Управление на знанията чрез модели на компетенции

«Матрицата» — филм на братята сестри Вачовски — е наситен със смисли: философски, религиозни и културни, а понякога в него се откриват теории на конспирацията. Има и още един смисъл — екипен. В екипа има опитен тимлид и млад специалист, който трябва да бъде бързо обучен, внедрен в екипа и изпратен да изпълни задачата. Да, присъства специфика с кожени палта и слънчеви очила в помещението, но в останалото това е кино за екипната работа и знанията.

На примера на «Матрицата» ще обясня защо е важно да управляваме знанията в екипа, как да впишем управлението им в работния процес, какво е «компетентност» и «модели на компетенциите», как да оценяваме експертността и да предаваме опит. Ще разгледам и случаи: напускането на ценен служител, желание за по-висока заплата, управление на знанията в процеса на разработка.

Тимлидите изпитват различни притеснения. Как по-бързо и качествено да изградим супер екип? Изглежда че бюджетите са налични, и проектите съществуват, а хората не присъстват или се обучават бавно. Как да не загубим ценни знания? Хората понякога напускат или новото ръководство казва: «Трябва да съкратим 10% от служителите. Но да не се повреди нищо!» Ще има ли на KnowledgeConf afterparty? На всички тези въпроси отговаря една дисциплина — управление на знанията.

Управлението на знанията — ключът към отговорите

Сигурно сте имали опит в отглеждането на екип или в уволнението на хора, но опит за организиране на партита след конференции нямате. Можете да питате, какво общо имат двете? В осъзнатостта на действията.

Подходих по-осъзнато към въпроса как да работя с хора, след думите на HR:

— Трябва ти сеньори-разработчици, но да наемем джуниори, а сам ще изградиш сеньорите?

Колко време ще отнеме, за да създадем сеньор от джуниор? 2 години, 5 години, 25? А колко — за да разработим сайта на конференцията KnowledgeConf? Наверное, не больше пары-тройки месяцев. Получается, что мы, разработчики, умеем оценивать фичи: владеем практикой декомпозиции программных систем. А как декомпозировать людей, не знаем.

Хората също могат да се декомпозирани. Всеки от нас може да бъде оцифрован и разглобен на «атоми» от знания, умения и навици. Това лесно може да се демонстрира на примера на история от «Матрицата» — филм, който вече е на 20 години.

Добре дошли в Матрицата

За тези, които не са гледали или вече са забравили, кратко неконвенционално изложение на сюжета. Запознайте се с героите.

Главният герой — Морфеус. Този човек владееше различни бойни изкуства и предлагаше на хората хапчета.

Странната жена Пифия, тя има бисквитки и е оракул. Но в момента в Русия има мода на местни алтернативи на вноса, затова — прорицателка. Пифия беше известна с това, че отговаряше на въпросите с двусмислени фрази.

Двама охранители и членове на екипа — Нео и Тринити.

Веднъж Морфеус попадна с таблети и беше взет от "агент охранки" Смит с позивна "Елф". Тринити и Нео започнаха да измъкват Морфеус от ареста. Те не знаеха как да го направят, затова решиха да попитат умния човек. Отидоха при Пифия:

НиТ: — Как да спасим Морфеус?

П: — Какво имате за тази цел, какви умения притежавате?

За да разрешите проблема, са нужни определени умения или компетенции — способности за решаване на определен клас задачи. Какви компетенции са нужни на екипа, за да постигне целите си?

Компетенция

Всеки от нас притежава голямо количество компетенции, всяка от които е съвкупност от три компонента.

Компетенцията включва знания, умения и характер.

Първите две съставки са нашите способности или Hard Skills. Ние нещо знаем и умеем — един знае как да стигне от Санкт Петербург до Москва, а друг — защо люковете са кръгли. Има и практически умения, като бързо писане или работа с кликер. Всеки от нас има черти на характера — това са Soft Skills. Всичко заедно — това са компетенциите. Нео и Тринити имат своите компетенции: Нео можеше да лети, а Тринити стреляше много добре.

Наборът от компетенции позволява да действаме по-осъзнато и успешно.

Модел на компетенциите

Нека разгледаме на примера на разработчиците, от какво се състои моделът на компетенциите.

Практики и инструменти. За да програмираме, трябва да знаем поне един език за програмиране, принципите за изграждане на сложни системи и как да тестваме. Също така умеем да работим с различни инструменти за разработка — системи за контрол на версиите, IDE, запознати сме с практиките на управление — Scrum или Kanban.

