В свят, в който само собствен бизнес може да те направи истински богат, хората все още предпочитат да работят на наем. На първо място, не всички са щастливи да бъдат бизнесмени, а животът трябва да продължи. На второ място, на работа всичко е ясно и безопасно — изпълняваш своята роля, а повечето рискове поемат други. Тук произлизат старите, наслоени конфликти: собствениците искат служителите да са мотивирани, сякаш работата е тяхното собствено дело; служителите искат да правят това, за което им плащат, и не повече.
Тези класически отношения имат вариации — опции, проценти, бонуси, които малко напомнят, че собствениците и служителите са в една лодка. Но има и по-нетипични ситуации.
Компанията Флант се състои от няколко екипа DevOps, които обслужват чужди производствени проекти. Те се изградили от група ентусиаст-студенти и любители на Linux, а сега са създали структура „бизнеси в бизнеса“, просто защото така е по-удобно и честно. Дима Столяров и Саша Баталов ни разказаха как става това.
Флант попада в най-добрите ИТ работодатели за 2018 с 4.68. Според оценките на компанията на „Моя кръг“, служителите вярват, че компанията прави света по-добър, а също така ценят Флант за интересни задачи, добри отношения в колектива, съвременни технологии и връзка с топ-мениджмънта.
Група студенти-линуксоида
Дмитрий Столяров (технически директор) по време на своя доклад
— (Дима Столяров) Винаги сме се занимавали с Linux и отворен код, но започнахме с много смешна тема, за която сега ни е малко неудобно. Някак си смятахме, че трябва да внедряваме Linux в офисите вместо Windows. Първоначалното име на компанията беше TrueOffice — „истински офис“. После осъзнахме, че никой не се нуждае от това. Това беше през 2006, аз бях на 19 години. Само около 2012-13 дойде осъзнаването как да правим бизнес, какви технологии са нужни на света.
Александър Баталов (изпълнителен директор) пред щанда на компанията на конференцията
— (Саша Баталов) Освен технологиите, има огромен пласт в областта на маркетинга, продажбите и икономиката, на които никой никога не ни е учил, освен курс в университета, но не знам доколко са приложими и полезни.
Първоначално ни се струваше, че всичко това е ненужно, но после се наложи да се учим на практика, да четем книги, понякога вече след като сме получили удари. Изобщо, преминахме през дълъг и трънлив път, опитвахме много неща, които не бяха правилни.
— (ДС) Но постепенно, с нарастващата квалификация, специализирахме се в Linux и сега се занимаваме само с хайлоуд и високонапрегнати уеб проекти. И когато появи Kubernetes, бързо разбрахме, че това е основата, която толкова ни липсваше.
— Защо имаше такъв интерес към Linux? Идеологически или технологически?
— (ДС) Компанията има двама основатели — Дима Шурпов и аз. Дима Шурпов имаше по-голям интерес към опенсорса. А на мен ми харесваше именно Linux, технологично, как е всичко устроено. И се получи съчетание: Дима харесва идеологията, а аз — технологията. Обичам опенсорса като идея, но за мен технологичната страна винаги е била по-важна.
Ейнщайн каза: «Трябва да правим нещата колкото е възможно просто, но не по-просто». Ето, Linux е построен толкова просто, надеждно и прозрачно, че аз се наслаждавам на него. Всички ни харесваше, и ние се преобразихме от банда студенти в голяма компания. Сега сме вече 70. За ИТ, за специализирани услуги — това е достатъчно много.
— Как беше всичко по време на бандата студенти?
— (ДС) Ами как обикновено е при студентите — весело и динамично.
— (СБ) Огромно количество алтруизъм, желание да завладеем интернет, да покорим технологичните върхове. Забърквахме се в много сложни задачи — случвало се е да поемем сериозни (но много интересни!) проекти в сферата на системната интеграция, правейки ги за стотинки. Опитвахме се да правим собствени фреймуарки, абсорбирахме всички технологии, които научавахме, и веднага търсехме приложение за тях.
