«Нетипично отношение към финансите» — какво ще стане, ако служителите сами управляват доходите. Разговор с Флант

В свят, в който единствено собственият бизнес може да те направи наистина богат, хората все още предпочитат да работят на наем. Първо, не всички са щастливи да бъдат бизнесмени, а трябва да се изкарва прехраната. Второ, на работа всичко е ясно и сигурно — изпълняваш своята функция, а повечето рискове се поемат от други. Тук възникват старите задълбочени конфликти: работодателите искат служителите да бъдат мотивирани, все едно работата е собствен бизнес; служителите искат да правят това, за което им плащат, и нищо повече.

Тези класически отношения имат вариации — опции, проценти, бонуси, които малко напомнят, че работодателите и служителите са в една лодка. Но понякога се срещат и по-нетипични ситуации.

Компанията Флант се състои от няколко екипа девопсов, които работят с чужди проекти под ключ. Те произлязоха от група ентусиасти и фенове на Linux, а сега са изградили структура „бизнеси в бизнеса“, просто защото така е по-комфортно и честно. Дима Столяров и Саша Баталов ни разказаха как е организирано всичко.

Флант е в рейтинг на най-добрите ИТ работодатели за 2018 с средна оценка 4.68. Съдейки по оценките на компанията в „Моя кръг“, служителите вярват, че компанията прави света по-добър, а също така ценят Флант за интересни задачи, добри отношения в екипа, съвременни технологии и връзка с топ мениджмънта.

Група студенти-линуксоиди

Дмитрий Столяров (технически директор) по време на своята презентация

— (Дима Столяров) Винаги сме се занимавали с Linux и отворен код, но започнахме с много смешна тема, за която сега малко се срамувам. По някаква причина смятахме, че трябва да внедряваме Linux в офисите вместо Windows. Първоначалното име на компанията беше TrueOffice — „истински офис“. После осъзнахме, че никому не е нужно. Това беше през 2006, бях на 19 години. Само около 2012-2013 дойде осъзнаването как се прави бизнес, какви технологии са нужни на света.

Александър Баталов (генерален директор) на стенда на компанията на конференцията

— (Саша Баталов) Освен технологиите, има огромен пласт от маркетинг, продажби и икономика, които никой никога не ни е учил, освен курсовете в университета, но не знам колко приложими и полезни са.

Първоначално ни се струваше, че всичко това не е нужно, но след време се наложи да го усвояваме на практика, да четем книги, понякога дори след като вече сме направили грешки. В общи линии преминахме през дълъг и изпълнен с трудности път, пробвайки купища неправилни решения.

— (ДС) Но постепенно, с нарастващото на квалификацията, се специализирахме изцяло в Linux, а в момента се занимаваме само с хъбове и високо натоварени уеб проекти. И когато се появи Kubernetes, бързо осъзнахме, че това е именно основата, която ни липсваше.

— Защо имаше такъв интерес към Линукс? Идеологически или технологически?

— (ДС) Компанията има двама основатели — Дима Шурупов и аз. Дима имаше по-голям интерес към опенсорс. А мен ме привличаше именно Linux, технологично, как всичко е устроено. Получи се комбинация: Дима харесва идеологията, а аз технологията. Обичам опенсорс идеята, но технологичната страна винаги е била по-важна за мен.

Ейнщайн казваше: „Трябва да се прави колкото е възможно просто, но не по-просто“. Ето, Linux е построен толкова просто, надеждно и прозрачно, че аз се наслаждавам на него. Всички ни харесваше и се трансформирахме от група студенти в голяма компания. Сега сме вече 70. За ИТ и специализирани услуги — това е доста много.

— Как беше всичко по времето на групата студенти?

— (ДС) Ами, както обикновено при студентите — весело и забавно.

— (СБ) Огромно количество алтруизъм, желание да завладеем интернет, да покорим технологичните върхове. Включвахме се в много сложни задачи — случвало се е да се захващаме с сериозни (но много интересни!) проекти в областта на системната интеграция, правейки ги за жълти стотинки. Опитвахме се да създаваме свои фреймворци, усвоявахме всички технологии, които научавахме, и веднага търсехме приложения за тях.

