Не съм онзи пророк, за който може би си мислите. Аз съм пророк, който не се приема в родината си. В популярната игра "загадка - хванете ме, ако можете" не участвам. Не трябва да ме хващате, аз винаги съм на разположение. Винаги съм зает с работа. Не просто работя, изпълнявам задължения и следвам инструкции, както повечето, а се старая да подобря нещо около себе си.
За съжаление, аз съм човек от старата школа. Навършил съм шестдесет години и съм интелектуалец. Сега, както през последните сто години, тази дума звучи или като обида, или като оправдание за бездействие, слабост и инфантилизъм. Но нямам какво да оправдавам.
Аз съм един от хората, на които разчита нашият завод. Но, както става ясно от първите изречения на разказа ми, този факт никого не интересува. По-точно, не интересуваше. Скоро в нашия край се появи някакъв крал (имената си той така и не спомена, а общуването беше доста неудобно). Вчера дойде при мен. Говорихме дълго – честно казано, не очаквах този млад човек да бъде толкова образован, интересен и дълбок. Той ми обясни, че аз съм пророк.
В края на разговора кралят ми остави за четене книгата на Джим Колинс „От добър към велик“ и ми препоръча да обърна специално внимание на главата за ръководителите на 5-то ниво. Честно казано, ме забавляват тези съвременни тенденции да се измислят различни рангове, стъпала, колани и други етикети, но кралят успя да ме заинтересува, като каза, че книгата е написана въз основа на сериозни изследвания. Благодаря на тази книга, разбрах какъв трябва да стана, но никога няма да бъда – ръководител на предприятие.
Книгата просто и ясно разказва, на примера на няколко чуждестранни компании, как хора с съдба, опит и светоглед, подобен на моя, постигат блестящи успехи в управлението на предприятия. Дава детайлно описание на причините, защо се случва така и защо истинският ръководител трябва да израсне вътре в предприятието, а не да бъде привлечен отвън. Само човек, израснал в компанията и преминал с нея дълъг път – желателно поне 15 години, разбира и чувства нея, буквално.
Но, както се досетихте, такава съдба не ме очаква – не в това време живеем. Сега е времето на "ефективните" мениджъри. Вече отдавна наблюдавам това явление и искам да споделя няколко мисли по въпроса. И се надявам, че ще се уверите, че времето в момента е същото, каквото е било винаги.
На заводите, на длъжности от всяко ниво, винаги присъстват три типа хора. Класификацията е моя, така че моля да ме извините, ако тя съвпадне или не съвпадне с някоя от съществуващите, включително – с вашата.
Първите – тези, които са дошли просто да работят, такива са повечето. Работници, складови работници, шофьори, счетоводители, икономисти, снабдители, конструктори, технологи и т.н. – почти всички специалности. Много от управителите на средно ниво, назначени на позицията след много години добра служба, също попадат в този тип. Добри, приятни, честни хора. Но има и минус – те, по същество, им е безразлично предприятието, в което работят. Не биха искали компанията да се разпадне, да съкращава персонал или да започва да внедрява каквито и да било промени, тъй като ги очаква нарушаване на стабилността в живота – най-неприятното събитие за тях.
Вторите – тези, които са дошли да създават, подобряват и движат напред. Именно да създават, а не да се събират да създават, да се подготвят да създават, да обсъждат, планират или договарят създаването на нещо. Безмълвно, упорито, с душа, без да жалят сили и време. Такива хора са малко. Хората от втория тип искрено обичат своето предприятие, но е интересно, че не подобряват, защото обичат, а обичат, защото подобряват. У тях работи система за обратна връзка, когато започваш да обичаш това, за което се грижи. Също така собаководите се влюбват във всяко свое домашно животно, защото преди покупката му няма никаква любов, тя се появява в процеса. Хората от втория тип обичат всяка своя работа, всяко предприятие и искрено искат, стараят се и го правят по-добро.
Собствено, това и са Пророковете, които никой не иска да забележи. Неправилно изразих – те биват забелязвани, познати, ценени и обичани. Хората от първия тип. А защо никога не заемат кормилото, мисля, вече е ясно. Защото има хора от тип номер три.