— А по търговски как беше всичко?
— (ДС) Да, но в ранните етапи не ни беше нужна нищо. В тези времена за мен 40 хиляди рубли бяха напълно нормален доход, живеех добре.
— (СБ) А аз мислех, че с хиляда долара може да се направи всеки сайт, който само си представиш.
— (ДС) През 2013 година нямахме пари, за да наемаме свободно в Москва. Всички познати, които можехме да вземем, вече бяхме взели. Решихме да отворим офис в Нижни Новгород. Отидохме там, отворихме, започнахме да наемаме. После разбрахме, че е трудно да живеем с два офиса, и решихме да живеем изцяло без офиси.
Разбира се, понабили сме доста шишета. Само през 2016 година, за мое срам, прочетох Remote. Плаках и се смеех, защото преминахме по същия път. Всеки абзац се припокриваше с моя личен опит.
— (СБ) Във всеки абзац имаше нашите белези.
Какво прави Flant
Ние предоставяме управление на високонапрегнати продукции "под ключ". Това се различава от обичайната аутсорсинг практика, защото живеем с клиентите много дълго време и работим в тясно сътрудничество, хората ни доверяват едно от най-важните си неща. От начина, по който работим, до голяма степен зависи техният бизнес.За да изградите качествена експлоатация на продукцията, са необходими 15-20 девопса, специалисти по бази данни, по Kubernetes, помощен персонал и така нататък. И ако компанията е малка, където разработчиците са само два-три десетки — това е невъзможно. И тук идваме ние и спасваме. За около 150 хиляди.
По-рано нашата мисия беше да създадем компания, в която на нас самите да е удобно да работим, колкото и глупаво да звучи. Сега, когато това стана реалност, мисията ни е да направим технологии на равнище Google и Facebook достъпни за малкия бизнес, стартиращи компании в ранните етапи.
Хората могат да се концентрират върху продукта си, а не на преодоляване на проблеми, които не е нужно да преодоляват.
Много от момчетата, които идват при нас, се учудват – колко много различни неща има, какви натоварвания навсякъде. Имаме над 50 проекта в продукция, повече от 70 клъстера Kubernetes. Винаги може да се направи нещо. Отвориш рисувалката, начертаеш микросервисна архитектура, съставиш списък от 200 технологии – и тръгваш. Но това винаги води до проблеми и последици.
Трикът е от една страна да осигурим максимална стабилност, надеждност и простота, а от друга – високо ниво на иновации. Е, гордеем се, че можем да го правим. Ние правим това навсякъде и масово, като условна Икеа.
Кому са нужни девопсите на аутсорсинг
— Струва ми се, че големите компании предпочитат да имат девопси в екипа.
— (СБ) Ясно е, че големи играчи, като Avito или Badoo, могат да наберат свой екип от девопси. Малките компании с огромни инвестиции също могат – но те ще наберат, но не е факт, че ще им стигнат силите да се справят.
Смятаме, че дори големите компании е по-добре да се обръщат към експерти, които имат опит. На малките компании, които развиват бизнес в уеб решения, просто им е необходимо да се обръщат към опитни хора. Защото всяка проста грешка в ключовата система е загуба на пари.
— (ДС) Знаем, че хората в Русия се страхуват от аутсорсинг — заради негативен опит и по други причини. Но от нас клиентите не си тръгват. През десетте години, единствените причини за заминаване са две: или сме преминали, или те са затворили, защото идеята не е сработила.
— А кой идва при вас по-често — малки или големи компании?
— (ДС) Сега е едно и също. Но малките просто ни се страхуват, мислят, че ние...
— (СБ)... сме големи, сложни, недостъпни и летим в облаците.
— (ДС) Да, минавате покрай шоурум с Майбах и не влизате вътре, не питате за цената, защото не може Майбах да струва 500 хиляди рубли.
