"Отворена организация": Как да не се изгубите в хаоса и да сплотите милиони

Настъпи важният ден за Red Hat, руската общност с отворен код и всички участващи – на български език излезе книгата на Джим Уайтхърст „Отворена организация: Страст, която носи плодове“. Тя подробно и живо разказва как ние в Red Hat даваме път на най-добрите идеи и на най-талантливите хора, а също така как да не се изгубим в хаоса и да обединим милиони хора по целия свят.

А тази книга – е за живота и практиката. В нея има много съвети за всички, които искат да се научат как да изградят компания по модела на отворена организация и да я ръководят ефективно. По-долу – няколко важни принципа, посочени в книгата, които можете да вземете под внимание вече сега.

Историята на наемането на Джим в компанията е забележителна. Тя показва, че в света на отворения код няма фанфари, но има нов подход към лидерството:

„След разговора с рекрутера изразих интерес към интервю-то, а той попита дали бих имал нещо против да отида в неделя в централата на компанията Red Hat в град Роли, Северна Каролина. Помислих си, че неделята е странен ден за среща. Но тъй като все пак планирах да летя в понеделник за Ню Йорк, всъщност ми беше по пътя, и се съгласих. Седнах на самолета от Атланта и кацнах на летището Роли-Дърам. Оттам взех такси, което ме остави пред сградата на компанията Red Hat в кампуса на Университета на Северна Каролина. Беше неделя, 9:30 сутринта, и никой не беше наоколо. Светлината беше изключена и, след проверка, установих, че вратите са заключени. Първоначално реших, че се шегуват с мен. Като се обърнах, за да се върна в таксито, видях, че то вече беше си отишло. Скоро започна да вали, а аз нямах umbrella.

Само когато се наканих да отида някъде, за да хващам такси, Мету Шулик, по-късно председател на съвета на директорите и главен изпълнителен директор на компанията Red Hat, се появи с колата си. „Здравей,“ поздрави той. „Искате ли да пием кафе?“ Това ми се стори странно начало на интервю, но разбирах, че определено имам нужда от кафе. В крайна сметка, помислих си, после ще ми е по-лесно да хващам такси за летището.

В неделя в Северна Каролина сутрин е сравнително спокойно. Отне ни известно време, за да намерим кафене, което отваряше по-рано от обяд. Кафенето не беше най-доброто в града и не беше най-чистото, но работеше и там можеше да се пие прясно сварено кафе. Седнахме на маса и започнахме разговор.

След около половин час осъзнах, че ми харесва как протича всичко; интервюто не беше традиционното, но самият разговор се оказа доста интересен. Вместо да обсъждаме тънкостите на корпоративната стратегия на Red Hat или имиджа ѝ на Уолстрийт – с други думи, нещата, за които бях подготвен – Мати Шулиг повече питаше за моите надежди, мечти и цели. Сега ми е ясно, че Шулиг оценяваше дали ще се впиша в субкултурата и стила на управление на компанията.

След като приключихме, Шулиг съобщи, че иска да ме запознае с главния юрисконсулт на компанията Майкъл Кенингам и предложи да се срещнем с него веднага, на ранния обяд. Съгласих се и се приготвихме да отидем. Тогава моят събеседник откри, че няма портфейла си. "Оups, - каза той. - Нямам пари. А вие?" Това ме изненада, но отговорих, че имам пари и нямам нищо против да платя за кафето.

След няколко минути Шулиг ме остави в малка мексиканска закусвалня, където се срещнах с Майкъл Кенингам. Но отново нямаше никакво традиционно интервю или делова среща, а вместо това се състоя още един интересен разговор. Когато се канехме да платим сметката, се оказа, че в ресторанта е повреден терминалът за плащане с кредитни карти и можем да платим само в брой. Кенингам се обърна към мен и попита дали съм готов да платя, защото не носеше в себе си налични пари. Тъй като се канех да отида в Ню Йорк, имах много кеш, автобус платих за обяда.

Каннингем предложи да ме закара до летището и тръгнахме с колата му. След няколко минути той попита: „Нямаш нищо против, ако спра да заредя? Ще се устремим напред.” – „Няма проблеми”, отговорих аз. Заради ритмичния звук на помпата дойде почукване на прозореца. Беше Каннингем. „Хей, тук не приемат кредитни карти”, каза той. – „Мога ли да ти заема малко пари?” Започнах да се питам дали наистина става въпрос за интервю или е някаква измама.

