🥇Партньорско споразумение или как да не погубите бизнеса в началото

Представете си, че вие и вашият колега, водещ програмист, с когото сте работили през последните 4 години в банка, сте създали нещо невероятно, от което пазарът наистина се нуждае. Избрахте добра бизнес модел и към вас се присъединиха силни момчета в екипа. Ваша идея е придобила съвсем осезаеми черти и бизнесът почти започна да носи печалба.

Ако изобщо не се спазват хигиенните правила, да бъде токсичен, непоследователен, користен, да лъжеш другите, е невъзможно да се стигне до първите печалби. Нека предположим, че всичко е наред, вие сте свършили чудесна работа и не след дълго ще дойдат и първите сериозни печалби. Именно тук се разрушават мечтите, които всеки член на екипа е изградил с толкова старание. Първият мислел, че е главен и ще вземе 80% от печалбата, тъй като именно той е продал колата и с неговите пари е живяла екипът в началото. Вторият е мислел, че двамата основатели ще получат по 50%, тъй като той е програмист и е създал това приложение, с което всички сега печелят. Третият и четвъртият мислили, че ще получат дял в бизнеса, веднага щом започнат да влизат пари, тъй като те са работили почти денонощно и получавали значително по-малко, отколкото можели в същия банк.

В крайна сметка бизнесът е заплашен от разпад. А всичко това можеше да бъде избегнато, ако беше правилно уговорено предварително. Как? С помощта на комуникация и съвместна подготовка на партньорско споразумение.

Партньорското споразумение е основата на отношенията и базата за подготовка на необходимите правни документи. В тази статия няма да засягам правните аспекти, тъй като основното е да се уговорим, а нужните документи ще ви помогнат да ги подпишат юристите. От личен опит споделям какво може да доведе до нарушения на бизнес хигиената. Основната задача на партньорското споразумение е да напомни за договорките. Ако нещо започне да не върви, винаги може да се извади документът и да се посочи на партньорите как сте се разбрали. Обикновено това е достатъчно.

Всички вероятно сте чували, че не трябва да започвате бизнес с приятели, не трябва да се уговорите предварително, не трябва да назначавате приятели на работа и т.н. Е, всички тези грешки вече съм ги направил и мога да кажа, че това е безценно изживяване, което бих искал да споделя с вас.

Дима

Бяхме най-добри приятели. Учили сме заедно в физико-математическата гимназия, участвахме в олимпиади, ходихме на концерти, слушахме Metallica. Той беше приет в МФТИ, аз в МИФИ. През всичкото това време общувахме, дружахме, писахме песни, пекохме шкембе на вилата. След като завършихме университетите, и двамата, между другото, с отличен успех, започнахме заедно в един докторантски курс. Но нямаше пари в джоба. Никой от нас не планираше да се занимава с наука. И докато седяхме на вилата ми, мислехме как да спечелим пари, оставяйки се свободни, решихме — трябва да влезем в бизнеса. След месец беше регистрирано ООД, на 22 години станах главен изпълнителен директор. Започнахме да продаваме своите компетенции в внедряване на системи за електронен документооборот на малкия бизнес, които получихме, работейки на последните курсове в университета. По-точно, това бяха компетенциите на Дима, аз на последните курсове работих малко, повече учех.

Първата година премина добре, но втората ни поднесе кризата от осмата-деветата година и рязкото намаляване на търсенето на документооборот, особено в малкия бизнес. Добре, че в екипа ни имаше програмист и SEO специалист, и ние напълно преминахме към разработка на сайтове и интернет маркетинг. По време на кризата рекламата растеше добре, и поръчките бяха доста много. Но ето, един ден Дима идва при мен и казва: “Коля, регистрирах своя компания, разделяме се”. За мен тогава това беше шок. Както любимата ми приятелка каза: «Коля, намерих друг, давай да се разделим!». Спорът беше безсмислен. Направихме всичко цивилизовано и без особени трагедии. Седяхме у дома ми, пишехме на бумажка какво остава на мен, а какво на него. Сега Дима има успешен бизнес, който излиза извън страната, и продължаваме да се приятелим, за което много се радвам.