— Разбира се, че не може.
— (СБ) Но веднага щом се появи в каршеринга, човек може да си позволи да се вози с него.
— (ДС) Да, разбира се, ние не сме Майбах — ние сме Икеа. У нас също се е получило просто, надеждно и достъпно. В общи линии, броят на компаниите, които се обръщат към нас от ТОП-50 и малки компании — е същият. Но основно разчитаме на малкия бизнес и работим основно с тях, а с големите се стараем да не си сътрудничим.
— Защо?
— (ДС) Много бюрокрация.
— (СБ) В голямата компания има много нива, на които е разпределена отговорността, обратната връзка е много дълга и често хората започват да спорят относно технологията: 'А да преценим, нека да напишем стратегия и план за година напред, нека да правим нещата така, защото е по-красиво за корпоративната култура, така изглежда нашата практика'. И започват да усложняват неща, които могат да се решат по простия, кратък начин, така че 80% от резултата да е готов още утре. Поемат по дългия път, където не е ясно дали изобщо ще работи.
В резултат вместо отработени практики, ние отново изобретяваме колелото и стойността на технологичното решение става несравнимо по-висока. При това, качеството не е задължително да бъде по-добро.
Такса за аутсорсинг
На нашия GitHub имаме много проекти, активно допринасяме в опенсорс. Не само в нашите — в чуждите също. Стремим се да споделяме инструментите, които използваме всеки ден. Считаме, че това е наш дълг и ни е много приятно да го правим.Всички хора в компанията по един или друг начин допринасят — било с отзиви, документация или код. Смятаме, че това е нашето заплащане за целия богат свят на опенсорс утилити, които използваме. И аз смятам, че достойно плащаме за това.
Наричаме това кондензация на опит. Първоначално един човек е научил нещо, споделил с колегите, опитът е станал фолклорен. След това написахме документация, а после го извлекохме в утилити и забравихме за съществуването, тъй като вече не мислим — всичко се отчита автоматично.
Популярността на технологиите и токсичността на разработчиците
— Защо точно Ubuntu? Какво още разглеждахте преди да я изберете?
— (ДС) Бяхме група студенти, които обичат Linux. Дълго време използвахме Gentoo — това е дистрибутив, базиран на източници, и всеки път трябва да се компилира от нулата. Когато имахме няколко стотин сървъра, обновлението отнемаше месеци. Разбира се, първоначално всичко автоматизирахме и оптимизирахме, но в крайна сметка осъзнахме, че трябва нещо да се промени и, знаейки плюсовете и минусите на различните решения, просто взехме най-популярното. Тогава беше интуитивно — щом е най-популярно, значи ще се развива най-добре и всички недостатъци рано или късно ще се поправят.
Имаше такава база данни Resync DB. Те конкурираха с MongoDB и започнаха приблизително по едно и също време. Дълго време Resync бяха технологически по-добри.
Когато идваха потребители, те се опитваха да решат вътрешни системни проблеми, а в MongoDB решаваха много по-малко от тях, но можеха условно да поставят if, за да бъдат по-добри в синтетичните тестове. Затова популярността на MongoDB нарастваше. В най-простите случаи те показваха по-добри резултати, но отвътре бяха слабички. А Resync DB отвътре беше добър, но популярността му не растеше.
В крайна сметка вътрешно всичко в MongoDB стана добре, а Resync DB никой не помни. Компанията фалира. Е, с Ubuntu историята е подобна. В този дистрибутив има много фокус, затова решихме да го използваме.
— Как ви се струват последните политически промени, CoC и всичко такова?
— (ДС) Е, всичко е наред, всичко е ясно. Аз самият често наранявам хора, защото за мен нещата изглеждат очевидни и се ядосвам, когато другите не ги разбират. Ядосвам се и така се създава негативна атмосфера (но работя по въпроса).