На следващия ден, докато бях в Ню Йорк, обсъдих с жена си интервюто в компанията Red Hat. Разказах й, че разговорът беше много интересен, но не съм сигурен дали тези хора наистина искат да ме наемат: може би просто им е нужна безплатна храна и бензин? Размисляйки днес за срещата, осъзнавам, че Шулик и Каннингем всъщност бяха открити хора и се отнесоха към мен като към всеки друг, с когото могат да пият кафе, да обядват или да зареждат бензин. Да, забавно и дори смешно е, че и двамата се оказаха без пари. Но за тях не ставаше въпрос за парите. Те, както и светът на отворения код, не вярват в постилане на червени килими или в опити да убедят кандидата, че всичко е идеално. Те просто искаха да ме опознаят по-добре, вместо да се опитват да направят впечатление или да посочват нашите разлики. Искаха да знаят кой съм.

Моето първо интервю в компанията Red Hat ми показа наочно, че работата тук носи друг характер. В тази компания нямаше традиционна йерархия и специален режим за ръководителите, поне в онази форма, която е характерна за повечето други компании. С времето научих, че компанията Red Hat вярва в принципа на меритокрацията: винаги си струва да се опиташ да материализираш най-добрата от идеи, независимо дали идва от висшето ръководство или от стажант, нает за лятна работа. С други думи, моето първо впечатление от Red Hat ми запозна как изглежда бъдещето на лидерството.

Съвети за култивиране на меритокрация

Меритокрацията е основната ценност на общността на отворения код. Няма значение на какво ниво на пирамидата си, важно е колко добри са твоите идеи. Ето какво предлага Джим:

• Винаги казвайте: „Така иска шефът“ – и не разчитайте на йерархията. Това може да ви помогне в краткосрочен план, но така не се изгражда меритокрация.
• Признавайте публично успехите и важните приноси в общата кауза. Това може да бъде просто благодарствен имейл, в копията на който е целият екип.
• Замислете се: вашият авторитет зависи ли от позицията в йерархията (или от достъпа до привилегирована информация) или е резултат от спечеленото уважение? Ако първото е вярно, започнете да работите върху второто.
• Искайте обратна връзка и събирайте идеи по конкретна тема. Трябва да реагирате на всичко, а да пробвате – само най-доброто. Но не просто взимайте най-добрите идеи и напредвайте с тях – използвайте всяка възможност да укрепите духа на меритокрацията, отдавайки заслуженото на всички, които го заслужават.
• Отбележете образцового член на екипа си, като му предложите интересна задача, дори и тя да не е свързана с обичайната му сфера на дейност.

Нека вашите „рок звезди“ следват своята страст.

Ентусиазмът и ангажираността – две много важни думи в откритата организация. В книгата те се повтарят постоянно. Но не можете да накарате вдъхновените креативни хора да работят „от и до“, нали? В противен случай просто няма да получите всичко, което техният талант може да предложи. В Red Hat бариерите за собствени проекти се минимизират до максимум:

„За да управляват иновациите, компаниите опитват много. Един интересен подход е на компания Google. Откакто Google, започвайки от 2004 година, стана известна във всеки дом, ръководителите и идеолозите в интернет бизнеса се опитват да разгадаят главната тайна на компанията, за да повторят нейния впечатляващ успех. Една от най-известните, но в момента закрити програми беше, че на всички служители на Google се предлагаше да отделят 20 процента от работното си време за практически всичко, което им хрумне. Идеята беше следната: ако служителите започнат да реализират собствените си проекти и идеи, на които са запалени извън работата, те ще започнат да създават иновации. Така възникнаха успешни странични проекти: GoogleSuggest, AdSense for Content и Orkut; всички те се появиха от този експеримент с 20 процента – впечатляващ списък! [...]

В Red Hat ние прилагаме по-малко формален подход. Нямаме установена политика относно времето, което всеки от нашите служители трябва да отделя за "иновации". Вместо да отделя време за самообразование, ние правим така, че служителите да печелят правото да използват времето си за нови идеи. Честно казано, мнозина имат много малко такова време, но съществуват и такива, които могат да отделят почти целия си работен ден за иновации.