Персонал и работа с него. Това са компетенции, свързани с формирането на екипа и работата в него, с обратната връзка и мотивацията на служителите.

Предметна област. Това са знания и умения в конкретна предметна област. Всеки има своя, голяма или малка: Финтех, ритейл, блокчейн или образование и т.н.

Върнем се към "Матрицата". Всички компетенции, които екипът на Нео и Тринити притежава, отговарят на три прости въпроса: какво правим, как го правим и кой прави. Когато Пития разказа на Нео и Тринити за това, те разумно отбелязаха: „Готина история, но изцяло не разбираме как да изградим модел на нашите компетенции”.

Как да изградим модел на компетенциите

Ако искате да изградите модел на компетенциите, който после да използвате в работата си — започнете с осмислянето на това, което правите.

Създавайте модел от процесите. Стъпка по стъпка декомпозирайте какви умения, знания и способности са необходими, за да изпълните следващия етап от вашата работа.

Какво е необходимо за успешното завършване на процеса

Компетенциите, които Нео и Тринити са нуждали, за да освободят Морфеус, включват умения за стрелба, трикове, скачане и нанасяне на удари на охранители с различни предмети. След това им е било нужно да разберат накъде да отидат — умение за ориентация в сградата и ползване на асансьора. В края им е било полезно пилотирането на хеликоптер, стрелба от картечница и използване на въже. Стъпка по стъпка Нео и Тринити определили нужните умения и изградили модел на компетенциите.

Цялата дейност се разлага на знания и умения, които са необходими за решаване на конкретна задача.

Но достатъчен ли е само моделът, за да го използвате в управлението на знанията? Разбира се, не. Сам по себе си списъкът с нужни умения е безполезен. Дори в автобиографията.

За да разберете как да управлявате знанията по-добре, е необходимо да разберете нивото на тези знания в екипа си.

Оценка на нивото на знанията

За да решат кой какво ще прави по време на спасителната операция, Нео и Тринити трябва да разберат кой владее най-добре какви умения.

За оценка подхожда всяка система. Можете да измервате дори в розови слонове, стига системата да е една. Ако в екипа на едни служители оценявате в удави, а на другите в папагали, ще ви бъде трудно да ги сравнявате помежду им. Даже с коефициент x38.

Намерете единна система за оценка.

Най-простата система, позната ни от училище — това са оценки от 0 до 5. Нула означава пълен нула — какво още може да означава? Петицата означава, че човек може да научи нещо. Например, мога да обуча на изграждане на модели на компетенциите — имам пет. Между тези стойности се намират и други етапи: присъствал на конференции, прочел книга, често практикува.

Могат да съществуват и други системи за оценка. Можете напълно да изберете по-прост вариант.

Тук има само 4 варианта, затруднението е малко.

• Няма знания, няма практика — това не е нашият човек, едва ли ще сподели знания.
• Има знания и практика — може спокойно да сподели знания. Вземаме го!
• Два междинни пункта — трябва да помислим къде да приложим човека.

Може да се усложни. Да измерим дълбочината и ширината, както правим в Cloveri.

Определихте ли мащаба? Но как да оценим нивото на компетенция, което притежавате или вашият екип?

Разпространени начини за оценка

Самооценка. Най-простият начин измисли Нео. Той каза: «Знам кунг-фу!», и много повярваха — щом каза, значи знае — избраник все пак.

Методът на самооценка работи, но има нюанси. Може да помолите служителя да оцени колко владее различни умения. Но веднага щом оценката има влияние върху нещо финансово — нивото на знанията по неясна причина нараства. Вжух! И всички стана експерти. Затова, щом около оценката се появят пари, веднага сторонете самооценката.

Вторият нюанс — ефектът на Данинг-Крюгер.

Некомпетентните не осъзнават своята некомпетентност заради своята некомпетентност.

Интервюта с експерти. Зовем се в компаниите да оценяваме нивото на служителите, за да можем по-късно да изградим планове за развитие. Служителите попълват самоанализи по своите компетенции, ние ги гледаме: «Страхотно, още един експерт, сега ще разговаряме». Но по време на разговора, човек бързо престава да изглежда експерт. Най-често, такъв случай се случва с джуновете, понякога с мидълите. Само на определено ниво на развитие на специалиста може уверено да се разчита на самооценката.