Линус е много умен, в крайна сметка той работи с това от 30 години. Ясно е, че е рязък и не премисля думите си. Учтивостта му страда и общността работи над това. Той сам го осъзнава и признава.
— Но, както разбрах от реакцията в дискусиите, много хора подкрепят идеята да се говори директно и рязко, и ако на някого това не му харесва — нека се справя.
— (ДС) Не, не е така. Аз, като човек, страдащ от липса на учтивост, разбирам, че това е много лошо. Това разваля общността. Има хора, на които им е все едно, но на повечето е важно да имат емоционален комфорт.
Ето в кода има глупава грешка. Можеш да напишеш: „Хей, лошо е, че пропускаме такива основни неща, трябва да го поправим“. А можеш да напишеш: „Кой идиот го направи?!“. Една фраза. Човекът, който е направил тази грешка, може би е дори по-умен и опитен от теб, но просто не е бил в настроение, когато е сбъркал — какво ли не се е случило. И за него това ще бъде директна обида. Защо е нужно това?
Трябва да говорим нещата директно, но не трябва да казваме „Кой идиот го написа“. Няма смисъл да се крие или да се обвива, но и да се обиждат хората не трябва.
Защо девопсите трябва да се събират всеки ден?
— (ДС) Сега имаме един малък офис, където са документите и седи офис-мениджър, който се занимава с тези документи.
В компанията работят 70 човека. 20 от тях са в екипа OPS. 30 човека — три DevOps екипа, по около 10 човека. Останалите 20 са разработчици и продажби. 8 разработчици, отдел RND — 4 човека. Нетакаемите хора в цялата компания са 5-6.
Ключовите средства идват от трите DevOps екипа. Процесите са еднакви навсякъде — всеки ден има дълга среща, за час и половина. Но там разискват всички технически въпроси и екипите решават какво да правят по-нататък. И тъй като всички са на дистанционна работа – това е възможност за нормална комуникация.
— Наистина ли е необходимо всеки ден?
— (ДС) Да.
— Всички ли са съгласни с това?
— (ДС) Да, всички са съгласни и се чувстват комфортно. Но в някои дни срещата може да продължи и 30 минути. Въпреки много интензивната комуникация в Slack, все пак искаме да се синхронизираме добре и да разберем какво се е случило вчера. Искаме да се разбираме помежду си, а не просто да отметнем задачите. Това е културно важен момент.
— (СБ) Във всеки момент може да се случи нещо, ситуацията може да се промени. Необходима е постоянна корекция.
— (ДС) Имаш ли добър виц по темата?
— (СБ) Да. Кардиохирург идва в автоцентър и механикът му казва: "Слушай, занимаваме се с едно и също, само че ти оперираш сърцето на човека, а аз - сърцето на автомобила. Ти получаваш 10 000$ за операция, а аз за обслужване - 100 лева."
Хирургът пита: "Искаш ли също да получаваш 10 хиляди за ремонт?" Механикът отговаря - разбира се. Хирургът сяда в колата, запалва я и казва - "пробвай да ремонтираш".
Също както и при нас. В разработката можеш да вземеш задача и след две седмици да донесеш резултат. После всичко може да се поправи, защото плюс-минус три дни не оказват влияние.
А в нашия случай всяко пропуснато предупреждение или неправилно решение по предупреждение може да се превърне в много голям проблем. За да се избегне това, е необходима близка, бърза и постоянна комуникация.
Трудно ли е да преминеш на дистанционна работа?
Трудно е да се управляват хора дистанционно. Но това е трудно, докато ти си в един офис, а те в друг, и има замъгляване на съзнанието. Сидиш в Москва и ти се струва, че момчетата от Нижни работят зле, неефективно. В Москва виждаш усилията на хората около теб, а усилията на дистанционните работници - не. Приемаш само резултата.
В офиса много комуникации протичат неформализирано - някой казва нещо на друг, докато върви към кухнята. Хората в другия офис това не виждат, не усещат и контекстът се губи.
