Напоследък, съвсем случайно, вдъхновен от един добър човек, се роди идеята — да прилагам кратко резюме към всяка статия. Не анотация, не заманка, а именно кратко резюме. Такова, че да не се налага да се чете цялата статия.
Опитах и много ми хареса. Но това е без значение — най-важното е, че на читателите им хареса. Започнаха да се връщат тези, които отдавна бяха спрели да четат, заклеймявайки ме като графоман. И един друг добър човек предложи да напиша кратко резюме за всяка стара статия. Съгласих се и сега, между другото, пиша тези кратки резюмета. Нарекох ги шорти.
Представям ви няколко от тези шорти по различни публикации. Може би ще намерите нещо полезно за себе си.
Котката умря, опашката облезе.
Събранията много често преминават безрезултатно. Събрахме се, побъбрихме, разотидохме се.
Резултатите, или продуктите на събранието — това са решения. Обикновено тях ги няма. А ако ги има, не винаги са с добро качество.
Ако събранието е ограничено по време и решение трябва да бъде взето непременно, тогава то (решението) може да бъде с ниско качество.
Ако събранието не е ограничено по време и продължава до вземане на решение, тогава се взема каквото и да е решение, само за да приключи събранието.
Ако решението е измислено на събранието, то ще бъде прието — просто защото мозъкът цени това, което е измислил.
Разбирането за ниското качество на решението ще идва по-късно, но вече ще е късно.
За да вземете ефективно решение, е по-добре да не участвате в обсъждането, а тихо да наблюдавате.
Първо, мозъкът няма да бъде зает да мисли за отговори.
Второ, няма да има натиск да вземете решение.
След края на събранието можете спокойно да помислите и вземете решение. То ще бъде по-качествено.
Ключовото: на събранието да мълчите и слушате. За да не се притесняват околните, можете да кажете, че това е съзнателна позиция.
→
Латентни паразити
Принципно съществуват два подхода към поставянето на задачи и контрол на изпълнението: паразитен и симбиотичен.
Симбиотичният подход — да направим така, че задачата да бъде решена.
Паразитният подход — да направим така, че задачата ДА НЕ бъде решена.
Симбиотичният подход е директен и непретенциозен, но е труден за реализиране. Затова се среща рядко.
Задачата се поставя така, че да е ясно всичко — и целите, и ресурсите, и ограниченията.
Контролът се осъществява така, че задачата да бъде решена точно.
Симбиотичният подход — е да се остави част от отговорността (всъщност, по-голямата) за решението на задачата на възложителя.
Паразитният подход е сложен и хитър, но лесен за реализиране. Затова често се среща.
Задачата се поставя така, че да не е ясно нищо. Колкото по-малко е ясно, толкова по-добре.
Контролът, желателно, да не се осъществява изобщо.
Няма отговорност на възложителя на задачата, цялата "обезьяна" се прехвърля на шийката на изпълнителя.
Целта на паразитния подход: манипулация, високо самочувствие, самоутвърдяване. Затова често се среща в работата на наставниците с начинаещи служители.
Разбира се, симбиотичният подход е по-добър.
→
Измервания vs Илюзии
Ако оценявате процеса и резултатите от дейността си без измервания, винаги ще грешите.
Оценката без числа зависи от настроението. Лошото настроение — ще изглежда, че работите зле. Добро настроение — обратно.
Така може да седите седмица и да работите зле, а в петък да представите "резултат" и да изглежда, че цялата седмица е минала добре.
Принципно, има два типа метрики: количествени и алтернативни (по-известни на програмистите като Булеви).
"Задачата е завършена в срок" — това е Булево. Това е същото като "Детайлът е годен" (алтернативен показател за качество, когато не могат да се измерят в числа).
"Работим добре", "Изпълняваме плана", "Аз съм страхотен" — също Булево.
Трудно е да се построи управленският процес на основата на тип оценки Булево. Препоръчва се да се премине възможно най-скоро към количествени метрики.