Когато Нео каза, че знае кунг-фу, Морфеус предложи да проверим чие кунг-фу е по-добро на практика. Веднага стана ясно — Нео е само на думи Брюс Ли или на дело.

Практиката — най-трудният метод. Определянето на нивото на владеене на компетенцията чрез практически случаи е по-трудно и по-дълго от интервюта. Например, участвах в конкурса «Лидерите на Русия» и в общи линии ни проверяваха 5 дни, за да определят нивото по 10 компетенции.

Разработването на практически случаи е скъпо, така че често се ограничава до първите два метода: самооценка и интервюта с експерти. Това могат да бъдат външни експерти или членове от вашия екип. Всеки участник в екипа е експерт в нещо.

Матрица на компетенциите

И така, когато Нео и Тринити се подготвяха да спасяват Морфеуса, първо те определиха какви компетенции са необходими за работния процес. След това оцениха един друг и решиха, че Нео ще стреля. Тринити в началото ще му помага, но след това ще управлява хеликоптера, тъй като Нео не е на "ти" с хеликоптерите.

Моделът заедно с оценките ни предоставя матрица на компетенциите.

Така доброто управление на знанията доведе Нео и Тринити до победа и те спасиха Морфеуса.

Как да управляваме чрез модели

Историята за човечетата в очила и кожени панталони е интересна, но какво общо има с разработката? Нека преминем към случаи на приложение на модела на компетенциите, изградени на базата на вашите процеси.

Подбор

Всеки, който се обръща към HR за нов служител, чува въпроса: "Кого търсиш?". За бърз отговор взимаме описанието на обявата за работа на предишния човек и започваме да търсим подобен. Правилно ли е това? Не.

Задачата на ръководителя е да намали броя на бутылките в екипа.. Колкото по-малко компетенции имате, в които само един човек е експерт, толкова по-добре за екипа. По-малко бутылки = по-голяма пропускна способност на екипа = работата върви по-бързо. Затова при търсене на човек използвайте матрицата на компетенциите.

Основният критерий при подбора е какви необходими умения за вашия екип ще покриете с този човек.

По този начин ще увеличите пропускната способност на вашия екип.

Основният въпрос, на който трябва да отговорите при създаването на нова позиция: "Кой всъщност ни е нужен?" Очевидният отговор не винаги е правилен. Когато казваме, че имаме проблеми с производителността на системата, задължително ли е да наемем архитект? Не, понякога е достатъчно да закупим и настроим „железо“. А това са съвсем различни умения.

Адаптация

Как да адаптираме по-бързо специалистите, които наскоро са се присъединили към екипа и в момента са на изпитателен срок? Добре е, когато имате база от знания, а когато е актуална — изобщо отлично. Но има нюанс. Той се свързва с факта, че човек учи по три начина.

• Чрез теорията — чете книги, статии в Хабра, ходи на конференции.
• Чрез наблюдения. Първоначално ние сме стадни животни — първата маймуна взе пръчка, удари втората, а третата организира курс «Седем ефективни начина за овладяване на пръчката». Затова наблюдаването на някого е обичаен метод на обучение.
• Чрез практика. Учените, които се занимават с когнитивни системи, казват, че първият метод е добър, вторият е страхотен, а най-ефективният е през практиката. Без практика адаптацията протича по-бавно.

Практика? Ли да хвърлим човека направо в битката? Но той сам може и да не се справи.
Затова обикновено му даваме ментор. Понякога това не сработва:

— Имам куп собствени задачи, а сега ми навесиха и това бреме. Ти — тимлид, за това ти плащат, сам се занимавай с него!

Затова вариантът, който прилагаме при изграждането на плана за развитие на екипа — много различни ментори за различни умения. Експертът в прототипиране помага на фронтендера в създаването на прототипи, експертът в тестването учи как да се пишат тестове или поне показва какво обикновено прави, с помощта на какви инструменти и чек-листове.

Микрообучението и менторството от много специалисти работят по-добре, отколкото един ментор.

Работи по-добре и поради факта, че повечето проблеми в компаниите са свързани с комуникацията. Ако веднага обучите човека да общува много и да обменя информация, то е възможно да няма проблеми с комуникацията в компанията. Затова, колкото повече хора са ангажирани в адаптацията на човека, толкова по-добре.

Развитие

— Къде да намеря време за обучение? Нямам време за работа!

Когато използвате модели на компетенции, ви е по-лесно да разберете как да се обучавате направо в процеса на работа. Каква практическа задача да дадете, за да натрупа човек знания.