— А получаваше ли се всичко търговски?

— (ДС) Да, но в ранните стадии нищо не ни трябваше. В онези времена за мен 40 хиляди рубли бяха напълно нормален доход, живеех на тях.

— (СБ) А аз мислех, че с хиляда долара можеш да направиш всеки сайт, който си можеш да измислиш.

— (ДС) През 2013 година нямаше пари, за да наемаме свободно в Москва. Всички познати, които можехме да привлечем, вече бяха взети. Решихме да отворим офис в Нижни Новгород. Отидохме там, отворихме и започнахме да наемаме. После осъзнахме, че е трудно да живеем с два офиса, и решихме да живеем без офиси изобщо.

Разбира се, натрупахме множество опитности. Само през 2016 година, за мое срам, прочетох Remote. Плачех и се смях, защото преминахме по абсолютно същия път. Всеки абзац съвпадаше с моят личен опит.

— (СБ) Във всеки абзац имаше нашите белези.

Какво прави Flant

Ние предлагаме управление на високонагрузени производствени системи на ключ. Това се различава от обикновения аутсорсинг, защото ние живеем с клиентите много дълго и взаимодействаме много тясно, хората ни се доверяват с едно от най-важните неща. От начина, по който работим, зависи до голяма степен техният бизнес.

За да изградите качествена експлоатация на производствена система, са необходими 15-20 девопса, специалисти по бази данни, по Kubernetes, служба за поддръжка и т.н. И ако компанията е малка, където разработчиците са само две-три дузини — това е невъзможно. И тук идваме ние и спасяваме. По около 150 000.

По-рано нашата мисия беше да създадем компания, в която да ни е удобно да работим, колкото и глупаво да звучи. Сега, след като това се е получило, мисията ни е да направим технологии на ниво Google и Facebook достъпни за малкия бизнес и стартиращи компании на начален етап.

Хората могат да се фокусират върху продукта си, а не върху преодоляване на проблеми, които не е нужно да преодоляват.

Много момчета, които идват при нас, се учудват — колко е разнообразно всичко, какви натоварвания има навсякъде. Имаме над 50 проекта в производството, повече от 70 клъстера Kubernetes. Винаги може да се направи нещо ново. Отворихте рисовалката, чертите архитектурата на микросервиси, съставите списък от 200 технологии — и напред. Но това винаги води до проблеми и последствия.

Тайната е в това, да осигурим максимална стабилност, надеждност и простота, а от друга страна — висок уровень на иновации. Е, гордеем се, че можем да го правим. Правим го навсякъде и в масов мащаб, както условната Икеа.

На кого са нужни девопси на аутсорс?

— Мисля, че големите компании предпочитат да държат девопси във фирмата.

— (СБ) Ясно е, че крупните играчи, като Avito или Badoo, могат да наемат свой екип от девопси. Малки компании с огромни инвестиции също могат — но те могат да наемат, но не е факт, че ще имат сили да се справят.

Считаме, че дори големите компании е по-добре да се обърнат към експерти, които имат дългогодишен опит. Малките компании, които разчитат на уеб решения, просто трябва да се обърнат към опитни хора. Защото всяка малка грешка в ключовата система е загуба на пари.

— (ДС) Знаем, че хората в Русия се страхуват от аутсорсинг поради негативен опит и по други причини. Но клиентите не ни напускат. През последните десет години заминаха само по две причини. Или ни прераснаха (например, купиха ги и всичко беше променено), или затвориха, защото идеята не сработи.

— И кой идва при вас по-често — малки компании или големи?

— (ДС) В момента е еднакво. Но малките просто ни се страхуват, мислят, че ние...

— (СБ)... сме големи, сложни, недостъпни и мечтаем за облаците.

— (ДС) Да, минавате покрай салон с Майбах и не влизате, не питате за цената, защото Майбах не може да струва 500 хиляди рубли.

