1. Стратегическо виждане
Особеността и стойността на продуктова компания, основната й мисия и задача, е удовлетвореността на клиентите, тяхната ангажираност и лоялност към марката. Естествено, през продукта, който компанията произвежда. По този начин, глобалната цел на компанията може да бъде описана с две части:
- Качество на продукта;
- Качество на обратната връзка и управление на промяната в работата с обратна връзка от клиенти/потребители.
От това следва, че основната задача на отдела по подбор на персонал е качественото търсене, подбор и привличане на A players. Основни опори на тези задачи трябва да се считат: регламентирани и описани политики и процедури; постоянен мониторинг и внедряване на иновации.
От друга страна, трябва да помним, че организацията съществува единствено когато е печеливша. Поради това е важно да се търси правилният баланс, като не забравяме, че неразумното преследване на всяко крайно проявление винаги има своята обратна страна:
- Обратната страна на прекомерно иновационния подход. "Компания-лаборатория", която не генерира доход, а напротив, носи постоянни загуби.
- Бюрокрацията. От една страна, тромавата структура на организацията не може да бъде конкурентоспособна в условията на съвременната динамика на пазара.
От друга страна, ако разглеждаме бюрокрацията в твърде стриктно описание на длъжностните характеристики, тя лишава служителите от способността да мислят критично, креативно, настъпва деградация на техните способности за автономност, както и на умението им да извършват извънредни усилия. В случаите, когато длъжностната характеристика не само играе ролята на строг мениджър, контролирайки практически всяка стъпка на служителя, но и ограничава функционала му с еднотипни и едностранни задачи, които изискват работа само на един вид невронни мрежи, вторият вид тези мрежи систематично се потиска.
Излишъците в бюрокрацията на процедурите за подбор на кандидати водят до това, че A players приемат оферта от друга компания, а ние губим време, печалба и конкурентоспособност.
Да, разбира се, можем да кажем, че можем да намерим други A играчи, например, които не са активни в търсене. И определено можем да ги спечелим. Но и това не е винаги така (вж. точка A играчи по-долу).
- A играчи. За съжаление, трябва да вземем под внимание неточността, че не винаги можем да спечелим суперзвезда за нашия екип. Причините могат да не зависят от нас: кандидатът може да е изключително лоялен към текущата организация, може да не отговаря на спецификата на нашата компания, да бъде катастрофално извън бюджета, да работи в текущата организация твърде кратко време за разглеждане на нови предложения...
И не трябва да забравяме да си зададем очевидния въпрос: нужен ли ни е изобщо A играч? Можем ли да задържим Rock Star на динамично развиващия се и невероятно конкурентен пазар, при текущата зрелост на компанията, нейното финансово положение и съществуващия в момента benefits package?
2. Цели
Цел №1 Да увеличим качеството и релевантността на привлечените кандидати
Цел №2 Да осигурим правилен баланс между качество/релевантност и скорост/количество (както на привличането на кандидати, така и на ефективността на процесите)
Цел №3 Да оптимизираме съществуващите процеси, да ги направим по-гъвкави
Във всяка компания трябва да се преследват всичките три цели без изключение. Въпросът е кои от тях са по-приоритетни на всеки етап от зрелостта на компаниите или доколко всяка от тях корелира със спецификата на дейността на компанията/спецификата на продукта. За съжаление, не съществува методика, с която да се изолира отделен процес от множеството и да се оцени влиянието му върху общия резултат, когато много процеси се внедряват едновременно и паралелно един на друг.
Ето защо, ако вашият рекрутингов отдел е на етап зародиш, моля, използвайте логика – не го натоварвайте с голямо количество процедури и операции наведнъж. Заводският инструмент, който се нуждае само от две педали за работа, изглежда нелепо с куп инструкции за употреба. Подобно на отдел от двама души, който работи по една обява на месец, не се нуждае от сто инструкции. Голямо количество инструкции е нужно само там, където идва времето за организиране.