В момента, когато вече бяхме готови да се откажем от офиса, всички комуникации (дори при служителите в една и съща стая) минаваха през Google Meet. И когато организирахме цялата комуникация дистанционно, това заработи на 100%, всички бариери на недоразумението бяха премахнати.
Да се организира всичко е сложно, но ако всичко бъде направено правилно - работи и не предизвиква никакъв дискомфорт.
Как отборите сами управляват своите финанси.
— Отдалечената работа — противоречив въпрос. Понякога компаниите се страхуват да пуснат хората у дома, защото смятат, че ще загубят контрол над тях. Но онези, които пускат, също казват, че работата трябва да се осъществява по съвсем различен начин.
— (ДС) Тази проблема решихме, като сме готови да споделяме с екипите средствата. Цялата ни икономика и система за мотивиране е изградена почти като франчайз. Заплатите са доста високи, плюс оставяме на момчетата свободни средства.
Екипът обслужва пул от проекти. Те знаят колко всеки от тези проекти генерира доходи. Те точно знаят каква е тяхната част от тези средства. Всички средства, които остават след заплатите им — остават в екипа и се разпределят между тях по определена система. Мотивацията е абсолютно пряка — взели са проект на стойност още 200 хиляди, добавили са още по десет в заплатата. Направили са грешка — трябва да компенсират на клиента.
— (СБ) Ако започнеш да подводиш момчетата, това веднага се усеща. Лишаваш се от възможността да получаваш допълнителен доход. А проблемът с контрола нашата система разрешава напълно. Човек си прави план за всеки ден, а ежедневните срещи са достатъчни, за да се разбере кой какво прави.
— (ДС) В условията на бойни действия другарите в окопа не лъжат.
— Получава се, че имате открити заплати? Всички знаят, кой колко получава?
— (ДС) Затворихме заплатите преди известно време. Има регионална разлика. Въпреки че се стремим да плащаме напълно московска заплата в регионите, все пак има известен дисонанс.
— (СБ) Сега всички знаят, колко средства има екипът. Те виждат каква част от бонусите получават.
— (ДС) Тимлидът на всеки екип решава колко ще получат момчетата му и как да разпределят бонусите. Ние влизаме в този въпрос единствено с съвети, решението винаги остава за тимлида.
Защо хората се страхуват от вакансии
Честване на 10-годишнината на компанията през 2018 година
— 70 човека ви стигат?
— (ДС) Не. Планираме да вземем за година минимум 20 DevOps инженери. Но това е много сложно. Имаме достатъчно голям пул от кандидати, всички знаят за нас по един или друг начин. Но тук историята е като с клиентите. Много хора казват: "страхуваме се да работим при вас, да не успеем". Но ние не смятаме, че тук имаме супер космически неща.
Кореспонденция с кандидата
— Какъв трябва да бъдеш, за да успееш?
— (ДС) Теоретично, човекът трябва да бъде равномерно развит в разработката и експлоатацията. На практика такива хора по света са единици, а в България дори още по-малко. Особено ако става дума за сеньори в двете области. Дори не бих се отнесъл към тях.
При нас в обявите винаги е добре описано какво е необходимо да се знае. Работим много по тях и се стараем да пишем по същество.
— Може би обявите наистина плашат, ако е описано колко много трябва да се знае?
— (ДС) Не-не-не, не смятаме, че е нужно да се знае много.
— (СБ) Интересуват ни не знанията, а начинът на мислене и способността на човека да търси решения.
— (ДС) Интересува ни опитът с Линукс, и проверяваме това с достатъчно прости задачи — просто с голямо количество. Нашият тест е доста дълъг, средно отнема 8 часа на кандидат. И накрая гледаме как човекът се справя с проблемите, как търси в Google и какъв е неговият мироглед.
Знанията бързо могат да се набавят, защото имаме много различни проекти и опитни колеги, които винаги ще помогнат. Затова гледаме предимно да се ориентират бързо и да имат опит.
