В изкуството на управлението има много противоречиви рецепти, а най-добрите мениджъри в света следват собствените си правила. Прави ли са те и защо процесът на наемане в водещите компании изглежда точно така, а не иначе? Трябва ли с всички сили да се опитваме да преодолеем недостатъците си? Защо самоорганизирани екипи често не работят? На кого трябва да отделя повече време мениджърът – на най-добрите или на най-слабите служители? Какви странни въпроси се задават на интервютата в Google? Прав ли е шефът, когато ми указва как да върша работата си? Как изобщо да оценя колко добър съм като мениджър?
Ако отговорите на тези въпроси ви интересуват, то трябва да прочетете книгата на Маркус Бакингам и Кърт Коффман "Първо нарушете всички правила: Какво правят различно най-добрите мениджъри в света". Тази книга можеше да стане моя настолна, но нямам време да я препрочитам, затова направих резюме, което искам да споделя с вас.
Книгата (, ) е плод на емпирични изследвания, проведени от института Галъп в продължение на 25 години, в които са участвали над 80 000 мениджъри, и на научната им обработка. Издание Time я включи в списъка .
Цитирам изданието, като в такъв стил предоставям линкове към други книги или материали, които пресичат идеите на настоящата книга, а също така и някои собствени заключения и разсъждения. В частност, открих, че книгата на вицепрезидента на Google по персонала Л. Бока е практически пример за внедряване на идеите от разглежданата книга.
Глава 1. Шкала
Много компании се питат как да привлекат най-добрите служители и как да ги задържат. Има компании, в които всички искат да работят. Някои компании, напротив, са слабо популярни. Институтът Галъп създаде инструмент, който позволява да се оцени предимството на един работодател пред друг.
В резултат на многогодишни изследвания институтът Галъп е идентифицирал 12 въпроса, които определят способността да се привлекат, заинтригуват и задържат най-ценните служители. Тези въпроси са изброени по-долу.
- Знаю ли какво се очаква от мен на работа?
- Разполагам ли с материалите и оборудването, от които се нуждая, за да изпълня правилно работата си?
- Имам ли възможност на работа да се занимавам ежедневно с това, което правя най-добре?
- Получавах ли в последните седем дни благодарност или одобрение за добре свършена работа?
- Имам ли усещането, че моят непосредствен ръководител или някой друг на работа се грижи за мен като личност?
- Има ли на работа човек, който насърчава моето развитие?
- Имам ли усещането, че на работа се съобразяват с моето мнение?
- Позволяват ли ми задачите (целите) на моята компания да чувствам важността на моята работа?
- Считат ли моите колеги за свой дълг да изпълняват работата си качествено?
- Работи ли в моята компания един от най-добрите ми приятели?
- През последните шест месеца някой на работа говореше ли с мен за напредъка ми?
- Имах ли на работа през изминалата година възможности за учене и развитие?
Отговорите на тези въпроси определят удовлетвореността на служителя от работното му място.
Авторите твърдят, че съществува корелация между отговорите на тези въпроси (т.е. удовлетвореността на служителите) и търговския успех на организационната единица. Най-голямо влияние върху тези въпроси оказва личността на непосредствения ръководител.
Редът на въпросите е важен. Въпросите са разположени по реда на увеличаваща се важност: първо служителят осъзнава какви са индивидуалните му задачи и принос, след това разбира колко съответства на екипа, след това разбира как да расте в компанията и как да внедрява иновации. Първоначалните въпроси удовлетворяват по-базовите нужди. Може да се удовлетворят по-високи нужди, но без базовите нужди такава структура няма да бъде устойчива.
В ЛАНИТ напоследък започнаха да се провеждат анкети за оценка на ангажираността на служителите. Тези анкети много силно съвпадат с това, което е написано в тази книга.
Глава 2. Мъдростта на най-добрите мениджъри
Фундаментът на успеха на най-добрите мениджъри се основава на следната идея.
Хората почти не се променят. Не губете време, опитвайки се да вложите в тях това, което не им е дадено от природата. Стремете се да откриете това, което е заложено в тях.
Ролята на мениджера включва четири основни дейности: да подбере хора, да формулира своите очаквания за тяхната работа, да ги стимулира и развива.
В същото време всеки мениджър може да има свой собствен стил. За компанията не би трябвало да има значение как мениджърът постига резултата – компанията не трябва да налага единен стил и правила.
Често се срещат следните погрешни препоръки към мениджърите:
- да избират нужните хора на базата на опита, интелигентността и стремежите им;
- да формулират очакванията си, описвайки стъпка по стъпка всички действия на подчинените;
- да мотивират човек, помагайки му да определи и преодолее недостатъците си;
- да развиват служителя, предоставяйки му възможност да учи и да се издига в службата.