— Разбира се, не може.

— (СБ) Но когато се появи в каршеринга, можете да си позволите да се возите с него.

— (ДС) Да, ние не сме Майбах — ние сме Икеа. При нас също всичко е просто, надеждно и достъпно. Общо взето, броят на компаниите от ТОП-50 и на малките компании, които се обръщат към нас, е същият. Но основно разчитаме на малкия бизнес и работим предимно с тях, а с големите се опитваме да не си сътрудничим.

— Защо?

— (ДС) Много бюрокрация.

— (СБ) В голямата компания има много нива, по които е разпределена отговорността, обратната връзка е много дълга, и често хората започват да играят с технологии: „Хайде да опитаме, хайде да напишем стратегия, план за година напред, нека да го направим по-добре, така е по-красиво за корпоративната култура, така е нашата практика“. И те започват да усложняват неща, които могат да се решат с кратък и прост път, така че 80% от резултата да бъде готов още утре. Патят дългия път, където не е ясно дали това ще сработи изобщо.

В резултат вместо установени практики ние отново изобретяваме велосипеда, а цената на технологичното решение става несравнимо по-висока. При това качеството не е гарантирано, че ще бъде по-добро.

Плата за аутсорс

При нас в GitHub имаме куп проекти, активно контрибуираме в опенсорс. Не само в нашите — и в чуждите също. Стремим се да споделяме инструментите, които използваме всеки ден. Считаме, че това е наш дълг и е много приятно за нас.

Всички в компанията контрибуират по един или друг начин — или с отзиви, или с документация, или с код. Смятаме, че това е нашата вноска за целия богат свят на опенсорс инструментите, които използваме. И считам, че внасяме достойно тази вноска.

Наричаме това кондензация на опит. Поначало един човек се учи на нещо, споделя с колеги, опитът става фолклорен. После записваме документация, а след това го извличаме в инструменти и забравяме за него, защото вече не мислим — всичко се отчита автоматично.

Популярността на технологиите и токсичността на разработчиците

— Защо точно Ubuntu? Какво още разглеждахте, преди да я изберете?

— (ДС) Ние бяхме група студенти, които харесват Linux. Дълго време използвахме Gentoo — това е дистрибутив, базиран на изходен код, който трябва да се компилира от нулата всеки път. Когато получихме няколко стотин сървъра, обновленията отнемаха месеци. Разбира се, в началото автоматизирахме и оптимизирахме всичко, но в крайна сметка осъзнахме, че трябва да променим нещо и, знаейки плюсовете и минусите на различните решения, просто взехме най-популярното. Тогава беше интуитивно — тъй като е най-популярното, ще се развива най-добре и всички недостатъци рано или късно ще се поправят.

Имаше такава база данни Resync DB. Те конкурираха с MongoDB и започнаха около същото време. Дълго време Resync бяха технологично по-добри.

Когато идваха потребители, те се опитваха да решат вътрешни системни проблеми, а в MongoDB решаваха много по-малко, но можеха условно да вкарат if, за да бъдат по-добри в синтетичните тестове. Затова популярността на MongoDB растеше. На най-простите случаи те показваха по-добри резултати, но отвътре бяха слаби. А Resync DB беше добър отвътре, но популярността му не нарасна.

В крайна сметка в MongoDB всичко стана добре, а Resync DB никой не помни. Компанията оповести фалит. Е, с Ubuntu е подобна история. На този дистрибутив има много фокус, затова решихме да го използваме.

— Какво мислите за последните политически промени, CoC и всичко такова?

— (ДС) Ну... никакъв негатив няма, всичко е нормално, всичко е ясно. Аз самият страдам от това, че понякога обиждам хората. Например, нещо ми се струва очевидно и започва да ме дразни, че хората не го разбират. Ядосвам се и получавам един негатив (но работя върху това).

Линус е много умен, в края на краищата работи с това от 30 години. Ясно е, че е рязък човек, не си крие думите в джоба. Вежливостта му е проблем, а общността работи върху това. Той сам всичко разбира и признава.