Резюме: минус 5 души от 9, минус 5 големи клиенти от 8 и минус цялото направление интернет маркетинг, остана само разработка на сайтове.

Извод: говорихме малко по душите, какво е важно за всеки. Не знаех, че на Дима му е важно да бъде първи, да бъде лицето на марката и да носи цялата отговорност за своето направление. Ако тогава предварително бяхме разговаряли, уговорили къде отиваме, как и в каква партньорска връзка, нямаше да има разрив. Продължавахме да общуваме като приятели, а трябваше да общуваме като партньори. Комуникацията — ключът към всичко.

Саша

След като се разделих с Дима, имах шанса да работя с прекрасна уеб студия, чийто ръководител и съосновател беше Саша. Седнахме заедно в един офис, те имаха 10 души, а аз 4, и започнахме да правим съвместни проекти. Аз продавах и управлявах проектите. Ресурсите на разработчиците и дизайнерите всъщност бяха общи. Аз имах програмисти, които правеха сайтове на MODx, те – на Битрикс. Не бих казал, че бяхме най-добри приятели, но редовно организирахме съвместни партита и корпорации. Както тогава смятах, бяхме добри партньори и добре се разбирахме. Направихме няколко интересни проекта: система за дистанционно обучение, система за видеоконференции за министерството на образованието в Московска област, интернет магазин за най-голямия доставчик на сувенирна продукция в Русия. Освен това започнах да работя с Москва и да предоставям услуги за поддръжка на техните сайтове. Това заемаше 110% от времето ми и изискването за производство на сайтове на MODx трябваше да бъде закрито. Мислех, че правим един бизнес, в който има и поддръжка, и разработка, че те са моите партньори, и скоро ще започнат нормалните пари и ще ги разделяме заедно. Но след като поговорих със Саша, разбрах, че всъщност сме две независими организации. Двете компании растяха и един офис стана недостатъчен, затова се разпръснахме.

Резюме: минус направление за разработка на сайтове, плюс растящ бизнес за експлоатация на информационни системи.

Извод: отново проблемът беше недоразумение, моите очаквания се различаваха от това, което всъщност се случваше. Освен това никога не обсъждахме нищо предварително. И това беше източник на малки конфликти.

Артем

Аз и Артем дружахме, заедно снимаме снимки и бяхме активни участници в фотографския клуб. Той имаше свой "устроен" бизнес, аз имах свой. Смятах Артем за много добър управленец. Искрено му завиждах за постоянния източник на доход, който имаше, почти без да работи, с помощ от жена си, и с двама програмисти и системен администратор, работещи дистанционно, което му носеше добри приходи. Тогава моят бизнес растеше много бързо и ми беше нужна помощ. Той ми я предложи "по приятелски". Каза, че не иска нищо, имал е средства, имал е собствена компания, искаше да работи заедно с мен и да ми помогне. Разбира се, на брега не обсъдихме нищо. Измина година. В компанията вече работеха над 30 човека. Оборотите бяха близо 50 млн. годишно. И тогава ни навестиха спътниците на бързия растеж — касови разриви. Поемахме нови ангажименти, но за тях не получавахме средства, защото ни плащаха със закъснение до година. Наистина тогава в компанията имаше криза и смятах, че съм виновен за нея. Не можехме да плащаме заплатите навреме. Беше много болезнено и трудно. Тежестта на финансирането на заплатите падна на моите рамене, въртях се както мога, приятелите знаят. В крайна сметка напуснах бизнеса, Артем стана главен директор. Напуснах оперативната дейност. Искрено вярвах, че Артем ще успее да оправи ситуацията, да успокои хората, да диверсифицира бизнеса. Но стана друго. Артем с няколко човека създаде нова компания, без кървави държавни поръчки, без проблеми и излишен баласт. Получи се още един малък "устроен" бизнес, способен да работи стабилно и да носи постоянен доход.