Булевото поражда бюрокрация и формализъм. Например, можем да постигнем изпълнение на задачите в срок, като увеличим сроковете, измисляме си задачи, осъществяваме "интензивна дейност".
За да управлявате на база Булеви показатели, трябва да отделяте много време — за събрания, анализ и т.н. Защото информацията е твърде малко.
Препоръчва се да се измерват както процесът, така и резултатът. Тогава изображението ще бъде най-пълно.
За програмистите се препоръчва методът "Покер планиране" от Scrum.
→
Това е Спарта
Да предположим, че вие сте програмист и сте получили сериозна задача. А вие смятате, че задачата не трябва да се решава — глупава е, вредна.
Типично поведение в такава ситуация: да изкарате задачата на публично място. Да я изпратите за одобрение на шефа, да инициирате вътрешен проект, да я фиксирате в системата и т.н.
На това място всичко се проваля. Човекът, който е донесъл задачата, не иска да бъде смятан за глупак. А щом излезе на публично място, ще се защитава.
Човеку е важно да не загуби лицето си в политически смисъл. Най-важното в политиката е никога да не признаваш своите грешки. Можеш да не правиш нищо, но най-важното е да нямаш признати грешки.
Човекът ще положи всички усилия, за да докаже, че програмистът е злодей, идиот, противник на промените. И програмистът все пак ще трябва да реши задачата.
В някои случаи човек ще направи всичко така, че програмистът изобщо да не реши задачата. Тогава човекът ще бъде „бял“, а програмистът — напълно „черен“ (и се съпротивлявал, и в крайна сметка не се справил).
Има няколко решения.
Първото е да станете бизнес-програмист, да се запознаете с близки области и сами да определяте какво и как там трябва да се автоматизира.
Второто е да станете главен по промените. Например, директор по развитие.
Третото е да не противоречите и просто да правите това, което казват.
Четвъртото е Пътят на Спарта, бърза отбрана на решенията. По-известен като fail fast, fail cheap (провали се бързо, провали се евтино).
Най-важното е да не се включва публичността. Да кажете на човека — да не губим много време, да направим прототип и да видим дали решението е жизнеспособно или не.
На прототипа ще отнеме малко време. В случай на успех и двамата ще получат своето — и нормално решение, и политически точки.
В случай на неуспех никой няма да пострада. Е, и човекът ще има по-добро отношение към програмиста.
→
Сурогати
Бизнесът не обича 1С и нейните продукти, уеб разработчици, СМК, счетоводство, икономисти, проекти за развитие, Scrum, ТОС, контролинг, KPI и системи за мотивация.
Бизнесът се стреми към увеличаване на печалбите чрез автоматизация, растеж на оборота от интернет реклама, повишаване на качеството на продуктите, ясна и разбираема картина на бизнеса в цифри, прогнози за състоянието на компанията, реално повишаване на ефективността, ускоряване на изпълнението на проекти с 2-4 пъти, многократно увеличение на печалбата и намаляване на запасите, точна система за управление, ясна и разбираема система за оценка на състоянието в бизнеса, система за оценка на труда, позволяваща уволнение на половината мениджъри.
Бизнесът обича постигането на бизнес цели. Бизнесът не обича заменители.
Заменител е, когато са искали да постигнат бизнес цел, а са получили проект за автоматизация, сайт, куп документи, екип от неразбираеми служители или нечетими отчетни тетрадки.
Заменител е, когато целта е заменена по пътя с средство за постигане. А за целта дружно забравят.
Производството на заменители се основава на три стълба: формализъм, постепенност и взаимна отговорност.
Формализъм е прехвърляне на целите на хартия с декомпозиция. А по същество — прехвърляне на вниманието от голямата цел към малките детайли. За целта вече никой не помни — всички обсъждат детайлите.
Постепенност е ниската скорост на преминаване от целите към средствата. Поначало целта все още понякога се обсъжда. Но постепенно, стъпка по стъпка, се споменава все по-рядко. Докато клиентът сам не я забрави, потъвайки в детайлите.