— Но, както разбрах от реакциите в дискусиите, много хора подкрепят идеята да говорят директно и рязко, и ако на някого това не му харесва — не е захарен, няма да се разтопи.

— (ДС) Не, това не е така. Аз, като човек, страдащ от липса на вежливост, разбирам, че това е много лошо. Това разваля общността. Има хора, на които им е все едно, но на повечето хора все пак им е важно да има емоционален комфорт.

Ето в кода има глупава грешка. Може да се напише: "Ребята, лошо е, че пропускаме такива прости неща, трябва да го поправим." А може да се напише: "Какъв идиот го направи?!". Една фраза. Човекът, който е направил тази грешка, може дори да е по-умен и опитен от теб, но просто е бил не в настроение, когато е сгрешил — кой знае какво му се е случило. И за него това ще бъде пряма обида. Защо е нужно това?

Трябва да се говорят нещата директно, но не трябва да се казва "Какъв идиот го написа". Скрити и овити в думи също няма смисъл, но и не трябва да се обиждат хората.

Защо девопсите трябва да се звънят всеки ден?

— (ДС) Сега имаме един малък офис, където лежат документи и седи офис-мениджър, който се занимава с тези документи.

В компанията работят 70 човека. 20 човека — това е екипът OPS. 30 човека — това са три DevOps екипа, всеки с около 10 човека. Останалите 20 — това са разработчици и продажби. 8 разработчици, отдел rnd — 4 човека. Нетехническите хора в цялата компания са 5-6 човека.

Ключовите пари се печелят от трите DevOps екипа. Процесите навсякъде са същите — всеки ден дълга среща, траеща час или час и половина. Но там разглеждат всички технически въпроси, и момчетата решават какво да правят нататък. И тъй като всички са на дистанционна работа – това е възможност за нормално общуване.

— Наистина ли е нужно всеки ден?

— (ДС) Да.

— С това всички са съгласни?

— (ДС) Да, всички се съгласяват, на всички е удобно. Но в някои дни митингът може да трае и 30 минути. Независимо от много интензивната комуникация в Слак, винаги искаме да се синхронизираме добре, да разберем какво се случи вчера. Искаме да се разбираме взаимно, а не просто да щракаме задачи. Това е културно важен момент.

— (СБ) В всеки момент може да се случи нещо, ситуацията може да се промени. Необходима е постоянна корекция.

— (ДС) Имаш ли добър анекдот по тази тема.

— (СБ) Да. Кардиохирург идва в автомобилен сервиз, и механикът му казва: «Слушай, занимаваме се с едно и също, само че ти оперираш сърцето на човек, а аз — сърцето на автомобила. Ти получаваш 10 000$ за операция, а аз за обслужване — 100 рубли.

Хирургът пита: «Искаш ли също да получаваш 10 хиляди за ремонт?» Механикът — разбира се. Хирургът сяда в колата, завърта ключа и казва — «прибирай.»

Същото е и при нас. В разработката можеш да вземеш задача и след две седмици да донесеш резултат. После всичко може да се поправи, защото плюс-минус три дни не влияят на нищо.

А в нашия случай всяко пропуснато сведение или неправилно решение относно предупреждение може да се превърне в много голям проблем. За да не се случи това, е необходима тясна, бърза и постоянна комуникация.

Трудно ли е да се премине на дистанционна работа

Трудно е да се управляват хора дистанционно. Но това е трудно, докато си в един офис, а те в друг, и съзнанието е замъглено. Седиш в Москва и ти се струва, че момчетата от Нижни Новгород работят зле, неефективно. В Москва виждаш усилията на хората около теб, а усилията на дистанционните работници — не. Приемаш само резултата.

В офиса много от комуникацията става неформализирано — някой по пътя към кухнята казва нещо на някого. Хората в другия офис нямат представа, не чувстват, и контекстът се губи.