Вместо това авторите предлагат да помним, че хората не се променят, и да използваме следните четири ключа.
- Работниците трябва да се избират на базата на техните способности, а не само на опит, интелигентност или воля.
- При формулиране на очакванията, трябва да се определи желан резултат, а не да се описва работата стъпка по стъпка.
- При стимулиране на подчинените, трябва да се съсредоточим върху техните силни страни, а не на слабите.
- Човек трябва да бъде развиван, помагайки му да намери своето място, а не да се издига на следващото стъпало в йерархията.
Глава 3. Първи ключ: избирате по талант
Какво е талант?
Авторите пишат, че по време на израстването си до 15-годишна възраст, мозъкът на човека се развива. През това време в мозъка се формират връзки между невроните и в резултат се получава нещо като мрежа от автомобилни пътища. Някои връзки напомнят на скоростни магистрали, а други – на изоставени пътища. Тази мрежа от автомобилни пътища или система от ментални пътеки става филтър, през който човек възприема света и реагира на него. Тя формира закономерностите на поведението, които правят всеки човек уникален.
Човек може да усвои нови знания и умения. Въпреки това, никакви тренировки не могат да превърнат пустинния ментален път на човека в скоростна магистрала.
Менталният филтър определя и талантите, които притежава човек. Талантът се изразява в действията, които извършвате често. А според авторите, тайната на съвършеното изпълнение на работата се състои в това, че талантите на служителя пасват на неговата роля.
За да бъде всяка задача безупречно изпълнена, нужен е талант, тъй като в всяка работа се повтарят определени мисли, чувства или действия. Това означава, че най-добрите медицински сестри притежават талант, така както най-добрите шофьори, учители, камериерки и стюардеси. Никакво майсторство не е възможно без талант.
Компаниите често се ръководят от стереотипи, оценявайки кандидатите на длъжността по техния опит, умение и целеустременост. Всичко това, разбира се, е важно и полезно, но не отчита факта, че само търсените таланти са предпоставките за успешно изпълнение на всяка роля. За нападател в НХЛ са нужни свои таланти, за свещеник – други, за медицинска сестра – трети. С оглед на това, че талант не може да бъде придобит, по-важно е да се избира по дарования.
Може ли мениджърът да промени подчинен?
Много мениджъри смятат, че да. Авторите на книгата смятат, че хората почти не се променят и опитът да се наложат качества, които не са им присъщи, е загуба на време. Много по-добре е да се откриват качества у хората, които вече са заложени в тях. Безсмислено е да се игнорират индивидуалните характеристики. Те трябва да се развиват.
Следователно, изводът е, че трябва да се сложи по-голям акцент на процеса на наемане и в по-малка степен да се разчита на обученията. В книгата в трета глава се посочва, че Google харчи "двойно повече от средната компания за набиране, ако се смята в проценти от бюджета за персоналните разходи". Авторът е убеден: "Ако пренасочите ресурсите към увеличаване на ефективността на набирането, ще получите по-висока възвращаемост, отколкото от всяка програма за обучение."
В интересен разговор чух в на DevOpsPro 2020: преди да научиш нещо ново, трябва не само да разбереш същността на нововъведението, но и първо да забравиш (или да спреш да правиш) старото. В светлината на предположенията на авторите за "менталните пътища", които всеки от нас има — процесът на преучване може да бъде много труден, ако изобщо е възможен.
Как да развием човека?
На първо място, можем да помогнем за откритие на скритите таланти.
На второ място, можем да помогнем за придобиване на нови знания и умения.
Умение – инструмент. Знания – это то, что человек понимает. Знания бывают теоретическими и практическими. Практические знания нужно учиться приобретать, оглядываясь назад и извлекая суть. Талант – это скоростные автобаны. Например, для бухгалтера – это любовь к точности. Авторы делят таланты на три вида – достижения, мышления и взаимодействия.
Навиците и знанията помагат при справянето с обикновените ситуации. Силата на навиците е в това, че те могат да се предават. Въпреки това, ако талантът липсва, в случай на нестандартна ситуация, човек вероятно няма да се справи. Талантът не може да бъде предаден.
Пример за практическо знание е културата на написване на постмортеми, т.е. открит и честен анализ на ситуации, когато нещо не е наред.
За културата на постмортемите в Google, вижте в и . Написването на постмортем е чувствителен момент за участника в процеса, и само в компании, в които наистина е изградена култура на откритост и доверие, служителят може да не се страхува да учи от грешките си. В компании, в които няма такава култура, служителите постоянно повтарят едни и същи грешки. А грешките в Google се случват много. .
Културата на постмортемите в Etsy е .
Компетенции, навици, жизнени нагласи, енергия
В живота използваме много термини, не разбирайки особено техния смисъл.