Взаимната отговорност е в това, че всички изпълнители действат по подобен начин. Няма нито един автоматизатор, който реално увеличава печалбата. Затова клиентът практически няма изход.
Какво да се прави?
Да се избягват заменителите и първата стъпка към тяхното създаване: формализмът. Поне на вътрешни проекти. Слагайте цел и говорете с изпълнителя за нея постоянно. За мащабите, ресурсите, плановете и т.н. — също. Но главното — за целта.
В противен случай вниманието непременно ще се измени и ще получите поредния заменител.
→
Владимир Кличко
Има такъв боксьор — Владимир Кличко. Той има особеност — постоянна употреба на джеб. Тоест, по-постоянна, отколкото при другите боксьори.
Джебът постоянно държи противника в напрежение, изтощава го.
Ключовите особености на джеба на Кличко: простота на изпълнение (относителна, разбира се) и постоянство.
Много автори говорят, че постоянните, полезни, но прости действия могат да донесат много ползи.
И аз реших да опитам. Направих проста система за проследяване – какви джобчета направих днес.
Работата беше на завода. Джобчета правех в обед (не обядвам), т.е. 1 час на ден. Правех това, което другите не правят (казват, че това води до успех).
Настройвах проверки на самообучаваща се система, измислях идеи за развитие, реализирах чужди идеи за развитие, настройвах автоматизирани задачи, рефакторирах и оптимизирах кода.
Всеки ден – всяка задача от този списък. Направих една задача – супер. Може и няколко.
Наблюденията продължиха 3 месеца. През това време направих 30 проверки, измислих 200 идеи, реализирах 80 чужди идеи, изградих автоматизирани процеси в два отдела, направих три страхотни оптимизации.
Страхотно, нали? Това е „в междувременно“. Препоръчвам на всички.
→
Гъвкав заместител
С термина „Scrum“ се налагат, поне, две същности: философия и фреймворк.
Философията, или подходът към работата, е описан в книгата на Джеф Сазърленд.
Фреймворкът, т.е. алгоритъм на действията, е описан в документа, наречен Scrum Guide.
Философията се е трансформирала във фреймворк, защото авторите на философията искали да спечелят пари от нея (по собствените им думи).
Фреймворкът е значително опростен в сравнение с философията. Основното е, че целта е опростена, а по-скоро изхвърлена.
Целта на философията: ускоряване на постигането на резултат. В действителност, многократно. В книгата има примери за ускорение с 8 пъти.
Целта на фреймворка: да имате Scrum. Там е написано: правите по инструкциите – имате Scrum, нарушавате инструкциите – нямате Scrum.
Фреймворкът не предполага ускорение на постигането на резултат, изобщо.
Хората, които преподават или внедряват Scrum, работят с фреймворка. Разказват и внедряват алгоритъм, който не води до никакви резултати, освен „сега имаме Scrum“.
Същността е ясна. Продаването на философията е много трудно. Фреймворкът е по-лесен.
Фреймворкът е продукт. Той, както трябва, е преминал „опаковане“. Той е прост, ясен, има поддръжка и много специалисти. Нещо не ти ли напомня?
Всичко е наред, освен резултата – него го няма.
Ако клиентът не е запознат с философията на Scrum, внедряването на фреймворка напълно ще го удовлетвори.
Ако клиентът е запознат с философията на Scrum, ще се разочарова от внедряването на фреймворка — няма да има ускорение в постигането на резултата.
Ще бъде интересно, модерно, актуално, но никакви бизнес цели няма да бъдат постигнати (освен усвояването на бюджета за "нещо ново").
Какво да правим? Да изучаваме философията на Scrum. Тя е основана на японската философия за управление на качеството, чиято същност е: измервания и безкрайни подобрения.
За съжаление, там трябва да се мисли много, да се експериментира, да се наблюдава и, уви, да се работи. Ако това не е за вас — вземете фреймворка.
→
Източник: habr.com
