При организационни промени има два основни проблема – да започнеш и да не се откажеш. И както е странно, не се отказва – е по-трудно, отколкото да започнеш.
Започването е трудно, ако промените са големи. Този проблем се решава просто – трябва да започнеш малко по малко, на части. За запознатите напомням – това се нарича agile, а също – fail fast, fail cheap. Направи крачка, оцени, или я отхвърли, или я остави, и правиш следващата. На хората с по-сериозно образование ще кажа, че това е обикновен цикъл на Деминг, а не модна хипстърска измислица.
Но след това промените затихват. Ентусиазмът изчезва, новите стъпки не се правят, дори не се измислят. Постепенно се отменят и тези промени, които са направени. И всичко се връща на старото си място.
Според моите наблюдения, „отказването“ почти винаги става на втория месец.
От живота на фабриката си спомням, че там се случваше същото. Първият месец – е-ге-гей, всички търчат, суетят се, дават резултати, ентусиазмът блика, „сега всичко ще бъде по-различно!“.
А на втория месец почти винаги настъпва провал. Показателите неумолимо спадат надолу, към предишните стойности. Ентусиазмът угасва, става изтощение, всички се караят, псуват и единодушно се отказват от започнатите промени. За радост на критиците и наблюдателите. Разбира се, инициаторите на промените впоследствие не се занимават повече с подобни глупости.
И това е проклятието на втория месец. Поради него промените спират. Но най-лошото е, че участниците в промените отказват не само от това, което правиха през първия месец, но и изобщо от идеята за каквито и да било промени. Дори до такава степен, че преминават в редовете на критиците и наблюдателите („не успях, значи и ти не се лезай“).
Наистина, няма никакво проклятие, ако го разгледаме по-подробно. Нека опитаме.
Първото – от къде изобщо се е появил месецът? Тук всичко е банално – повечето компании имат традиционна, месечна отчетност. Целта на промените се поставя за месец („в този месец трябва…“). Лесно се преодолява – да работим на седмици (така правехме на фабриката), на декади (така работеше една позната фабрика), или да използваме спринтове с подходяща дължина.
Второто – стартиране на промени "с ръце". През първия месец все още не са изградени процесите, системата и инструментите. Всичко се прави на крак, бързо, с най-простите методи, "давай-давай" и т.н. Получава се бърз резултат, но не систематичен. Реално преструктуриране още не е настъпило, просто всички стиснаха зъби и хукнаха към финала.
На втория месец идва осъзнаването, че да тичаш със стиснати зъби не е удобно. Иска се системност, ред, яснота и прозрачност. И то от всички. Инициаторът на промените е уморен да тича в кръг, да се занимава с микромениджмънт, да следи всички задачи и да скача заради всяко отклонение. Хората са изморени от постоянната смяна на курса, от ежедневно променящите се правила, постоянното давление и насърчаване.
Третото – някои методи от първия месец се налага да бъдат отхвърлени. За съжаление, често това са методите, които предоставяха значително увеличение на резултатите. В краткосрочен план те бяха ефективни, но на постоянно основание не могат да се прилагат.
Всичко това съвместно образува проклятието на втория месец. Появява се избор: да тичаш с остър предмет зад гърба, или да спреш, да помислиш и да систематизираш дейността. Не е трудно да се предположи какво избират хората.
Но тук настъпва ново неприятно събитие – оказва се, че систематизацията на опита от бягане с препятствия не е толкова лесна. Едно е да нарисуваш процес, който да дава ефективност. Съвсем друго – да бъдеш този процес. Често това се нарича "да си потопен в оперативния мениджмънт".
Докато тичаш и раздаваш настъпвания, всичко работи. Веднага щом отидеш на отпуск или седнеш да починеш, хората спират да работят със същата отдаденост. Защото няма процес, инструкции, методология как да действат. Има само теб с твоите настъпвания, убеждаване и помощ.
И какво да се прави? Да приемеш проклятието на втория месец като неизбежно зло. Разбира се, да се опиташ да не се провалиш или да се провалиш не твърде силно.
Но основното е да превърнете опита от първия месец в система. Първият месец е именно за това – експерименти, проверка на хипотези, този същият agile и fail fast, fail cheap. Целта му е бързо да се разбере какви методи работят, а какви – не. Да не се губи много време и средства за автоматизация, технически средства, разговори. Да се състави отпечатък, образ на работещ процес.
А във втория месец да го превърнете в система. Без да се притеснявате, че резултатът ще спадне.
Истината е, че има и втора страна – поръчителите на промените. Вие сякаш разбирате, че през втория месец ще има провал, трябва всичко да се уреди и да се постави на релси. А поръчителите не знаят и изискват ново нарастване.
Дайте им, на поръчителите, да прочетат този текст. Ако искат мигновен резултат и високи загуби, то ще продължат да ви натискат. Ако искат устойчиво нарастване, то ще ви дадат време за систематизация на промените.
Истината е, че проклятието на третия месец не съществува.
Източник: habr.com