Мнозина от вас знаят за матрицата на Айзенхауер, която казва какво може да се делегира и какво да изпълнявате сами. Ето нейния аналог за управление на знанията.

Когато искате постоянно да развивате знанията в екипа, правете това поне понякога на двойки — настоявайте хората да правят едно и също нещо наведнъж. Дори ако е спешно и важно, нека новичката да се занимава с него заедно с експерта — поне да записва защо експертът решава задачата по този начин, да пита какво не е ясно — защо този път рийбънъл сървера, а предишния път — не рийбънъл.

Във всеки квадрат на матрицата винаги има задача за втория човек. Новакът почти винаги може да прави всичко самостоятелно, но понякога е необходимо да се следи за него, а понякога активно да му се помага.

Това е начинът да учите хора, когато нямате време за обучение, а имате време само за работа. Включвайте служителите в тези неща, на които са способни в момента, и развивайте ги в процеса.

Кариери

До всеки тимлидер рано или късно идва служител и задава въпрос: „Как да получавам повече?“ И е необходимо бързо да се измисли какво трябва да направи служителят, за да му увеличат заплатата след три месеца.

С матрицата на компетенциите отговорите са в джоба ви. Помните, че е необходимо да се дублира екипът и да се разпределят знанията между различни хора. Ако разберем къде е проблемът в екипа, първата задача на задаващия въпроса е да подобри тази област.

Веднага щом използвате компетентностния подход, започва по-смислена посока на развитие на служителите. С матрицата на компетенциите винаги имате отговор на въпроса как да получавате повече.

За да получавате повече — развивайте необходимите компетенции за екипа.

Но бъдете внимателни. Честа грешка, която наблюдаваме, когато консултираме компании, е да задават направление на движение, без да се поинтересуват за желанието на човека да отиде там. Има ли мотивация? Иска ли той да се развива в натоварвателно тестване или да се занимава с автоматизация на тестовете?

Важен момент, когато говорим за развитието на човека, е да разберем неговата мотивация: какво иска да научи, какво му е интересно. Ако на човек не му е интересно, знанията няма да влязат. Нашият мозък е устроен така, че много се страхува от промени. Промените са скъпи, болезнени и изискват усилия. Мозъкът иска да оцелее, затова се опитва по всякакъв начин да избяга от новите знания. Да отиде на обяд или да пуши. Или да играе. Или да чете социални мрежи. Да-да, да прави това, с което обикновено се занимаваме, когато трябва нещо да научим.

Ако мотивацията я няма — обучението е безполезно. Затова е по-добре да учите малко, но за нещо, което е интересно. Когато на мозъка му е интересно, той не съжалява да сподели енергията си за нови знания.

Изход

Какво да правим със знанията на служителите, които напускат? Понякога човек напуска компанията. Често, след като подпише заявление и затвори вратата, се оказва, че е работил по нещо важно, но е забравено. Това е проблем.

Когато имате матрица на компетенциите, разбирате къде са проблемните области, кой е единственият човек, който може да управлява или да лети с хеликоптер. Като тимлид, трябва да решавате проблеми преди да се появят: ако имате само един човек, който може да управлява хеликоптер, научете някой друг на това умение.

Дублирайте хората преди да напуснат или да ги удари автобус. Най-важното е да не забравяте, че трябва да дублирате и себе си. Добър е този тимлид, който може да си тръгне, а екипът да продължи работа.

И накрая.

Неразбираемото ни плаши. Това, което ни плаши, се опитваме да избягваме.

Има инструменти, които позволяват по-смислено управление в организацията. Един от тях е моделът за управление въз основа на оцифровката на процесите и хората за по-смислени действия на мениджърите. На базата на този модел по-качествено наемаме, развиваме и управляваме хора, създаваме продукти и услуги.

Прилагайте модели на компетенции, бъдете по-смислени мениджъри.

Ако темата на статията ви заинтересува, и чувствате нужда от структурирано управление на знанията в компанията, каня ви на 26 април на KnowledgeConf — първата в Русия конференция за управление на знанията в IT. Събрахме много важни теми: онбординг на нови служители, работа с бази знания, ангажиране на служителите в споделянето на знания и много други. Заповядайте за работещ опит в решаването на ежедневни задачи. програмата «Матрицата» — филмът на братята сестри Вачовски — е наситен със смисли: философски, религиозни и културни, а понякога съдържа и теории.

Източник: habr.com