Най-типичният случай изглежда горе-долу така: някой работи по проект извън основната си работа (ако е обяснил на мениджърите неговото значение – на работното си място; или в извънработно време – по собствена инициатива), а по-късно тази работа може да заема всичките му офисни часове.

Повече от мозъчно някакво бурене

"Лична бележка. Алекс Фейкни Осборн е изобретателят на метода "мозъчен штурм", чийто продължител е днешният метод на синектиката. Интересно е, че тази идея се е появила по време на Втората световна война, когато Осборн е командвал един от корабите на американския товарен конвой, който е бил подложен на риск от торпедна атака от германска подводница. Тогава капитанът си е спомнил за похвата, който са използвали пиратите през Средновековието: ако екипажът попада в беда, на палубата се събират всички моряци, за да предложат по ред начин на решаване на проблема. Идеи е имало много, включително и на пръв поглед абсурдни: например, идеята да духне на торпедата целият екипаж. Но с водната струя на корабната помпа, която има на всяко кораб, торпедата може да бъде спряна или дори променяна курс. В резултат на това Осборн дори е патентовал изобретението: в борда на кораба се монтира допълнителен винт, който изхвърля вода по дължина на борда, а торпедата плува наблизо."

Нашият Джим непрекъснато повтаря, че в отворената организация не е толкова лесно да се работи. Дори ръководството е поставено под напрежение, тъй като никой не е освободен от необходимостта да отстоява своето мнение. Но точно такъв подход е необходим, за да се постигне отличен резултат:

Онлайн форумите [на разработчици с отворен код] и чатове често са изпълнени с оживени, а понякога и язвителни дискусии за всичко – от това как да се поправи най-добре грешка в софтуера, до това кои нови функции трябва да се разгледат в следващото обновление. Обикновено това е първата фаза на дискусиите, в която се предлагат и натрупват нови идеи, но винаги има и следващ кръг – критичен анализ. Въпреки че всеки може да участва в тези спорове, човек трябва да е готов да защитава позицията си с всички сили. Непопулярните идеи в най-добрия случай ще бъдат отхвърлени, в най-лошия – подигравани.

Дори Линус Торвалдс, създателят на операционната система Linux, изразява своето несъгласие с предложените промени в кода. Веднъж Линус и Дейвид Хауълс, един от водещите разработчици на Red Hat, встъпиха в гореща полемика относно предимствата на промяната в кода, поискана от Red Hat, което би помогнало да осигурим безопасността на нашите клиенти. В отговор на искането на Хауълс Торвалдс написа: «Честно казано, това [непечатна дума] е идиотизъм. Всичко изглежда се върти около тези глупави интерфейси, и по напълно идиотски причини. Защо трябва да правим така? Вече не ми харесва съществуващият парсер X.509. Създават се идиотски сложни интерфейси, и сега ще ги има 11. – Линус 9.»

Оставяйки техническите детайли настрана, Торвалдс в следващото си съобщение продължи да пише в същия дух – и нещо, което не смея да цитирам. Този диспут прозвуча толкова силно, че дори попада на страниците на The Wall Street Journal. […]

Този диспут показва, че в повечето компании, произвеждащи проприетарни, несвободни програми, няма открити дебати относно новите характеристики или промени, по които те могли да работят. Когато продуктът е готов, компанията просто го изпраща на клиентите и продължава напред. В същото време, в случая с Linux, дискусиите относно кои точно промени са необходими и – най-важното – защо са необходими, не стихват. Това, разбира се, прави целия процес много по-разхвърлян и трудоемък.

Release early, release often

Ние не можем да предвидим бъдещето, затова просто трябва да опитаме:

Действаме по принципа на "ранно пускане, чести актуализации". Ключовият проблем на всеки софтуерен проект е рискът от грешки или бъгове в изходния код. Очевидно е, че колкото повече промени и актуализации се събират в едно издание (версия) на софтуера, толкова по-висок е рискът от появата на бъгове в тази версия. Разработчиците на софтуер с отворен код осъзнаха, че с бързо и често пускане на версии намаляваме риска от сериозни проблеми с някаква програма – ние не пускаме всичките актуализации наведнъж, а порционно с всяка версия. С течение на времето забелязахме, че този подход не само намалява броя на грешките, но и води до по-интересни решения. Оказва се, че постоянният внос на малки подобрения в крайна сметка създава повече иновации. Вероятно не е изненадващо. Един от ключовите принципи на съвременните производствени процеси, като kaizen или lean, е фокусът върху малки и постепенни промени и актуализации.