Третият тип – тези, които идват, за да получават. Всъщност, тук подхожда друга дума, от съвременния лексикон, но няма да се сваля до тяхното ниво и ще се опитам да изразя мисълта си на цивилизован български език. Надявам се, че ще ме разберете.
Хората от третия тип винаги са съществували в предприятията, но са се наричали по различен начин. През съветското време те обикновено бяха партизански работници и деца на други, по-високопоставени партизански работници. Вредата от тях беше малко, тъй като не им се налагаше да правят нищо, за да... Не е важно. Те не трябваше да правят нищо. Те идваха, за да получават – и получаваха. Просто така, защото са от кастата.
На ръководни позиции, изискващи истинска работа, вземане на решения и отговорност, тогава се намираха хора или от първия, или от втория тип. Нямаше как да е иначе – работеше планираната икономика. Сега, при лошо управление, предприятие може просто да изчезне, включително физически, превръщащо се в поредния търговски център. През съветското време заводът можеше да изчезне само по заповед – както, например, по време на евакуацията през 1941-42 г. Това беше, по същество, самозащита на системата от неефективно управление.
През 90-те години имаше пропадане – хората от третия тип практически изчезнаха от цеховете. Може да се споменат само "братковците" — те също идваха, за да получават. Но, обикновено, посещенията им се ограничават до високи кабинети. От време на време достигаше до нас, когато имаше два рейдерски атака. Но, повтарям, те не се намесваха особено, само на нивото на общата работоспособност на завода (по време на атаката тя отсъстваше, по естествени причини).
Хората от третия тип, които сега съществуват практически във всички предприятия, знаете – това са онези "ефективни" мениджъри. Те идват на завода, за да получават. Но не просто да получават – да получават в рамките на "темата". Извинявам се, но все още не успях да намеря приличен и разбираем синоним за тази "тема". Думата сама по себе си не е лоша, но смисълът, който влагат в нея, не издържа на никаква критика.
Смисълта е прост: да видите популярна "тема", да прочетете няколко (в най-добрия случай) книги по нея, да запомните първите ходове за внедряване на "темата" (как Остап Бендер знаеше първия ход на шахматната партия) и да се продадете умно. Има множество информация в интернет за всяка съставна част, особено за "продажбата", като универсална, междутематична практика.
"Темите" са много. Първите, доколкото си спомням, дойдоха при нас в края на деветдесетте, създателите на сайтове. Тогава тази услуга струваше просто лудо много, затова директорът не предприе такива инвестиции.
После дойде автоматизацията, на ранните версии на популярната в момента платформа. Тези момчета вече успяха да се настанят при нас, а и нуждата всъщност съществуваше, особено в сферата на счетоводството.
След това дойде сертификацията по международни стандарти от серията ISO. Вероятно, никога нищо по-нерационално и в същото време гениално не съм срещал в живота си. Нерационалността ще разберете веднага, ако се замислите за назначението на системата от стандарти: да опише типичните процеси на повечето предприятия. Това е все едно да разработите единен ГОСТ за всички производствени сектори.
В принципе, нищо не е невъзможно – ако се премахнат детайлите на конкретното производство, ще се получи нещо като универсален стандарт. Но какво ще остане от него, ако се премахнат тези конкретни производствени детайли? "Работете добре, старайте се, обичайте клиентите си, плащайте сметките навреме и планирайте производството"? Дори в тази формулировка има моменти, които не са актуални за няколко производства, които лично съм виждал.
А в какво е гениалното? В това, че, въпреки обективната неразумност на идеята, тя се продава отлично. Този стандарт беше внедрен във всички производствени предприятия в Русия. Толкова силна е "темата" и умението на хората от трети тип да я "продават".
Около средата на нулевите години, по моите наблюдения, настъпи коренна промяна, родила тези "ефективни" мениджъри. Забелязали ли сте, че до момента "темите" идваха отвън на завода – това бяха буквално външни компании, изпълнители, с които подписвахме договори, работихме заедно по нещо и, по един или друг начин, се разделяхме. А в средата на нулевите дадени изпълнители започнаха да се отделят конкретни хора.