На какво наистина е важно да се обърне внимание при създаването на нов отдел: това е отчетността и статистиката. Не можете точно интуитивно да оцените състоянието на вашето тяло. За това са нужни уреди. Вашият отдел е един пълноценен жив организъм. За да измерите неговата температура, трябва да използвате система от метрики. За да управлявате промените в бъдеще, ще ви е необходима също система от метрики. (Как да определите правилно метриките, четете в моята статия: „Как да настроим системата за мотивация на екипа по рекрутмента“).
Предварителни резултати:
- Ръководете се от здравия разум и логиката – не натоварвайте отдела с ненужни процеси.
- Умейте да измервате това, което произвеждате.
- Започнете с малко. Внедрявайте всичко стъпка по стъпка. Така е много по-лесно да оцените значимостта на всеки нов елемент.
3. Управление на промените
Да предположим, че следвахме описаната във втория пункт логика. Значи, имаме:
a) няколко внедрени основни процеса в отдела;
b) система от метрики, измерваща ефективността на тези основни процеси в комплекс, в зависимост от приоритетите по основните цели №1, №2, №3.
Когато с увеличаването на обема се появява необходимост от по-съществено структуриране, ние постепенно добавяме нови процеси. Препоръчителната честота на постепенно добавяне е не повече от един нов процес на тримесечие. Три месеца е минималният срок, след който можем да говорим за поне някаква постоянна зависимост, гледайки на промените в състоянието на метриките. Обикновено дори при бързи темпове на растеж, компаниите не се нуждаят от по-динамично внедряване на нови процеси. В противен случай това ще бъде свързано с рискове. Защото е невъзможно да се проследи ефективността на всичко ново. А това неизбежно води до хаос.
Измервания
Често мениджърите много повърхностно оценяват промените. Смятайки, например, че основната цел на recrutment отдела е привличането на все повече кандидати, те измерват стойността на всеки нов процес чрез призмата на този единствен показател. Но това е много тесен ъгъл на наблюдение. Нека разгледаме примери на нашите цели, посочени по-горе:
- Цел №1 – качеството и релевантността на привлечените кандидати не могат да бъдат оценени с количествен показател за затворени работни места. В този случай една от метриките, на която трябва да се обърне внимание в първия ред, ще бъде броят на кандидатите, преминали изпитателния срок.
- Цел №2 – тук наистина трябва да се фокусираме върху метриката за Общото количество на наетите кандидати, но в същото време, да я сравняваме с метриката за качество от предходната точка, търсейки нужния баланс за вашата компания.
- Цел №3 – това е много комплексен пункт и пример на цел, при която повърхностното измерване е изключително опасно, тъй като може нереалистично да отразява същността на това, което се случва. Защото в този случай, би било полезно да оценяваме метриките от предходните две точки, анализирайки нивото на оптимизация на процесите, но и за пълнота на картинката да измерим, например, Hiring Managers 360, като индикатор за приспособимостта/удобството/разбираемостта на съществуващите процеси.
4. Изводи
Формулата изглежда много проста:
П1+П2=1,
Където: П1 и П2 — съществуващите основни процеси;
1 – нашият текущ измеряем резултат.
Тогава, при въвеждането на новия процес, изчисляването на неговия принос няма да бъде никаква трудност:
П1+П2+П3=1
П3 = на всяко проявило се отклонение от 1
Всъщност, проблемът се крие в две неща: напрежението и хаоса. Стремейки се да постигнем възможно най-много и да достигнем възможно най-високи резултати, в крайна сметка проваляме. Защото е невъзможно да изчислим новото, без да му дадем време да се прояви. Тази невъзможност при изчисленията води до хаос, който от своя страна води до състояние на сляп човек, търсещ изход от гората. Стъпвайки на този път, едва ли ще успеете да забележите дори елементарни неща. Вероятно дори не става въпрос за никакви изчисления.
Следователно, преди да започнете внедряването на нещо значимо, инвестирайте време за анализ на всичко в момента, предварително. В противен случай, ще загубите много повече време в бъдеще.
Източник: habr.com