— Освен теста, как още го установявате?
— (ДС) Имаме три етапа. Първо, комуникация с HR, който иска да чуе за опита. После, тези, които се харесат на HR, минават тестовото задание. В края, тимлидърите обсъждат и споделят мнения с HR, и ако са единодушно позитивни — това е повод за оферта.
500 хиляди рубли за наем на бъдещ супермен
— (ДС) Имаме много нетипично отношение към финансите, споделяме с екипите и не сме стиснати. Освен това, отделяме на екипа 500 хиляди рубли за разширяване на състава. Това е грант, за да могат да намерят човек, да го обучат, докато той се интегрира.
— 500 хиляди на човек?!
За да спечели екипът много пари, трябва да поеме повече проекти. За това им трябват повече хора. А за да вземат повече хора — трябва повече пари. Това е затворен цикъл. За да разплетем този цикъл, ние даваме пари за новия човек. Докато той се интегрира, те могат да поемат още проекти и след това да му платят заплата от тези пари. Тоест, това е компенсация, докато новакът не носи пари.
— А това не е твърде много за девопсите? Те са натоварени всеки ден, всеки ден в бойни условия, а се налага да се занимават и с финансов мениджмънт.
— (ДС) Това е работа на тимлид, който вече не е точно девопс. Тимлидите по-скоро се насочват към партньорство, за да получат опции. Затова считаме, че за тях е нормално. Но това не се отнася за редовите членове на екипа.
Грубо казано, те знаят, че ако някой колега напусне, следващия месец ще получат неговата заплата. Разбира се, ще трябва да работят повече. А когато намерят заместител, връщат му обратно тези пари.
Когато даваме на тимлидите 500 хиляди, те не искат да наемат човек, който няма да се представи добре. Понякога им е по-лесно да отсеят 20 души и да изберат един. Беше така, че с HR е разговаряно с 100 души, 30 от тях се явили на техническо задание, 20 преминали, а тимлида отсявал всички, освен един. Това е ужасно. Тимлидите много се страхуват да рискуват. Обсъдихме темата и всички изглежда разбраха, че това е грешка. Много хора не се представят на интервюто така, както ще работят после. Затова трябва да им се даде шанс и да се рискува.
— А тимлидите не започват ли да злоупотребяват? Получаваш 500 хиляди, много дълго време не наемаш, получаваш още 500 хиляди.
— (ДС) Те получават пари само веднъж. Казваме — 'В момента имате десет души, а трябва 11. Има продажбен план, ще идват нови проекти, и трябва да сте готови. Ето 500 хиляди за единадесетата позиция'. Втори път вече не ги получавате. А ако някой си отиде, това вече е проблем на екипа, те решават въпроса в рамките на своя бюджет.
Това е като игра на монопол.
— (СБ) Считаме, че тимлидът трябва да е запознат с финансите. При нас хората получават заплатата си от парите, които печелят. И степента на разходите по проекта е много важна. Клиентът идва с една инфраструктура, а след година неговата инфраструктура е десет пъти по-голяма. Ако тимлидът не участва във финансите, няма да може адекватно да оцени цената за обслужване.
— (ДС) Случва се екипът да се бори с проблемите на клиента в продължение на няколко месеца, осъзнавайки, че им плащат условни сто хиляди, което никак не съответства на случващото се. И колкото и да е болезнено, или трябва да увеличим цената, или да се разделим. И момчетата вземат тези решения сами. При това, те са напълно на дистанционен режим. Смятаме, че това е нашето най-голямо постижение. Имаме наистина автономни и мотивирани екипи.
— Да. И от това звучи така, че трябва да бъдеш супермен, за да работиш при вас. И техническите умения, и самодисциплината, и финансовата грамотност.
— (СБ) При нас можеш да станеш супермен. Но дори и тези тимлидове, които знаят как да го правят, започнаха като обикновени инженери. На човек му трябват година-две, за да се превърне в такъв супермен.