Тези конкретни хора уловиха „темата“ – няма смисъл да седите в компания-подизпълнител, да изпълнявате работа по договор, получавайки малка заплата на договор или процент от сумата. Трябва да отидете там, където ви очаква цялата сума – на завода.
Първите, които дойдоха, бяха внедрителите на 1С. Живееха си, работеха всички заводи, и изведнъж се оказа, че никой не може да живее без автоматизация, и задължително – на 1С. Изневиделица се появи множество специалисти, отлично разбиращи бизнес процеси, способни да избират правилните решения, но, по някаква причина, никога не достигащи значим резултат за завода и, при това, изискващи огромни суми за своята работа. Дори сега приличен програмист на 1С струва повече от добър технолог, проектант, често – главен инженер, главен счетоводител, финансов директор и т.н.
После програмистите изведнъж, като по волшебна пръчка, се превърнаха в ИТ директори. Докато седяха зад компютрите в своята среда на разработка, все още можеше да се спори за ползата от работата им – но, поне, те правеха нещо с ръцете си. Станалайки ИТ директори, те изобщо спряха да работят. Ако съм честен, лично моето мнение: най-„ефективните“ мениджъри – именно ИТ директорите.
След това дойдоха специалисти по внедряване на ISO. Аз самият видях, как прилични хора, инженери, работещи в нашето предприятие, веднъж усетиха тази „тема“. Буквално беше така. Заводът взе решение да получи сертификат ISO – това беше необходимо за получаване на някои контакти от представителства на чуждестранни компании.
Поканиха консултант, атестован одитор. Той дойде, научи, помогна, получи парите си, но реши да се похвали и разказа на инженерите колко печели. Доколкото си спомням, ставаше дума за сума от хиляда евро на ден работа на главния одитор при извънредна проверка. Това беше около 2005 година, евро струваше четиридесет рубли. Представете си какъв огън пламна в очите на инженерите, които получаваха, дай Боже памет, около петнадесет хиляди рубли на месец.
И всичко, което трябва, е да получите сертификат за одитор. Разбира се, извънредните одити не се случват всеки ден, но клиентите не спират да идват, а недостигът на специалисти е очевиден – малко хора се осмеляват да се захванат с "темата". И инженерите се запътиха натам. Петима напуснаха, двама наистина станаха одитори – не съм сигурен, че главни, но със сигурност бяха заети. Вярно, в момента мизерстват някъде в СМК или ОТК.
С внедрителите на ISO се случи история, аналогична на трансформацията на програмистите на 1С в ИТ-директори – почти във всяка фабрика се появи директор по качеството. Или бивш одитор, или бивш консултант, или бивш участник в внедряването на ISO от страна на клиента. Във всеки случай – човек, който усети "темата".
Според мен, всички "теми" са много сходни помежду си. Основната им черта е, че никой не може да обясни защо всъщност са необходими за завода. Без лозунги и опити да се продадат, а на езика на икономиката или елементарната логика. Примери за успешен растеж на финансови или икономически показатели, явно причинени от автоматизация или внедряване на стандарт – са единици. И като правило, не от руската практика, а от родоначалниците на тези практики, или поне техните пряки последователи.
Наблюдавах запалването по "темата" не само при инженери и програмисти. Един познат професор, в своето време, също разбра, че трябва да се направят промени, и се запъти към консултанти. Той е наистина умен човек, и от всички популярни теми избра Теорията за Ограниченията на системите на Голдрат. Изучава я задълбочено, във всичките й източници, проучи практиката, дълбоко проникна и започна да се "продава".
В началото минаваше много успешно – "темата" работеше и носеше доходи. Но скоро "темата" изчезна – и по думите на професора, това не зависи от успешността на прилагане на която и да е методология. Просто съществува определена мода, създавана от онези "ефективни" мениджъри. То възхваляват ТОС, то спират и започват да пропагандират нещо друго – по-просто за разбиране и изучаване, по-сложно за внедряване (за да останат дългосрочно в предприятието) и с по-размазани, скрити и неясни резултати.