[…] Много от нещата, по които работим, може и да не доведат до успех. Но вместо да губим много време, мислейки какво ще сработи и какво не, предпочитаме да провеждаме малки експерименти. Най-търсените идеи ще доведат до успех, а тези, които не сработят, сами ще изчезнат. Така можем да пробваме много неща, а не само едно, и то без особен риск за компанията.

Това е рационален начин за разпределение на ресурсите. Например, често ме питат как избираме кои от проектите с отворен код да комерсиализираме. Макар че понякога инициираме проекти, по-често просто се включваме в съществуващи. Малка група инженери – а понякога и един човек – започва да принася своя принос в един от проектите на общността с отворен код. Ако проектът е успешен и търсен от нашите клиенти, започваме да отделяме повече време и усилия за него. Ако не, разработчиците преминават към нов проект. Когато решим да комерсиализираме предложението, проектът може да се е разширил до такава степен, че решението да е очевидно. Разнообразни проекти, включително не свързани със софтуер, естествено възникват в цялата компания Red Hat, докато всички не осъзнаят, че сега някой трябва да работи по тях постоянно.

Ето още една цитата от книгата:

«Осъзнах, че за да отговарят на такава роля, утрешните лидери трябва да се отличават с характеристики, на които обикновените организации просто не обръщат внимание. За да ръководят ефективно отворена организация, лидерите трябва да притежават следните качества.

• Лична сила и увереност. Обикновените ръководители използват позиционна власт – своята длъжност – за да постигнат успех. Но при меритокрацията лидерите трябва да заслужат уважение. И това е възможно само ако не се страхуват да признаят, че нямат отговори на всички въпроси. Те трябва да са готови да обсъждат проблеми и бързо да взимат решения, за да намират най-добрите решения съвместно със своя екип.
• Търпение. Медии рядко разказват истории за това колко "търпелив" е един ръководител. Но той наистина трябва да бъде търпелив. Когато работите, за да получите от своя екип максимални усилия и резултати, водите диалог с часове и повтаряте нещо отново и отново, докато всичко не бъде направено правилно – трябва да имате търпение.
• Висок EQ (емоционална интелигентност). Твърде често рекламираме интелектуалните способности на мениджърите, фокусирайки се на техния IQ, когато всъщност трябва да вземем предвид техния коефициент на емоционална интелигентност или оценка на EQ. Да бъдеш най-умният човек сред другите не е достатъчно, ако нямаш способността да работиш с тези хора. Когато работиш с общности на ангажирани служители, като в Red Hat, и нямаш възможността да нареждаш на никого, способността ти да слушаш, аналитично да обработваш и да не приемаш всичко лично става изключително ценна.
• Друг манталитет. Мениджърите, дошли от традиционни организации, са възпитани в духа на quid pro quo (лат. „услуга за услуга“), според който всяко действие трябва да получи адекватна възвръщаемост. Но когато планирате да инвестирате в създаването на определена общност, трябва да мислите дългосрочно. Това е като опит да изградите деликатно балансирана екосистема, където всяка грешка може да създаде дисбаланс и да доведе до дългосрочни загуби, които може да не забележите веднага. Мениджърите трябва да се освободят от начина на мислене, който изисква от тях да постигат резултати днес и на всяка цена, и да започнат да водят бизнес, който да предлага по-голяма изгода чрез инвестиции в бъдещето.

И защо това е важно

Red Hat живее и работи при принципи, които се различават значително от традиционната организация с йерархично подчинение. И това работи, прави ни търговски успешни и човешки щастливи. Преведохме тази книга с надеждата да разпространим принципите на отворената организация сред българските компании, в средите на хората, които искат и могат да живеят по различен начин.

Четете, опитайте!

Източник: habr.com