ИТ набиране на персонал. Намиране на баланс процес/резултат

1. Стратегическа визия

Особеността и стойността на продуктовата компания, нейната основна мисия и цел е удовлетвореността на клиентите, тяхното участие и лоялност към марката. Естествено чрез продукта, произвеждан от компанията. Така глобалната цел на компанията може да се опише в две части:

• Качество на продукта;
• Качество на обратната връзка и управление на промените, при работа с обратна връзка от клиенти/потребители.

От това следва, че основната задача на отдела за набиране на персонал е висококачествено търсене, подбор и привличане на А играчи. Основните стълбове на тези задачи трябва да бъдат разгледани: регулирани и описани политики и процедури; постоянен мониторинг и внедряване на иновации.

От друга страна, трябва да помним, че организациите съществуват само когато са печеливши. В тази връзка е важно да се намери правилният баланс, като не забравяме, че неразумният стремеж към всякаква екстремна проява винаги има и обратната страна:

• Недостатъкът на прекомерната иновативност. „Лабораторна компания“, която не носи приходи, а напротив, носи постоянни загуби.
• Бюрокрация. От една страна, твърдата структура на една организация не може да бъде конкурентоспособна в условията на съвременна пазарна динамика.

От друга страна, ако вземем предвид бюрокрацията в твърде строгото описание на длъжностните характеристики, това лишава служителя от способността да мисли критично, креативно и има деградация на способността му да бъде автономен, както и способността му да изпълнява извън усилията. В случаите, когато длъжностната характеристика не само играе ролята на строг мениджър, контролиращ буквално всяка стъпка на служителя, но и ограничава неговата функционалност до еднотипни и еднопосочни задачи, които изискват работата само на един тип невронни мрежи, вторият типът на тези мрежи е систематично потискан.

Прекомерната бюрокрация в процедурите за подбор на кандидати води до факта, че играчите А приемат оферта от друга компания, а ние губим време, печалба и конкурентоспособност.
Да, разбира се, можем да кажем, че ще можем да намерим други А играчи, например, които не търсят активно. И със сигурност можем да ги получим. Но това не винаги е така (вижте играчите от точка А по-долу).

• А играчи. За съжаление, трябва да вземем предвид границата на грешка, че не винаги ще можем да вземем суперзвезда в нашия отбор. Причините може да са напълно независими от нас: кандидатът може да е прекалено лоялен към текущата организация, може да не отговаря на спецификата на нашата компания, може да е катастрофално над бюджета, може да работи в текущата организация за твърде кратък период от време време за обмисляне на нови предложения...

И не забравяйте да си зададете очевидния въпрос: имаме ли изобщо нужда от играч? Ще успеем ли да задържим Rock Star на динамично развиващ се и невероятно конкурентен пазар, предвид сегашния етап на зрялост на компанията, нейното финансово състояние и текущия пакет от предимства?

2. Голове

Цел #1 Повишаване на качеството и уместността на привлечените кандидати
Цел #2 Осигурете правилния баланс между качество/уместност и скорост/количество (както привличане на кандидати, така и ефективност на процеса)
Цел № 3 Оптимизирайте съществуващите процеси, направете ги по-гъвкави

Всяка компания трябва да преследва и трите цели без изключение. Единственият въпрос е кои от тях са с по-висок приоритет на всеки етап от зрелостта на компанията или колко силно корелира всеки от тях със спецификата на дейността на компанията/спецификата на продукта. За съжаление, няма техника, която може да се използва за хирургично изолиране на един процес от цялото разнообразие и оценка на влиянието му върху общия резултат в случаите, когато много процеси се изпълняват едновременно и паралелно един на друг.

Така че, ако вашият отдел за подбор на персонал е в начален стадий, моля, използвайте логиката - не го затрупвайте с твърде много процедури и дейности веднага. Фабрична машина, която изисква само два педала, за да работи, изглежда смешно със сто страници ръководство с инструкции. По същия начин отдел от двама души, работещи на едно свободно място на месец, не се нуждае от сто инструкции. Голям брой инструкции са необходими само когато е време за организиране.

