчик на сувенири в Русия. Освен това, започнах да работя с Москва и да оказвам услуги за поддръжка на техните сайтове. Това отнемаше 110% от времето ми и затова се наложи да затворя направление за производство на сайтове на MODx. Мислех, че правим един бизнес, в който има и поддръжка, и разработка, че те са моите партньори и скоро ще започнат нормалните приходи и ние ще ги делим. Но след разговор с Саша, осъзнах, че всъщност сме две независими организации. И двете компании се развиваха, и един офис стана недостатъчен, затова се разделихме.

Резюме: минус направление разработка на сайтове, плюс растящ бизнес за експлоатация на информационни системи.

Извод: проблемът отново беше липсата на комуникация, моите очаквания не съвпадаха с реалността. Плюс това, никога не обсъждахме нещата предварително. И това стана източник на малки конфликти.

Артем

Аз и Артьом бяхме приятели, фотографирахме заедно, бяхме активни участници в фото клуба. Той имаше свой "изграден" бизнес, аз имах свой. Считах Артьом за много добър управител. И честно му завиждах, защото имаше постоянен източник на доходи, където почти не работеше, където го подпомагаше жена му, а на дистанция му работеха няколко програмисти и системен администратор, и бизнесът му носеше добри доходи. Тогава бизнесът ми се развиваше много бързо и ми беше нужна помощ. Той ми я предложи "по приятелски". Казваше, че не му трябва нищо, имал е средства, собствена фирма, искал да поработим заедно и да ви помогне. Разбира се, не обсъдихме нищо предварително. Минуваше година. В компанията работеха вече над 30 души. Оборотите бяха около 50 милиона на година. И тогава ни застигнаха спътниците на бързия растеж — касовите разлики. Поемахме нови задължения, но не получавахме парите за тях, тъй като ни плащаха с закъснение до година. Тогава наистина в компанията имаше криза и аз я смятах за своя вина. Не можехме да плащаме заплатите навреме. Беше много трудно и болезнено. Тежестта на финансирането на заплатите легна на мен, въртях се както можех, приятелите знаят. В крайна сметка оставих бизнеса, Артьом стана негов изпълнителен директор. Излязох от оперативната дейност. Исках искрено да вярвам, че Артьом ще може да поправи ситуацията, да успокои хората и да диверсифицира бизнеса. Но стана иначе. Артьом с няколко души създаде нова компания, без кръвожадни държавни поръчки, без проблеми и излишно бреме. Получи се още един малък "изграден" бизнес, способен да работи стабилно и да носи постоянни доходи.

Резюме: минус 15 души, минус отдел за разработки, минус целият управленски екип, останах с практически унищожен бизнес и малък спин-офф с нашата разработка вътре

Извод: моето доверие, егоцентризмът и розовите очила не ми позволиха да разпозная ясните симптоми. Освен това не виждах, че екипът тогава наистина искаше само едно — пари тук и сега. Аз строях бизнеса за бъдещето, а те — за настоящето. Имахме съвсем различни интереси и отново нямаше никакви уговорки, записани където и да е.

Иван

Работейки с Москва и техните портали и информационни системи, винаги съм мечтал да направя нещо подобно и не по-малко значимо за други области. Няколко пъти на изложби се срещах с губернатори и техните заместници, предлагайки нашата технология. Тогава в компанията разработихме платформа с кодово название „АИСТ“ на основата на фреймворка Java Spring и различни други популярни в онези времена библиотеки за Java, за което получихме сертификат. През 2013 година извършихме успешно пилотно внедрение в Дубна, стартирайки автоматизация на някои процеси в държавната администрация. Важно е да отбележа, че всичко направихме с наши средства. След няколко месеца получихме благодарствено писмо от главата и грамота от губернатора. Но средства за внедрения тогава в града нямаше. Винаги се чувствах като техник, който не умее да продава, особено на чиновници, но умея да реализирам проекти. Моят приятел Иван реши да ме подкрепи и заедно създадохме компания, в която вложих технологията, а той вложи своя опит, ресурси и време. Заедно реализирахме голям проект в една от областите. Тогава имаше много нерви и усилия, имаше и нормални трудови конфликти между нас. Лично на мен ми беше много трудно да работя с Иван заради нашите междучовешки различия. И двамата сме силни лидери със собствено мнение. Обвинявахме се взаимно за неуспехи и рядко се радвахме на успехи. В крайна сметка се предадох. Проектът беше завършен и започнах паралелно работа на друго място. Време беше да се разделим. Този път всичко беше осъществено безупречно. Седнахме в ресторанта на Новослободская, погледнахме на документа, който подписахме преди година. Извадихме управленската отчетност и пресметнахме кой на кого колко дължи.

Резюме: минус дял в компанията, плюс добър кеш, и останахме приятели.

Извод: за първи път тогава всичко направихме правилно. Подписахме партньорско споразумение. В него описахме кой за какво отговаря и какво получава при напускане на компанията.