В момента, когато вече бяхме готови да се откажем от офиса, всичките комуникации (дори между служители в едно помещение) минаваха през Google Meet. И когато изградихме цялата комуникация дистанционно, това заработи на 100%, всички бариери на неразбирателството бяха премахнати.

Намирането на всичко е сложно, но ако всичко се направи правилно — работи и не предизвиква никакъв дискомфорт.

Как отборите сами управляват своите средства

— Удалената работа е противоречив въпрос. Понякога компаниите се страхуват да пуснат хората си да работят отдалеч, защото мислят, че ще загубят контрол над тях. Но и тези, които го правят, също казват, че работата трябва да се организира съвсем по друг начин.

— (ДС) Решихме този проблем, като сме готови да споделяме с екипите финансите. Цялата ни икономика и система на мотивация е изградена почти като франчайз. Заплатите са достатъчно високи, плюс оставяме на момчетата свободни средства.

Екипът обслужва набор от проекти. Те знаят колко пари носи всеки от тези проекти. Те знаят точно своя дял от тези пари. Всички пари, които остават над заплатите им — остават в екипа и се разпределят между тях по определена система. Мотивите са абсолютно ясни — взели са проект за още 200 хиляди, добавили са още по десетина към заплатата. Направили са грешка — трябва да компенсират на клиента.

— (СБ) Ако започнеш да разочароваш момчетата, това веднага се усеща. Лишаваш се от възможността да получаваш допълнителни доходи. Но нашата система решава проблема с контрола напълно. Човек си прави план за всеки ден и ежедневните срещи са достатъчни, за да разберат кой какво прави.

— (ДС) В условията на бойни действия, сътрудниците в окопа не си лъжат.

— Значи имате открити заплати? Всички знаят колко получава всеки?

— (ДС) Завихме заплатите преди известно време. Има регионална разлика. Независимо от това, че се опитваме да плащаме изцяло московска заплата в регионите, все пак понякога се усеща известен дисонанс.

— (СБ) Сега всички знаят колко пари има екипът. Те виждат какъв дял от бонусите получават.

— (ДС) Тимлидът на всеки екип решава колко ще получат момчетата му и как да се разпределят бонусите. Ние намесваме се в този въпрос единствено с съвети, решението винаги остава на тимлида.

Защо хората се страхуват от обяви за работа

Честване на 10-годишнината на компанията през 2018 година

— Достатъчни ли са ви 70 души?

— (ДС) Не. Имаме план да назначим минимум 20 DevOps инженери за година. Но това е много трудно. Имаме достатъчно голям набор от кандидати, всички по един или друг начин знаят за нас. Но историята е същата като с клиентите. Много хора казват: "Страхуваме се да работим при вас, а вдруги не можем да се справим". Но ние не смятаме, че тук имаме нещо свръхинтелигентно.

Комуникация с кандидата

— Какъв трябва да бъдеш, за да се справиш?

— (ДС) Теоретично, човек трябва да бъде равномерно развит в разработката и експлоатацията. На практика, такива хора по света са единици, да не говорим за Русия. Особено тези, които са сеньори и в двете области. Аз дори не бих се причислил към тях.

В нашите обяви за работа винаги е написано ясно какво трябва да се знае. Работим много по тях и се стараем да пишем по същество.

— Може би обявите действително отблъскват, ако е описано колко много неща трябва да се знаят?

— (ДС) Не-не-не, не смятаме, че е необходимо да се знае много.

— (СБ) Интересуват ни не знанията, а мисленето, способността на човека да търси решения.

— (ДС) Интересува ни опитът в Линукс и проверяваме това с достатъчно прости задачи — просто с голямо количество. Нашият тест е доста дълъг, той отнема 8 часа на средния кандидат. И на финала гледаме как човекът се е справил с проблемите, как търси информация, какъв е неговият кръгозор.

Знанията могат да се натрупат много бързо, защото имаме много различни проекти и опитни колеги, които винаги могат да помогнат. Затова преди всичко се интересуваме от това ребята да могат бързо да разсъждават и да имат опит.