Това е, на което наистина е важно да обърнете внимание, когато създавате нов отдел: отчетност и статистика. Не можете точно интуитивно да оцените състоянието на тялото си. Това изисква инструменти. По същия начин вашият отдел е пълноценен жив организъм. За да измерите температурата му, трябва да използвате система от показатели. За да управлявате промените в бъдеще, ще ви е необходима и система от показатели. (Как да определите правилно показателите, прочетете моята статия: „Как да настроите система за мотивация за екип за набиране на персонал“).

Предварителни резултати:

• Използвайте здрав разум и логика – не пренасищайте отдела с ненужни процеси.
• Знайте как да измервате това, което произвеждате.
• Започнете с малко. Прилагайте всичко стъпка по стъпка. Това значително улеснява оценката на теглото на всеки нов елемент.

3. Управление на промените

Да предположим, че вие ​​и аз следваме логиката, описана във втория параграф. Което означава, че имаме:

а) реализирани няколко основни процеса в отдела;

б) система от показатели, която измерва ефективността на тези основни процеси като цяло, в зависимост от приоритетите за главни цели №1, №2, №3.

Когато с нарастването на обемите се нуждаем от по-смислено подреждане, ние постепенно добавяме нови процеси. Препоръчителната честота на постепенно добавяне е не повече от един нов процес на тримесечие. 3 месеца е минималният срок, след който може да се говори поне донякъде за постоянна зависимост, като се гледат промените в състоянието на метриките. Обикновено, дори при бърз растеж, компаниите не се нуждаят от по-динамично внедряване на нови процеси. В противен случай това ще бъде свързано с рискове. Тъй като става невъзможно да се проследи ефективността на всичко ново. А това неминуемо води до хаос.

Измервания

Често мениджърите оценяват промените много повърхностно. Имайки предвид например, че основната цел на отдела за подбор на персонал е да привлича все повече и повече кандидати, те измерват стойността на всеки нов процес през призмата на този единствен показател. Но в крайна сметка това е много тесен ъгъл на гледане. Нека да разгледаме примерите за нашите цели, дадени по-горе:

• Цел № 1 – качеството и релевантността на привлечените кандидати не може да се оцени чрез количествения показател затворени свободни позиции. В този случай един от показателите, на които трябва да обърнете внимание на първо място, ще бъде броят на кандидатите, преминали изпитателния период.
• Цел № 2 – тук наистина трябва да обърнем внимание на показателя Общ брой наети кандидати, но в същото време да го сравним с показателя за качество от предходния параграф, търсейки баланса, от който се нуждае вашата компания.
• Цел #3 е много сложна точка и пример за цел, при която повърхностното измерване е изключително опасно, тъй като може нереалистично да отразява същността на случващото се. Защото в този случай би ни било полезно не само да оценим показателите от предходните две точки, анализирайки нивото на оптимизация на процесите, но и за да завършим картината, измерим, например, Hiring Managers 360, като индикатор на гъвкавостта/удобството/разбираемостта на съществуващите процеси.

4. Заключения

Формулата изглежда много проста:

P1+P2=1,

Където: P1 и P2 са съществуващи основни процеси;
1 е текущият ни измерен резултат.

Тогава, с въвеждането на нов процес, изчисляването на приноса му няма да бъде трудно:

P1+P2+P3=1

P3 = всяко видимо отклонение от 1

В действителност проблемът е в две неща: бързината и хаосът. Опитвайки се да направим колкото е възможно повече и да постигнем възможно най-високи резултати, в крайна сметка се проваляме. Защото е невъзможно да се изчисли нещо ново, без да му се даде време да се прояви. Тази невъзможност за изчисления води до хаос, който от своя страна води до състоянието на слепец, търсещ изход от гората. Когато поемете по този път, едва ли ще успеете да забележите дори основни неща. Най-вероятно няма да се говори за никакви селища.

Така че, преди да започнете да прилагате нещо значимо, инвестирайте време, за да анализирате всичко сега, предварително. В противен случай ще пропуснете много повече време в бъдеще.

Източник: www.habr.com