Основни изводи

Ако на брега, преди началото на съвместния бизнес, всеки път подписвах понятие споразумение, проблемите в живота биха били значително по-малко. Значително по-късно прослушах лекция на Гора Нахапетян в Сколково за тандемите и партньорствата в бизнеса и прочетох книгата на Дейвид Гейдж „Партньорско споразумение. Как да изградим съвместен бизнес на надеждна основа“. Моите истории само потвърдиха, че има няколко задължителни раздела в партньорското споразумение и не трябва да ги пренебрегваме.

По-долу ще опиша основните раздели на партньорското споразумение, като основа съм взел партньорското споразумение от книгата на Дейвид Гейдж. Също така ще представя основни въпроси, които препоръчвам да зададем взаимно при подготовката на споразумението, за да бъде по-лесно да го съставим впоследствие.

Насоки за подготовка на партньорско споразумение

Преамбула

Защо ви е необходимо партньорско споразумение?
Какво се случи преди да решите да го съставите?
Какво може да се промени след съставянето му?
Колко често ще преразглеждаме партньорското споразумение?

Раздел първи: бизнес аспекти

1. Визия и стратегическа посока

Какво представлява нашият бизнес?
Каква основна стойност носим?
На какво се фокусираме?
Какво искаме да постигнем?
Каква е ползата за всеки от нас?
Какви проблеми трябва да решим?
Какъв е критерият за постигане на целта?
Какъв ще бъде изходът за всеки от нас?
Ще закупуваме ли други бизнеси?
Ще растем ли органично или не?
Готови ли сме да се присъединим към по-голям бизнес?

2. Собственост

Кой какви дялове получава в бизнеса?
Кой с какво допринася (пари, време, опит, връзки и т.н.)?
Как става оценката на стойността на компанията?
Дали притежателят на опцията е собственик и партньор?
Какви са правилата за прехвърляне на дял в случай на напускане на компанията (да се разгледат различни варианти)?
Какви цели на собственост в бизнеса преследваме в светлината на общата цел?
Какви са правилата на опционната програма, ако има такава?
Кой се занимава с финансирането, ако възникне касов разрив?
Според какви правила?
Как се внасят вноските на новите участници?
Кой има какви предимства?
Кой е упълномощен да преговаря с инвеститори?

3. Оперативно управление: длъжности, роли и принципи

Кой за какво отговаря и какво прави?
Какви са ясните граници на отговорностите?
Каква е структурата на управление на организацията (управителен съвет, генерален директор, форми на гласуване и вземане на решения)?
С какви принципи ще се ръководим при изграждането на управленската структура?

4. Трудова дейност и компенсации

Кой как и колко работи?
Допустимо ли е да се работи още някъде настрани или на фриланс?
Какво трябва да се съгласува с партньорите, а какво не?
Допуска ли се работа при конкурент, ако човек напусне партньорството?
Какви заплати и други плащания получава всеки?
Как се изчисляват премиите?
Какви привилегии има всеки (например, ползване на корпоративен автомобил)?

5. Стратегическо управление

Как собствениците могат да влияят на вземането на решения в компанията?
Къде са границите на отговорностите?
Кои въпроси са в компетенцията на собствениците в рамките на управителния съвет?
Каква е периодичността на срещите?
С какви форми на стратегическо управление работим?

Раздел втори: отношения между партньорите

6. Нашите лични стилове и ефективна съвместна работа

Какви сме по типология DISC?
Какви сме по типология Майерс — Бригс?
Какъв стил на управление има всеки от нас?
Какви страхове има всеки?
Какви са силните страни на всеки?
Какви са слабите страни на всеки?
Как да комуникираме най-добре с всеки и какви средства за убеждение да използваме?

7. Ценности

Какво е важно за нас в момента?
Какво е важно в дългосрочен план?
Какъв е балансът я-семейство-работа при всеки?
Какви лични ценности има всеки?
Какви са нашите общи корпоративни ценности?

8. Партньорска междучовешка справедливост

Какъв принос в бизнеса внася всеки от нас?
Какво ще се промени с времето?
Какво ще ни даде партньорството и компанията?

9. Очаквания на партньорите

Какво очакваме всеки от всеки?
Какво очакваме от самите себе си?

Раздел трети: бъдещето на бизнеса и партньорството

10. Разработка на правила за поведение в нестандартни ситуации

Какво ще стане, ако дойде невероятен успех?
Какво ще стане, ако започнат сериозни загуби?
Какво ще стане, ако ни направят предложение за покупка на компанията преди планираната оценка?
Какво ще стане, ако един от нас сериозно се разболее?
Какво ще правим в случай на смърт на партньора?
Какво ще правим, ако един партньор влезе в личен конфликт с друг партньор?
Какво да правим, ако партньорът се сблъска с криза в семейството или семейни проблеми?
Какво ще стане, ако основателят реши да напусне бизнеса?

11. Разрешаване на конфликти и ефективна комуникация

Как ще разрешаваме конфликтите?
Къде е границата между работен конфликт и междучовешки конфликт?

Много препоръчвам, преди да започнете партньорство в нов или съществуващ бизнес, да се съберете всички заедно и да зададете един на друг тези или подобни въпроси. На база отговорите можете да съставите партньорско споразумение. Повтарям, това не е юридически документ. За всеки бизнес той ще бъде уникален. По-горе зададените въпроси са само мой пример. И помнете — най-важна е комуникацията.

Полезни връзки:

Източник: habr.com