— Освен теста, как още ги оценявате?

— (ДС) Имаме три фази. Първо, разговаря екипният мениджър, пита за опита. След това тези, които са харесали екипния мениджър, преминават тестово задание. На финала говорят тимлидите, дават мнението си на екипния мениджър и ако те са единодушно положителни — това е повод да направим оферта на човека.

500 хиляди рубли за наем на бъдещия супермен.

— (ДС) Имаме много нетипично отношение към финансите, споделяме с екипите и не сме стиснати. Освен това отделяме на екипа 500 хиляди рубли за разширение на екипа. Тоест, това е грант, за да могат да намерят човек, да го обучат, докато той се вписва.

— 500 хиляди на човек?!

За да спечели екипът много пари, им е необходимо да вземат повече проекти. За това им трябва повече хора. А за да вземат повече хора — им трябват повече пари. Това е затворен кръг. За да се прекъсне този кръг, ние даваме пари за новия човек. Докато той се вписва, те могат да вземат още проекти и вече от тези пари да му плащат заплата. Тоест, това е компенсация, докато новичкото не започне да носи пари.

— А не е ли това прекалено много за девопсите? Те са натоварени всеки ден, в боеви условия, а им се налага да се занимават и с финансово управление.

— (ДС) Това е работа на тимлид, а той вече не е съвсем девопс. Тимлидите по-скоро се насочват към партньорство, за да имат опции. Затова считаме, че за тях е нормално. А обикновените членове на екипа не са засегнати от това.

Грубо казано, те знаят — ако колега се откаже, следващия месец получават неговата заплата. Разбира се, ще им се наложи да работят повече. А когато намерят заместник, им връщат тези пари обратно.

Когато даваме на тимлидите 500 хиляди, те не желаят да наемат човек, който няма да се справи. Понякога им е по-лесно да отсеят 20 души и да вземат един. Имало е случаи, когато с ейчара са разговаряли 100 души, 30 от тях са преминали техническото изпитване, 20 са се справили, а всичките, освен един, ги е отсял тимлида. Това е страшно. Тимлидите много се страхуват да поемат рискове. Обсъдихме темата и всички сякаш разбраха, че това е грешка. Много хора се представят на интервюто по различен начин от това, как ще работят след това. Затова трябва да дадем шанс и да рискуваме.

— Не започват ли тимлидите да злоупотребяват? Получаваш 500 хиляди, дълго време не наемаш, получаваш още 500 хиляди.

— (ДС) Те получават парите само веднъж. Ние казваме — «В момента имате десет души, а трябва 11. Има план за продажби, ще идват още проекти и трябва да сте готови. Ето 500 хиляди за единадесетата позиция». Втори път не можеш да ги получиш. Ако някой се откаже, вече е проблем на екипа, те решават въпросите в рамките на своя бюджет.

Това е като игра на монополия.

— (СБ) Смятаме, че тимлидът трябва да бъде ангажиран с финансите. При нас хората получават заплатите си от средствата, които изкарват. И степента на разходите по проекта е много важна. Клиентът идва с една инфраструктура, а след година инфраструктурата му става десет пъти по-голяма. Ако тимлидът не участва във финансовите въпроси, той не може адекватно да оцени разходите за поддръжка.

— (ДС) Случва се отборът да се бори с проблемите на клиента в продължение на месеци, да осъзнава, че получава условни сто хиляди за това, и това никак не отговаря на момента. И колкото и да е болезнено, или трябва да повишат цената, или да се разделят. И момчетата вземат тези решения сами. Дори при положение, че са всички на дистанционна работа. И считаме, че това е нашето по-голямо постижение. Имаме наистина автономни и мотивирани екипи.

— Да. И от това звучи така, че трябва да бъдеш супермен, за да можеш да работиш при вас. И техническите умения, и самоорганизацията, и финансовата грамотност.

— (СБ) При нас можеш да станеш супермен. Но дори и тези тимлидери, които умеят да го правят, започнаха като обикновени инженери. На човек му е нужно година-две, за да се трансформира в такъв супермен.