Понятието "компетенция" се появи в британската армия по време на Втората световна война, за да определи най-добрите офицери. Днес то често се използва за описание на характеристиките на добри мениджъри и лидери. Компетенциите се състоят частично от умения, частично от знания и частично от таланти. Всичко това е смесено помежду си, някои характеристики могат да бъдат обучавани, а други - не.
Повечето навици са таланти. Можете да ги развивате, комбинирате и усилвате, но силата е в осъзнаването на вашите таланти, а не в отричането им.
Жизнените нагласи, например, позитивност, цинизъм и т.н. - това са таланти. Тези нагласи не са по-добри или по-лоши от другите. За различни професии ще бъдат по-подходящи различни жизнени нагласи. Но пак е нужно да се разбере, че почти е невъзможно да ги промените.
Вътрешната енергия на човека остава непроменена и се определя от неговия ментален филтър. Енергията зависи от талантите за постижения.
При описанието на човешкото поведение авторите съветват да се съсредоточите върху точното определение на уменията, знанията и талантите. Това ще помогне да се избегнат опити да се променят неща, които по същество не могат да бъдат променени.
Всеки може да се промени: всеки може да научи нещо ново, всеки може да стане малко по-добър. Концепцията за умения, знания и таланти просто ще помогне на мениджъра да разбере в кой случай радикалната промяна е възможна, а в кой - не.
В компанията Amazon, например, целият процес на наемане се върти около . Процесът на интервюиране е структурирани по такъв начин, че на всеки интервюиращ се дава задача да анализира кандидата според един или няколко принципа.
Също така е много интересно да се прочетат годишните на основателя на Amazon Джеф Безос, където той постоянно се обръща към основните принципи, обяснявайки и развивайки ги.
Кои митове можем да развенчаем?
Мит 1. Талантът е уникално (рядко срещано) качество. Всъщност всеки човек има свои таланти. Просто често хората не им намират приложение.
Мит 2. Някои роли са толкова лесни, че не изискват таланти. Често мениджерите съдеха всички по себе си и считат, че всички се стремят към повишение, а част от ролите разглеждат като непрестижни. Въпреки това авторите смятат, че много хора имат таланти за непрестижни професии и са горди с тях, например, камериерки и т.н.
Как да открием таланти?
Първо е необходимо да разберете какви таланти ви трябват. Разбирането на това може да бъде сложно, затова можете първо да се ограничите до основните фактори в основните категории таланти (постижения, мислене, взаимодействие). Фокусирайте се върху тях по време на интервюто. Узнайте за наличието на тези таланти у човека, когато запитвате за препоръки. Каквото и прекрасно да е резюмето на кандидата, не правете компромис с отсъствието на основни таланти.
За да разберете какви таланти ви трябват, проучете вашите най-добри служители. Стереотипите могат да пречат. Един от основните стереотипи е, че най-доброто е противоположност на лошото. Авторите смятат, че това не е така и не може да се разбере успеха, объркано с провала. Успехът и неуспехът са удивително подобни, а неутралният резултат е аномалия.
В книгата в глава 3 пише: «Идеалният подход към наемане не е просто да наемате известни имена в своята област, най-добрия специалист по продажби или най-умния инженер. Трябва да намерите тези, които ще постигнат успех именно във вашата организация и ще накарат всички около тях да направят същото».
Вижте също и .
Глава 4. Втори ключ: поставяйте правилните цели
Дистанционно управление
Как да накарате подчинените си да изпълняват задълженията си, ако не можете да ги контролирате постоянно?
Проблемът е, че вие носите отговорност за работата на вашите подчинени, но те изпълняват работата си сами, без ваше пряко участие.
Всяка организация съществува с определена цел – да постигне резултат. Основната задача на мениджъра е да постигне резултата, а не да разкрие потенциала на екипа и т.н.
За да насочите човек към резултата, е необходимо правилно да формулирате цели и да се стремите към тяхното постигане. Ако целите са формулирани ясно, отпада нуждата да «движите краката с ръцете». Например, директорът на училище може да се фокусира на рейтинги и оценки на учениците, управителят на хотел – на впечатленията и отзивите на клиентите.
Средството за постигане на резултат всеки подчинен ще определи сам, въз основа на своите особености. Този подход насърчава изпълнителите да отговарят за своите действия.
В книгата Авторът пише: „Нека дадем на хората малко повече доверие, свобода и авторитет, отколкото е удобно за вас. Не ви ли притеснява? Следователно, вие не сте дали достатъчно“. Л. Бок също смята, че, разбира се, има примери за успешни компании с ниско ниво на свобода, но все пак в бъдеще всички най-добри, талантливи и мотивирани специалисти ще предпочетат да работят в компании с високо ниво на свобода. Затова даването на свобода е прагматично. Разбира се, това зависи от хоризонта на планиране и категориите, с които мислите.