Резюме: минус 15 човека, минус отдела за разработка, минус целия управленски екип, остана ми практически разрушен бизнес и малък спин-офф с нашата разработка вътре.

Извод: моето доверие, егоцентризмът и розовите ми очила не ми позволиха да разпозная ясните симптоми. Освен това не видях, че екипът всъщност искаше само едно — пари тук и сега. Аз строях бизнеса за бъдещето, те за настоящето. Интересите ни бяха силно различни и отново нямаше никакви споразумения, закрепени някъде.

Иван

Работя с Москва и техните портали и информационни системи, винаги съм мечтал да направя нещо подобно и не по-малко значимо за други области. Няколко пъти на изложби срещнах губернатори и техните заместници, предлагах нашата технология. Тогава вътре в компанията разработихме платформа с кодово име «АИСТ» на база на фреймворка Java Spring и различна друга популярна към времето обвивка за Java, получихме удостоверение за нея. През 2013 година проведохме успешно пилотно внедряване в Дубна, стартирайки автоматизация на някои процеси в държавното управление. Осъзнато правихме всичко със собствени средства. След няколко месеца получихме благодарност от ръководителя и грамота от губернатора. Но не бяха налични средства за внедряване в града по онова време. Винаги се чувствах като технар, който не умее да продава, особено на чиновниците, но умееше да реализира проекти. Мой приятел Иван реши да ме подкрепи и заедно с него създадохме компания, в която вложих технологията, а той вложи своите усилия, опит и време. Заедно реализирахме голям проект в една от областите. Тогава бяха много нерви и усилия, имаше и нормални работни конфликти помежду ни. Лично за мен беше много трудно да работя с Иван заради нашите междуличностни различия. И двамата бяхме силни лидери с наши мнения. Обвинявахме се взаимно в неуспехи и рядко се радвахме на успехите. В крайна сметка се предадох. Проектът беше завършен и започнах паралелно работа на друго място. Време беше да се разделим. Този път всичко беше изпълнено безупречно. Седнахме в ресторант на Новослободская, погледнахме към папка, която подписахме миналата година. Извадихме управленска отчетност и изчислихме кой на кого какво дължи.

Резюме: минус дял в компанията, плюс добър кеш, и останахме приятели.

Извод: за първи път тогава направихме всичко правилно. Подписахме партньорско споразумение. В него описахме кой каква отговорност има и какво получава, в случай на напускане от компанията.

Основни изводи

Ако преди началото на съвместния бизнес всеки път подписвах понятелно споразумение, проблемите в живота щяха да са значително по-малко. Значително по-късно слушах лекция на Гора Нахапетян в Сколково за тандеми и партньорства в бизнеса, прочетох книгата на Дейвид Гейдж „Партньорско споразумение. Как да построим съвместен бизнес на надеждна основа“. Моите истории само потвърдиха, че има няколко задължителни раздела в партньорското споразумение и не бива да се пренебрегват.

След това ще опиша основните раздели на партньорското споразумение, за основа взех партньорското споразумение от книгата на Дейвид Гейдж. Също така ще предоставя основните въпроси, които препоръчвам да зададете един на друг при подготовката на споразумението, за да бъде по-лесно след това да го съставите.

Ръководство за подготовка на партньорско споразумение

Преамбула

Защо ви е нужно партньорско споразумение?
Какво се случваше преди да решите да го съставите?
Какво може да се промени след неговото съставяне?
Колко често ще преглеждаме партньорското споразумение?

Раздел първи: бизнес аспекти

1. Визия и стратегическо направление

Какво представлява нашият бизнес?
Каква основна стойност носим?
На какво се фокусираме?
Какво искаме да постигнем?
Защо е това важно за всеки от нас?
Какви проблеми трябва да решим?
Какви са критериите за постигане на целта?
Какъв ще бъде изходът за всеки от нас?
Ще купуваме ли други бизнеси?
Ще растем ли органично или не?
Готови ли сме да се присъединим към по-голям бизнес?