— Тимлидовете партньори произлизат от обикновени инженери. Могат ли те да бъдат наети веднага на такава позиция?
— (ДС) Такова нещо при нас още не е било, всички произлизат от инженери. Но разглеждаме случая да се обединим с малка компания, която да стане просто още един наш отбор. Бихме искали да опитаме такова.
— Можете ли да вземете човек, ако той е добър инженер, но не е достатъчно организиран за нивото на такива отбори?
— (ДС) Не се страхуваме от неорганизирани хора, при нас има поток от задачи. Много бързо се установява дали можем да помогнем на човека да се организира. Ако всеки ден разказва какво е направил, без наистина да прави нещо, ще се срамува.
Когато виждаш, че всички гребат в една и съща лодка, не ти е удобно да оставиш греблото. В такива условия дори неорганизираните по природа хора стават организирани. А ако не, то не.
Ние страшно не търпим повърхностността — в хората, в делата и в себе си. И когато влязат тук, хората бързо се развиват, по-три пъти по-бързо от всяко друго място. Реално имаме година опит за три.
Ние много не харесваме повърхностни мидъли. От нашата гледна точка — мидъл е човек, който вече много може. Ще кажа както е — пазарът на DevOps е ужасно замазан. Има мидъли, които мислят за себе си като за джуниори. Има джуниори, които смятат себе си за сеньори. Когато човек дойде при нас, много бързо разбира своя реален уровень.
Това не означава, че не взимаме джуниори — взимаме с удоволствие и ще взимаме още повече. Вече създаваме специален екип 'DevOps акселератор' и ще отделим проекти, на които можем да рискуваме, където клиентът е готов да рискуваме. Вероятно дори ще се появи специална услуга за това. Някакво 'Флант-лайт'.
— Искахте ли да станете голяма корпорация?
— (ДС) Искахме, но с едно уговорка. Много не искаме да загубим културата си. Определено ще растем, но запазването на техническата и работната култура е дори по-важно от самото развитие.
Животът е единствен, не можеш да изкараш всичките пари, а искаш да го прекараш в компанията на добри хора. Ние категорично отхвърляме бюрокрацията и симулацията на полезна работа. Имаме абсолютно хоризонтални връзки. Можеш да изразиш мнението си пред ръководството, дори и по най-острия начин: същността е важна, а не формалностите.
— (СБ) Но за това трябва да имаш много добри аргументи.
— (ДС) Без съмнение! И дистанционната работа също е необходима, защото така живеем, така виждаме света. Дима Шурупов живее в Тайланд, аз в Германия. Саша Баталов е в Москва, а HR-директорът в Тюмени.
Смятаме, че живеейки на тази планета, искаме да прекараме живота си, виждайки я. Да живееш в условия, при които не ти е приятно да ходиш на работа — не е нужно. Затова искаме хората да искат да идват на работа. Да имаш конфликти на работа — определено е неприятно, затова правим всичко възможно, за да няма конфликти. Имаме спорове и дебати, но не конфликти.
— Не мислите ли, че да станеш голямо име означава не само да предлагаш услуги, но и да произвеждаш? Че е нужно не само да прекараш живота си и да видиш планетата, но и да оставиш нещо след себе си?
— (ДС) Това е много болезнена тема за нас, защото сме сервизна компания. Но ние разработваме много софтуер и по същество нашият продукт — това са услуги с напълно различна ефективност. Никога не сме продавали часове или хора. Винаги идват клиенти и питат — "може ли да купим сто часа"? Не, не може, не продаваме часове.
Продаваме резултат. Резултатът е, че премахнахме болката, решихме проблема. И ние решаваме не така, както ни казват, а както само знаем. Нашият продукт — това е нашият опит. И ние без съмнение ще правим готови решения, SaaS-продукти, имаме много идеи. Но нямаме нужда да бързаме. Пред нас има много десетилетия.
Източник: habr.com