Разпространени заблуждения
Защо много мениджъри се опитват да определят методи, а не цели? Някои експерти смятат, че има един единствен верен начин за решаване на всяка задача.
Всички усилия да се наложи „единствено верен начин“ са обречени на провал. Първо, това е неефективно: „единствено верен начин“ може да влезе в конфликт с уникалните магистрали в съзнанието на всеки човек. Второ, това е деструктивно: наличието на готови отговори пречи на развитието на уникален стил на работа, за който човек носи отговорност. И накрая, този подход обезсилва обучението: всеки път, когато поставяте правило, освобождавате човек от необходимостта да избира, а изборът, със своите непредсказуеми последици, е източник на обучение.
Някои мениджъри смятат, че техните подчинени не са достатъчно талантливи. Всъщност, вероятно те наемат без оглед на спецификата на ролята, а когато хората започнат да се справят зле, пишат томи инструкции. Тази политика е възможна, но неефективна.
Някои мениджъри смятат, че доверието им трябва да бъде заслужено: те предварително са предубедени към хората.
Много хора смятат, че не всички цели могат да бъдат формулирани.
Наистина, много резултати е трудно да се определят. Въпреки това, авторите смятат, че мениджърите, които са приели такъв подход, просто са се предали твърде рано. Според тях, дори най-неизчислимите аспекти могат да бъдат определени като резултат. Това може да е трудно, но е по-добре да се отдели време за определяне на резултата, отколкото за писане на безкрайни инструкции.
Как да се уверите, че целите са правилни? Опитайте да отговорите на въпросите: какво е добре за вашите клиенти? какво е добре за вашата компания? пасва ли целта на индивидуалните особености на вашите служители?
Глава 5. Трети ключ: фокусирайте се върху силните страни
Как най-добрите мениджъри реализират потенциала на всеки служител?
Концентрирайте се върху силните страни и не се зацикляйте върху слабостите. Вместо да очерняте недостатъците, развивайте достойнствата. Помогнете на всеки човек да постигне повече.
Митовете за преобразуванията
Мит е, че всеки от нас притежава равен потенциал и може да го разкрие с трудолюбие. Това противоречи на факта, че всеки има своя индивидуалност. Друг разпространен мит е, че е необходимо да работите упорито над слабостите и да се отървете от недостатъците. Всъщност не можете да подобрите нещо, което не съществува. Хората често страдат от взаимоотношения, когато се опитват да ги подобрят, като им сочат грешки и т.н.
„Не разпознавайки разликите между знанията и уменията, които могат да се научат, и талантите, които не могат да се научат, тези 'ментори' започват да 'наставят човека по истинския път'. В крайна сметка губят всички - и подчиненият, и мениджърът, защото резултатът все пак няма да бъде постигнат.
„Най-добрите мениджъри се стремят да определят силните страни на всеки подчинен и да помогнат за тяхното развитие. Те са убедени, че основното е да намерят правилната роля за човека. Те не действат по правила. И те отделят по-голямата част от времето си на най-добрите си служители.
Основното е да разпределите ролите
„Всеки човек може да направи поне едно нещо по-добре от хиляди други хора. Но, за съжаление, не всеки намира приложение на способностите си. „Подборът на роля в съответствие с най-изявените способности е един от неписаните закони на успеха на най-добрите мениджъри.
Добри мениджъри, попадайки в нов екип, постъпват така:
„Те задават въпроси на всеки служител относно неговите силни и слаби страни, цели и мечти. Те проучват обстановката в екипа, наблюдават кой каква подкрепа получава и защо. Забелязват детайлите. След това, разбира се, разделят екипа на онези, които ще останат, и тези, на които в резултат на тези наблюдения ще бъде необходимо да намерят друго приложение. Но най-важното е, че добавят трета категория - „пренасочваеми лица“. Това се отнася за хора, които притежават изключителни, но по различни причини неизползвани способности. Премествайки всеки от тях на друга позиция, най-добрите мениджъри дават свобода на тези способности.
Управление, извън правилата
Най-добрите мениджъри ежедневно нарушават златното правило – отнасяйте се към хората така, както искате те да се отнасят към вас. „Най-добрите мениджъри смятат, че към човека трябва да се отнасят както той би искал да бъде третиран.“
Как да определим потребностите? „Попитайте подчинения си за неговите цели, за това какво иска да постигне на текущата си длъжност, към какви кариерни висоти се стреми, какви лични цели би искал да сподели.“
„Усетете какви видове признания са важни за служителя: харесва ли му публичното признание или устното, в писмена форма или вербално? Коя аудитория му подхожда най-добре? Попитайте го за най-ценното признание на неговия успех, което е получавал. Защо точно това му е запомнило. Разберете как оценява вашето взаимодействие. Как повишава своята квалификация. Имаше ли наставници или колеги в миналото, които са му помогнали? Как успяха да го сторят?