Предприятия на мода реагират и спират да поръчват същия ТОС, а искат вече Scrum. Професорът се е преориентирал към тази методика. Отново, той е проучил основно - както е редно за сериозен учен. И самата методика, и основите, на които тя се базира. Сега в портфолиото му имаше два инструмента за продажба.
Но, какво е удивително, всички искат само това, което е на ухо. Буквално така: професорът отива при директора, проучва проблемите и казва - нужно ви е ТОС. Не, отговаря директорът, нужен ни е Scrum. Професорът подробно, с цифри, обяснява, че ТОС ще донесе реално увеличение на печалбата на конкретни участъци, благодарение на ясни действия. Не, казва директорът, искаме Scrum. Защото там и там вече са внедрили Scrum. Професорът не издържа и предлага да рискува - да направи проекта безплатно, но да получи малък дял от увеличението на печалбата. Не, отговаря директорът, само Scrum.
Професорът вече няма избор - не може да продава това, което ще помогне на клиентите. Той продава това, което клиентите искат, което е на мода, което е разкруто. Освен това, той отлично разбира, че същността на Scrum, да се изразим по-меко... Не е така, че е копирана от някакъв източник. Тя напълно повтаря няколко методики, съществували още в Съветския съюз.
Например, ако някой помни, имаше такива хоризонтални бригади. Точно отборът Scrum (например, описан в книгата на Джеф Сазерланд, автономна група журналисти в завладяния от революция Египет). Практически напълно автономната бригада получава задача - да направи толкова детайли. За произведения обем бригадирът ще получи пари, които ще разпредели вътре в отбора по свое усмотрение. Бригадирът е избирана длъжност. Как се изгражда управлението отвътре - работа на самия отбор, никой отвън не се намесва. Никакви методики, книги, семинари, стендапове, дъски и друга мишура - приживяват само тези методи, които помогат по-бързо да се постигне резултат. И това е работило, на всяка фабрика, без „ефективни“ мениджъри и уверени в себе си млади хора от социалните мрежи, в ярки тениски, с бради до цялото лице и добро знание на чужди езици.
Ако ви интересува, прочетете много интересно изследване на Александър Петрович Прохоров на име «Руският модел на управление». Това е именно изследване – на всяка страница има поне едно свързване на източник (статии в научни журнали, книги, изследвания, биографии, мемоари). За съжаление, такива книги рядко се пишат днес. Съвременната книга по управление, ако и съдържа свързвания, са само към предишни книги на същия автор.
Всъщност, да разграничите «ефективния» мениджър е много лесно. Той е като консултант-продавач в магазин за електроника. Случвало ли ви се е – отивате да купите, например, телефон или лаптоп, оглеждате се, приближава консултант, предлага помощ. Питате – а при кой телефон е високоскоростният твърд диск? Какво прави той? Правилно, започва да чете етикетите заедно с вас. Или изважда телефона, отваря сайта (не е сигурно, че е на неговата компания) и търси там.
Сравнете, например, с продавача на електрически инструменти на пазара – този, който притежава лавка от много години. У нас е Сергей Иванович, на радиопазара. Той познава стоката си в дълбочина. Винаги ще осъществи размяна, ако нещо се счупи, без касови бележки и квитанции. Винаги идва на мястото на купувача и показва как да използва уреда. Той не знае нищо за телефони, телевизори и компютри и не се прави, че знае. Избра вектора – електрически инструменти, изучавал е дотам, и работи. Колкото години функционира радиопазарът, толкова стой лавката на Сергей Иванович. Да, оборотът и печалбата му не са като на Леруа Мерлен или Касторама. Но наистина искате да работите именно с него, а не с консултант от магазина. Защото професионализмът все още е важен, макар че е до голяма степен нивелиран от преобладаването на «ефективните» мениджъри.
В нашия институт имаше преподавател, който обичаше да се шегува с студентите. От колкото години работи, толкова и убеждава всички около него: вие сте най-бездарните студенти и с всяка изминала година все по-зле. Любимата му шега: ако ви, инженерите, изпратят до завода за кофичка напрежение – нима няма да отидете? За интерес, пробвайте да попитате консултант в магазина – какво е дихотомичното мажориране на матрицата на този телефон? Ще отиде ли да разбере, как мислите? Аз пробвах – той отиде. Защото в интернет не можа да намери.