— Тимлидерите-партньори са израснали от обикновени инженери. Могат ли те да бъдат наети веднага за такава позиция?

— (ДС) Такова нещо при нас още не е имало, всички са пораснали от инженери. Но разглеждаме случая да се обединим с малка компания, която да стане просто още един наш екип. Бихме искали да опитаме нещо такова.

— Можете ли да вземете човек, ако той е добър инженер, но не е достатъчно организиран за нивото на такива екипи?

— (ДС) Ние не се страхуваме от неорганизирани хора, при нас постоянно има поток от задачи. Много бързо се установява, дали можем да помогнем на човека да се организира. Ако всеки ден той разказва какво е направил, без в действителност да прави нищо, ще му стане неудобно.

Когато виждаш, че всички седят в една лодка и гребат, не ти е удобно да хвърлиш веслото. В такива условия дори и неорганизираните по природа хора стават организирани. А ако не, просто не.

Ние ужасно мразим повърхностността — и у хората, и в работата, и в себе си. И когато попаднат тук, хората много бързо се развиват, три пъти по-бързо, отколкото на всяко друго място. При нас наистина година е равностойна на три по опит и способности.

Ние много не обичаме повърхностни мидлове. Според нас — мидл е човек, който вече може много. Ще кажа каквото е — пазарът на DevOps е ужасно разтеглен. Има мидли, които се смятат за джуниъри. Има джуниъри, които се смятат за сенери. Човек, който идва при нас, бързо разбира реалното си ниво.

Това не означава, че не вземаме джуниъри — приемаме с удоволствие и ще взимаме още повече. Вече създаваме специален екип „DevOps-акселератор“ и определяме проекти за него, където можем да рискуваме, където клиентът е готов да рискуваме. Вероятно дори ще се появи специална услуга за това. Нещо като „Флант-лайт“.

— Искате ли да станете голяма корпорация?

— (ДС) Искаме, но с едно предупреждение. Много не искаме да изгубим културата си. Ние определено ще растем, но запазването на техническата и работната култура е дори по-важно от самото развитие.

Животът е само един, не можеш да спечелиш всичките пари на света, а искаш да го прекараш до добри хора. Ние категорично не приемаме бюрокрацията и симулацията на полезна работа. Има абсолютно хоризонтални връзки между нас. Можеш да изразиш мнението си дори по най-рязкия начин пред ръководството: същността е по-важна от формалностите.

— (СБ) Но за това са нужни много добри аргументи.

— (ДС) Несъмнено! И дистанционната работа е нужна, защото ние така живеем, така виждаме света. Дима Шурупов живее в Тайланд, аз в Германия. Саша Баталов е в Москва, а HR директорът е в Тюмен.

Смятаме, че живеейки на тази планета, искаме да прекараме живота си, като го опознаем. Не трябва да живееш при условия, при които не ти е приятно да ходиш на работа. Затова искаме да работим с желание. Конфликтите на работа със сигурност не са приятни, затова правим всичко възможно на работата да няма конфликти. Имаме спорове и битки, но не и конфликти.

— Не ви ли се струва, че да станеш голямо име означава не само да предоставяш услуги, но и да произвеждаш? Че е нужно не само да прекараш живота си и да видиш планетата, но и да оставиш нещо след себе си?

— (ДС) Това е много чувствителна тема за нас, защото сме сервизна компания. Но ние разработваме много софтуер, а по същество нашият продукт е услуги с напълно различна ефективност. Никога не сме продавали часове или хора. Винаги идват клиенти и питат — "може ли да купим сто часа"? Не, не може, не продаваме часове.

Ние продаваме резултати. Резултатът е в това, че сме решили проблема и облекчили болката. И решаваме не така, както ни казаха, а както сами знаем. Нашият продукт е нашият опит. И със сигурност ще правим готови решения, SaaS-продукти, имаме много идеи. Но нямаме нужда да бързаме. Предстоят ни много десетилетия.

Източник: habr.com