Всичката тази информация трябва да бъде внимателно записвана.
Относно мотивацията:
Отделяйте повече време за най-добрите си служители
„Колкото повече енергия и внимание влагате в талантливите хора, толкова по-голяма е отдаването. Иначе казано, времето, което прекарате с най-добрите, е вашето най-продуктивно време.”
Инвестирането в най-добрите е справедливо, тъй като най-добрият работник заслужава повече внимание заради неговите резултати.
Инвестирането в най-добрите е най-добрият начин за учене, тъй като неуспехът не е противоположност на успеха. Като прекарвате време в анализиране на неуспехите, няма да намерите успешно решение.
Изучаването на чуждия опит определено е полезно, но наистина е необходимо да изучите собствените си най-добри кадри. Как да го направите? Уделявайте колкото се може повече време на най-успешните служители. За начало, разпитайте как постигат своя успех.
Не се попадайте в капана на средностатистическото мислене. "Поставяйте високи стандарти при изчисляването на най-добрия резултат. Рискувате значително да подцените възможностите за усъвършенстване. Съсредоточете се върху най-добрите изпълнители и подпомагайте тяхното развитие."
Какви са причините за слаба работа? Авторите смятат, че основните причини могат да бъдат следните:
- липса на знания (решава се с обучение),
- неправилна мотивация.
Ако тези причини не са налице, тогава проблема е в липсата на талант. "Но идеални хора не съществуват. Никой няма всички таланти, необходими за пълен успех в определена роля."
Как да неутрализирате недостатъците? Можете да създадете система за подкрепа или да намерите допълващ партньор.
Ако човек участва в тренинг, то това му позволява поне да разбере задачите си, да осъзнае кои качества е развил и кои - не. Въпреки това, авторите смятат, че би било грешка да се опитвате да се промените в идеалния мениджър. Не можете да придобиете таланти, които нямате. Вместо това, опитайте да намерите допълващ партньор, подобно на Бил Гейтс и Пол Алън, Хюлет и Паккард и др.
Извод: трябва да търсите начин да извлечете полза от своите силни страни, а не да се фокусирате на опити да развиете качества, които нямате.
Често в компаниите обаче пречат на такова партньорство, тъй като се целят в разширяване на уменията, развитие на слаби качества и т.н. Един показателен пример е опитът да се създаде самоорганизиращ се екип, основавайки се на принципа за важността само на екипа и отхвърляйки индивидуалните качества. Авторите смятат, че основата на ефективен екип все пак трябва да са индивидуалности, които разбират своите силни страни и ги експлоатират максимално.
Понякога е така, че нищо не се получава с даден човек. Тогава единствената опция може да бъде пренасочването на изпълнителя на друга роля.
Тази част силно се препокрива с глава 8 от книгата. .
Глава 6. Четвърти ключ: намерете правилното място.
Изплитайки от сили, сляпо се катерим нагоре
Според приетите стереотипи, кариерата трябва да се развива по предписан път. Служителят постоянно трябва да се изкачва нагоре. До карийните нива са привързани размерът на заплатата и привилегиите. Това е така нареченият принцип на служебното напредване.
През 1969 г. Лорънс Питър в книгата си "Принципът на Питър" предупреждава, че ако безразсъдно се следва този път, в крайна сметка всеки човек ще се издигне до нивото на своята некомпетентност.
Тази система на служебно напредване се основава на три фалшиви предпоставки.
Първо, мнението, че всяка следваща стъпка по стълбата е просто по-сложна версия на предходната, е погрешно. Ако човек е изпълнявал своите задължения отлично на една стъпка, това не означава, че той ще повтори успеха си, издигайки се една стъпка нагоре.
На второ място, по-високите стъпки трябва да се считат за престижни.
На трето място, се смята, че колкото по-разнообразен е опитът, толкова по-добре.
Създайте герои във всяка роля. Направете така, че всяка роля, изпълнена с блестящо представяне, да бъде призната като професия.
Ако компанията иска всички свои служители да демонстрират майсторство, тя трябва да намери начини да ги вдъхнови да повишат квалификацията си. Определянето на ниво на майсторство за всяка роля е изключително ефективен начин да се постигне тази цел. Системата от нива на майсторство е алтернатива на служебната стълба. Въпреки това, това няма да сработи, ако системата за възнаграждения бъде привързана само към служебната стълба и игнорира системата от нива на майсторство.