Темите се променят, а ефективните мениджъри стават все повече. Ще се уподобя на моя преподавател и ще кажа – дори ефективните мениджъри преди бяха по-добри. Те стават все по-млади всяка година и, за съжаление, все по-бездарни. Дори говорене и дискутиране са забравили.
Не съм стар, упорит човек, който спори с всички просто за спорта. Наистина искам да разбера, да опитам да приложа и да получа резултати от това, което проповядват. Но, уви, те самите не разбират това, което предлагат. Те са момчета-консултанти от магазина за електроника.
Прочетох книги за всички методики, които са в списъка с теми. Някои от тях реализирах в производството и те донесоха резултат. Например, Канбан – не този, който внезапно стана методика за управление на разработката на софтуер, а този, който е измислен от Тайити Оно в заводите на Тойота и служи за ускоряване на жизнения цикъл на изделията чрез намаляване на междинните запаси. Как мислите, когато при нас дойде поредният „ефективен“ мениджър с намерението да внедри Канбан, за какво говорихме?
За това, че ми е време за пенсия. За това, че Канбан е еволюирал и се е преобразил... Тук „ефективният“ мениджър малко се затрудни, помисли, но така и не можа точно да обясни какво се е превърнал старият добър Канбан. Разбравайки, че разговорът върви в грешна посока, мениджърът премина на агресия. Обвини ме, че възпрепятствам прогреса и тласкам предприятието назад, в каменната епоха. Спря да разговаря с мен – премина на директора. Знаете как протичат такива странни разговори – човек сякаш отговаря на въпроса ти, но не на теб, без да те споменава и гледайки към другия човек. Той повече не ме гледаше – само от време на време поглеждаше.
Това е доста характерна черта на "ефективните" мениджъри. Веднъж срещнах обяснение на такова поведение във филм, който ми препоръча синът ми – "Тук пушат". Смисълът е прост: това е спор, а не търговия. Задачата е не да убедя, че той е прав, а да убедя, че аз не съм прав. Освен това, не мен, а околните. Следва простата логика: щом не съм прав, той е прав. Както и да е, работи отлично.
Достатъчно е да ме обвиниш, или всеки друг служител от старата гвардия, в ригидност, консерватизъм, затрудняване на промените, прекалено внимание на детайлите, и моментално лицата, вземащи решения, заемат страната на "ефективния" мениджър. Той разбира, че ние, хората от старата школа, интелигентни и, за съжаление, вече доста чувствителни към местата си в компанията, просто няма да се впускаме до нивото му и да спорим, обвиняваме, оправдаваме се, използваме хитри козове. Ние просто ще се отстраним и ще изчакаме.
Защото никакъв "ефективен" мениджър в производствено предприятие от реалния сектор на икономиката няма да остане дълго. На него самия не му е нужно – той е дошъл да прибере печалбите и да избяга, преди да разберат, че е поредният мошеник. Ние, пророките, някак успяваме да поддържаме и развиваме предприятието в промеждутъците между "ефективните" мениджъри. Въпреки че, какво да крия – понякога само успяваме да залисваме раните.
Наскоро поредният такъв излетя, ИТ директор. Всъщност, онзи Корона намекна, че там не е всичко толкова просто. Не обичам тези тайни на мадридския дворец, затова не се заинтересувах по-подробно. Ако иска, сам ще разкаже. А ако не – няма значение, и на други Корони сме изтърпели.
Той просто донесе поредната "тема". Да, може би е по-добра от предишните. Може би ще бъде полезна за предприятието. Не е изключено, че тази "тема" ще се установи. Но това е все пак – просто "тема". Мода, мигрираща птица, фанера над Париж. А всички тези тайни, прякори, хитри схеми за внедряване в завода, мотивацията на директора за промени – само атрибути, помагащи на Корона да се "предложи".
Днес имам назначена среща с Короната и директора. Очевидно, отново ще бъде спор в тройка. Ще изпия предварително няколко хапчета и ще се опитам да не участвам в безсмислени спорове. Здравето вече не е същото.
Източник: habr.com