2. Собственост

Кой какви дялове получава в бизнеса?
Кой с какво участва (пари, време, опит, контакти и т.н.)?
Как се оценява стойността на компанията?
Дали притежателят на опцията е собственик и партньор?
Какви са правилата за прехвърляне на дял в случай на напускане на компанията (да се разгледат различни варианти)?
Какви цели на собствеността преследваме в контекста на общата цел?
Какви са правилата на опционната програма, ако има такава?
Кой се занимава с финансирането, ако настъпи паричен разрив?
Съгласно какви правила?
Как се внасят вноски от нови участници?
Кой има какви предимства?
Кой представлява довереното лице в преговорите с инвеститори?

3. Оперативно управление: длъжности, роли и принципи

Кой за какво отговаря и какво прави?
Какви са ясните деления на зона на отговорност?
Каква е структурата на управление на организацията (управителен съвет, главен директор, форми на гласуване и вземане на решения)?
С какви принципи ще се ръководим при изграждането на управленската структура?

4. Трудова дейност и компенсации

Кой как и колко работи?
Допуска ли се работа на друго място или фрийланс?
Какво трябва да се съгласува с партньорите, а какво не?
Допуска ли се работа за конкурент, ако човек напусне партньорството?
Какви заплати и други плащания имат всеки?
Как се изчисляват бонусите?
Какви привилегии има всеки (например, ползване на корпоративен автомобил)?

5. Стратегическо управление

Как собствениците могат да влияят на вземането на решения в компанията?
Къде са границите на зоните на отговорност?
Кои въпроси принадлежат на компетенцията на собствениците в рамките на управителния съвет?
Каква е периодичността на срещите?
С какви форми на стратегическо управление работим?

Втора част: отношения между партньорите

6. Нашите лични стилове и ефективна съвместна работа

Какви сме по типология DISC?
Какви сме по типология Майерс-Бригс?
Какъв е управленският стил на всеки от нас?
Какви страхове има всеки?
Какви са силните страни на всеки?
Какви са слабостите на всеки?
Как най-добре да комуникираме с всеки и какви средства за убеждение да използваме?

7. Ценности

Какво е важно за нас сега?
Какво е важно в дългосрочен план?
Какъв е балансът между аз-семейство-работа при всеки?
Какви лични ценности има всеки?
Какви са нашите общи корпоративни ценности?

8. Междупартньорска справедливост

Какъв принос в бизнеса внася всеки от нас?
Какво ще се промени с времето?
Какво партньорството и компанията ще ни донесат на всеки от нас?

9. Очаквания на партньорите

Какво очакваме всеки от всеки?
Какво очакваме от самите себе си?

Трета част: бъдещето на бизнеса и партньорството

10. Разработка на правила за поведение в нетипични ситуации

Какво ще стане, ако се появи неочакван успех?
Какво ще стане, ако започнат сериозни загуби?
Какво ще стане, ако ни предложат да купят компанията преди планираната оценка?
Какво ще стане, ако един от нас сериозно се разболее?
Какво ще правим в случай на смърт на партньор?
Какво ще правим, ако един партньор влезе в междупартньорски конфликт с друг партньор?
Какво ще стане, ако партньорът изпадне в семейна криза или има проблеми в семейството?
Какво ще се случи, ако основателят реши да напусне бизнеса?

11. Разрешаване на конфликти и ефективна комуникация

Как ще разрешаваме конфликтите?
Къде е границата между работен конфликт и междуличностен конфликт?

Много препоръчвам, преди да встъпите в партньорство в нов или съществуващ бизнес, да се съберете всички заедно и да зададете взаимно тези или подобни въпроси. На базата на отговорите може да се създаде партньорско споразумение. Повтарям, това не е юридически документ. За всеки бизнес той ще бъде уникален. По-горе посочените въпроси са само мой пример. И запомнете — основното е комуникацията.

Полезни връзки:

Източник: habr.com