Преди да започнете разработването на схема за заплащане, имайте предвид един детайл. Отличното изпълнение на проста роля е по-ценно от посредствената работа на по-висока стъпка от традиционната кариера. Добър стюард е по-ценен от посредствен пилот. За всички длъжности трябва да създадете схема, в която възнаграждението за високи нива на майсторство на ниски длъжности трябва да съвпада с възнаграждението за ниско ниво на майсторство на длъжности, които са по-високо в служебната стълба.
С оглед на факта, че служителите могат да напуснат за всякакво време, и че служителят сам трябва да поеме контрол над своята кариера, каква е тогава задачата на мениджера?
Мениджърите предлагат равноправие на терена
„За да се справят успешно с ролята си, мениджърите се нуждаят от методи като създаване на нови герои, установяване на стъпкови нива на майсторство и диапазон от награди. Tези методи позволяват да се създаде работна атмосфера, в която парите и престижът са разпределени из цялата компания. Ако всеки служител знае, че пред тях стоят много различни пътища, финансовото благосъстояние и престижът спират да бъдат решаващи фактори в процеса на вземане на решения. Сега всеки може да избере кариера, основана на познанията си за своите таланти“.
Мениджърът държи огледало
Най-добрите мениджъри редовно комуникират със служителите, обсъждат резултатите и плановете. „Най-добрите мениджъри също използват метод 360 градуса, психологически профили на служителите или клиентски анкети“.
За обратната връзка:
- глава 7
Авторите отделят три основни черти на такова общуване: редовност на разговорите, всеки разговор започва с преглед на извършената работа, общуването се извършва лице в лице.
Открай време мениджърите си задават въпроса: „Трябва ли да общувам на кратко с подчинените? Или приятелските отношения водят до неуважение?“ Най-прогресивните мениджъри утвърдително отговарят на първия въпрос и отрицателно на втория“. „Същото важи и за прекарване на свободното време с вашите служители: ако не искате – не е нужно. Но ако това не противоречи на вашия стил, общата вечеря и излизането в бар не биха навредили на работата при условие, че „оценявате подчинените си въз основа на резултатите от тяхната професионална дейност“.
Ако служителят прави нещо нередно, например закъснява, то първият въпрос на най-добрите мениджъри е „Защо?“
В проучването Google се опитваше да определи какво влияе на ефективността на екипа. Според тях най-важното е да се създаде атмосфера на доверие и психологическа безопасност в екипа. Това означава, че служителите не се страхуват да рискуват и знаят, че няма да бъдат критикувани за грешка. Но как да постигнем психологическа безопасност? В статията дава се пример, когато мениджърът разказва на екипа си за тежката си болест и по този начин прехвърля комуникацията на друг ниво. Не всеки, разбира се, за щастие, има тежки заболявания. Според моя опит, отличен начин за обединяване на екипа е спортът. Ако сте тренирали заедно и сте успели да постигнете резултат, след това и на работа ще комуникирате по съвсем различен начин (вижте, например, как участвахме в или ).
Мениджърите осигуряват застраховка
Кариерната стълбица предполага, че няма обратен път. Това отбива желанието на хората да научават нещо ново за себе си и да експериментират. Добър подход за осигуряване на безопасност за служителя е изпитателният срок. Служителят трябва да разбира, че изпитателният срок му позволява да се върне на предишната си позиция, ако в новата роля не му е добре. Това не бива да е срамно, не бива да се възприема като провал.
Изкуството на взискателната любов
Уволнението на хората не е лесно. Как да се държим, когато човек постоянно не оправдава очакванията си? Универсално решение няма.
«Най-добрите мениджъри оценяват работата на подчинените си от гледна точка на постигането на най-добрия резултат, затова взискателната любов не допуска компромиси. На въпрос «Какво ниво на изпълнение е неприемливо?» тези мениджъри отговарят: «Каквото и да е изпълнение, колебаещо се около средното ниво без каквото и да е стремеж за повишаване». На въпрос «Колко дълго трябва да търпите такова ниво на изпълнение?» те отговарят: «Не много дълго».
«Най-добрите мениджъри не крият чувствата си. Те разбират, че само наличието или отсъствието на талант създава устойчиви закономерности. Те знаят, че ако всички методи за справяне с лошото изпълнение са опитани и човек все пак не се справя със задълженията си, значи не притежава талантите, необходими за тази работа. Постоянната недоизпълнителност е «въпрос не на глупост, слабост, непослушание или неуважение. Това е въпрос на несъответствие».
Служителите могат да отказват да гледат на истината в очите. Но най-добрите мениджъри трябва да се опитат да дадат на служителя това, което най-много му подхожда, дори ако това означава да го уволнят.
Тази част силно се препокрива с глава 8 от книгата. .
Глава 7. Ключове в действие: практически ръководство
«Всеки талантлив мениджър има свой собствен стил, но всички те са обединени от една цел — да насочат талантите на своите подчинени към постигане на търговски резултати. Четирите ключа — подбор по талант, намиране на правилните цели, фокус върху силните страни и търсене на правилната роля — им помагат в това.»
Как да разкрием талант на интервюто?
Целта е да се открият повтарящи се модели на поведение. Ето защо добър начин да ги разкрием е да задаваме открити въпроси относно обстоятелствата, с които може да се сблъска на новото работно място, и да позволим на човека да се прояви чрез своя избор. «Това, което постоянно се среща в неговите отговори, отразява начина му на действие в реална ситуация».
Много добър въпрос е видът: «Дайте пример за ситуация, в която вие…». При това, предимство трябва да се дава на отговорите, които първи са изникнали в ума на човека. «Детайлите са по-малко важни от наличието на конкретен пример, спонтанно дошъл в ума на кандидата». «Затова основавайте своите изводи на това, дали примерът е бил конкретен и спонтанен».
«Бързото обучение е ключов показател за талант. Попитайте кандидата, в коя работа е успял бързо да се ориентира».
«Това, което носи удоволствие на човека, е ключът към неговите таланти. Затова попитайте кандидата какво му носи най-голямо удовлетворение, в какви ситуации черпи сили и в какви обстоятелства се чувства комфортно».
Друг начин е да разкриете такива въпроси, на които най-добрите служители дават особени отговори. Например, учителите трябва да харесват, когато учениците поставят под съмнение техните думи. Тези въпроси могат да се открият в разговори с най-успешните ви подчинени.
В компанията Amazon (и в много други топ компании) процесът на наемане е основан на т.н. поведенчески въпроси — вижте раздела Лично интервю. Освен това, тези въпроси се завъртат около ценностите на компанията, формулирани под формата на .
Препоръчвам също така книгата и за тези, които искат да разберат как протича процесът на наемане на технически специалисти и продуктови мениджъри в компании като Google, Amazon, Microsoft и други.
Управление на изпълнението
За да сте в течението на нещата, авторите препоръчват да срещате всеки служител поне веднъж на тримесечие. Тези срещи трябва да бъдат простички, фокусирани върху бъдещето и постигнатите успехи трябва да се записват.
Въпроси, които да зададете на служител след наемането му или в началото на годината
- Какво ви харесваше най-много в предишната работа? Какво ви доведе тук? Какво ви задържа в компанията? (Ако човекът работи отдавна).
- Какви смятате, че са вашите силни страни (умения, знания, таланти)?
- А какво ще кажете за недостатъците?
- Какви са вашите цели в настоящата работа? (Уточнете числови показатели и срокове).
- Колко често бихте искали да обсъждате своите постижения с мен? Ще ми разказвате ли сами как се чувствате спрямо работата, или предпочитате аз да ви задавам въпроси?
- Имате ли лични цели и планове, за които бихте искали да ми разкажете?
- Какво беше най-доброто признание, което някога сте получавали? Защо ви хареса толкова много?
- Имате ли някога партньори или ментори, с които работата беше по-продуктивна? Как мислите, защо това сътрудничество беше полезно за вас?
- Какви са вашите кариерни цели? Какви умения бихте искали да придобиете? Има ли специфични задачи, които бихте искали да решите? Как мога да ви помогна?
- Остало ли е нещо, свързано с ефективността на съвместната ни работа, което не успяхме да обсъдим?
Следва да провеждате редовни срещи с всеки служител, посветени на планирането на постиженията. На срещата първо се обсъждат следните въпроси (10 мин).
«А. Какви действия предприехте? Този въпрос предполага подробно описание на работата, извършена през последните три месеца, включително числови показатели и срокове.
В. Какво ново открихте? Тук могат да бъдат отбелязани нови знания, придобити на тренировки, по време на подготовка на презентации, на заседания или просто от прочетена книга. Без значение откъде са придобити тези знания, направете така, че служителят сам да следи обучението си.
C. С кого успяхте да изградите партньорски отношения?
Следва да се обсъдят бъдещите планове.
D. Каква е основната ви цел? С какво ще се фокусира работникът през следващите три месеца?
E. Какви нови открития планирате? Какви нови знания работникът ще придобие в следващите три месеца?
F. Какви партньорски отношения искате да изградите? Как работникът ще разширява своите контакти?
Отговорите на въпросите трябва да се записват и проверяват на всяка среща. «При обсъждане на успехите, трудностите и целите, опитайте се да се фокусирате върху силните страни. Формулирайте очаквания, които да отговарят точно на този човек».
Служителят може също да пожелае да обсъди алтернативни пътища за развитие на кариерата.
«За целта използвайте петте въпроса, посветени на развитието на кариерата.
- Как можете да опишете успеха си в текущата работа? Можете ли да го измерите? Това е моето мнение по въпроса (вашите коментари).
- Какво точно във вашата работа ви прави този, който сте? Какво казва това за вашите умения, знания и таланти? Моето мнение (вашите коментари).
- Какво във вашата настояща работа ви привлича най-много? Защо?
- Кои работни моменти ви създават най-големи проблеми? Какво говори това за вашите умения, знания и таланти? Как можем да се справим с това?
- Нуждаете ли се от обучение? Смяна на роля? Система за подкрепа? Допълнителен партньор?
- Каква трябва да бъде вашата идеална роля? Представете си, че вече сте в тази роля: сега е четвъртък, три часа следобед — с какво се занимавате? Защо ви харесва тази роля?
Ето какво мисля по този въпрос (вашите коментари).
«Никой ръководител не може да накара подчинен да работи продуктивно. Мениджърите са катализатори».
Всеки служител трябва да:
При всяка възможност поглеждайте в огледалото. Използвайте всички предоставени от компанията форми на обратна връзка, за да разберете по-добре кой сте и как ви възприемат другите».
«Размисляйте. Всеки месец, през 20-30 минути, обмисляйте всичко, което се е случило през последните няколко седмици. Какво успяхте да постигнете? Какво научихте? Какво обичате и какво не можете да понесете? Как всичко това характеризира вас и вашите таланти?
- Открийте нови възможности в себе си. С времето вашето разбиране за собствените ви умения, знания и таланти ще се разширява. Използвайте това разширено разбиране, за да се предизвикате за подходящи роли, да станете по-добър партньор и да изберете посоката на вашето обучение и развитие.
- Разширявайте и укрепвайте връзките. Определете кои видове отношения са най-подходящи за вас и започнете да ги изграждате.
- Следете постиженията. Записвайте новите открития, които правите.
- Принасяйте полза. Когато идвате на работа, не можете да не повлияете на компанията си. Благодарение на вас, мястото, на което работите, може да стане малко по-добро или малко по-лошо. Нека бъде по-добро.
Препоръки за компании
А. Съсредоточете се върху резултатите. Основната задача е да формулирате поставената цел. Задачата на всеки е да намери най-подходящите средства за постигане на тази цел. Мениджърите трябва да отговарят за резултатите от анкетите на служителите по 12 въпроса (вж. началото на публикацията). Тези резултати са важни показатели.
B. Ценете перфектното изпълнение във всяка работа. В силните компании всяка перфектно изпълнена работа получава уважение. Нужно е също така да се разработят нива на майсторство и да се отбелязват лични рекорди ежемесечно или ежеквартално.
C. Изучавайте най-добрите служители. Силните компании се учат от най-добрите си служители. Такива компании имат за правило да изследват перфектното изпълнение.
D. Обучавайте на езика на най-добрите мениджъри.
- Научете ръководителите да използват четирите ключа на най-добрите мениджъри. Особено подчертавайте разликата между умения, знания и talents. Уверете се, че мениджърите разбират, че за перфектното изпълнение на всяка работа е необходим талант, който представлява всяка възобновяема схема на мислене, чувства и действия, и че талант не може да бъде обучен.
- Променете процедурата по наемане на нови служители, описанията на длъжностите и изискванията към автобиографиите на база важната роля на таланта.
- Преразгледайте системата си за обучение, така че да отразява разликите между знания, умения и таланти. Добрата компания разбира какво може да се научи и какво не.
- Премахнете от обучителните програми всички корективни елементи. Изпращайте вашите най-талантливи служители да получават нови знания и умения, които съответстват на техните таланти. Спрете да изпращате по-малко талантливи хора на обучения, където трябва да ги "подобрявате".
- Осъществявайте обратна връзка. Напомнете си, че всестранните изследвания, индивидуалните профили или системата „награда за работа“ ще бъдат полезни само ако помагат на човека да разбере себе си по-добре и да извлече полза от своите достойнства. Не ги използвайте за откриване на недостатъци, които трябва да бъдат коригирани.
- Въведете програма за управление на представянето.
* * *
Книгата, признавам, в началото ми обърка мозъка. Но след разсъждение се изградиха цялостна картина и започнах да разбирам по-добре защо нещо е работило или не е работило във взаимоотношенията с служителите и къде да се движа нататък. С учудване odkрих, че разбирам как функционира наемният процес в най-добрите компании в света, защо спортът в компанията процъфтява и какво трябва да коригирам в екипа си.
Ще бъда благодарен, ако в коментарите споделите линкове към примери от практиките на успешни компании, които съвпадат с идеите на книгата.
Източник: habr.com
