Как да изградим корпоративна стратегия за обучение и развитие

Здравейте всички! Аз съм Анна Хацко, HR директор на Omega-R. Моята роля включва укрепване на стратегията за обучение и развитие на компанията и искам да споделя своя опит и знания за това как да управлявам професионалното и кариерно развитие на служителите по начин, който подкрепя други ключови бизнес приоритети.

Според Изследване на KPMG50% от руските компании отбелязват липса на квалифицирани ИТ служители с необходимия профил, а 44% отбелязват недостатъчна квалификация на кандидатите. Следователно всеки служител си струва злато, а това автоматично се отразява в качеството на продуктите, за които налагаме задължително изискване за разработка, базирана на най-модерните платформи и езици.

Първоначално обучението в Omega-R не е изискване за управление, а изискване на пазара. Ако служителят не разполага с новата ИТ технология, необходима за изпълнение на новата поръчка, тогава компанията няма да може да изпълни поръчката. Намирането на нов служител с правилните умения може да отнеме месеци, което е недопустимо. Доста реалистично, удобно и изгодно самостоятелно обучават съществуващи служители, които вече са интегрирани в бизнес процесите. Ние се придържаме към гледната точка, че ценни служители е не само възможно, но и необходимо да бъдат отгледани в компанията.

Omega-R вече е „обучителна площадка“; много от нашите служители са израснали в компанията от стажанти до висококвалифицирани специалисти или дори ръководители на екипи и вече са ментори и пример за начинаещи. С удоволствие приемаме студенти на стажове, като оценяваме степента им на ангажираност и им помагаме да се адаптират и да станат професионалисти. Сред учениците има много талантливи момчета и е важно да ги забележите навреме. Колкото и да инвестира една компания в обучение и развитие, тези инвестиции са гаранция за успех.

Защо обучение на работното място?

Вътрешното обучение в Омега-Р не е насочено към получаване на сертификати, а е част от стратегия за обучение и развитие и е насочено към овладяване на нови технологии и изпълнение на висококачествени работни задачи. Провежда се директно в офиса на компанията и се различава значително от обучението, предоставяно от външен доставчик на образователни услуги.

По време на процеса на обучение служителят не само получава знания и практически опит, той същевременно възприема ценностите, стратегиите и целите на компанията.

Така обучението се провежда по модела „70:20:10"
70% от времето е обучение в работни процеси и ежедневни задачи: тук служителят развива собствения си опит, прави и коригира грешки, работи по проект, обучава колеги, провежда саморефлексия;
20% – социално обучение чрез комуникация с колеги и ръководство;
10% – традиционно теоретично обучение: лекции, курсове, книги, статии, семинари, срещи, уебинари, сертификати.

Определяне на нивото на обучение при наемане и планиране на кариерен път

Кандидатът първо изпълнява тестова задача за потвърждаване на знания и умения и едва след това се кани на интервю за експертна оценка. Опитните средни и старши могат да пропуснат етапа на тестовата задача.

За нас е важно всеки наш служител да има разбиране за своя индивидуален план за развитие в компанията. Лош войник е този, който не мечтае да бъде генерал. Картината на успешно бъдеще трябва да бъде прозрачна и разбираема от първите дни на работа.

Разбира се, планирането на кариера е процес, който преминава от училище през живота, а не резултат, така че индивидуалният план понякога се променя. Изборът на кариерен път обаче определя как ще протече обучението. Обикновено изборът е между техническа или управленска кариера.

За да определите кариерен път, според мен е достатъчно да преминете през 5 стъпки:

1. Установяване на кръга от лица, които дават мнение за служителя;
2. Разработване, разпространение и събиране на анкетни карти с анкета по компетентностната матрица за определяне на показатели за длъжности;
3. Анализ на въпросници и съгласуване на резултатите на всички служители с ръководството;
4. Информиране на служителя за резултатите от неговата оценка;
5. Кариерно планиране и разработване на индивидуален план.

Според Джош Берсин, основател и главен изпълнителен директор на Bersin & Associates, индикатор за лоша система за кариерно развитие е фактът, че компаниите канят служители на ръководни позиции отвън. Така следването на индивидуален кариерен план е важно не само за служителя, но и за компанията.

Систематично повишаване на нивото на знания

Развитието, обучението и повишаването на нивото на компетенции се извършва систематично и редовно. Всякакви професионални пропуски 7 етапа на развитие независимо от позицията и възрастта:

Етап 1 - фаза на опцията: избор на професия от ученик или професионалист в друга област;
Етап 2 - адепт фаза: овладяване на професия, от кратък инструктаж до дългогодишно обучение или работа;
Етап 3 - фаза на адаптация: адаптиращият свиква с работата, екипа, задачите, трудностите и формира определена лоялност към екипа;
Етап 4 - фаза на интернализация: служителят навлиза в професията като пълноправен колега и изпълнява основните задачи самостоятелно;
Етап 5 - фаза на майсторство: служителят получава неформален статут на незаменим или универсален служител, способен да изпълнява сложни задачи;
Етап 6 - авторитетна фаза: майсторът става известен в професионалните среди;
Етап 7 - менторска фаза (в най-широк смисъл): магистърът събира около себе си съмишленици и ученици не само чрез висок професионализъм, но и чрез възпитание на най-добрите професионалисти в своята област.

В Omega-R за новодошъл се назначава конкретен наставник и адаптер измежду специалисти, които са силно лоялни към компанията, които имат професионален опит поне на средно ниво и определен опит в компанията. По време на периода на адаптация е важно не само да придобиете разбиране за конкретни технологии и спецификата на работа, но и да усвоите характеристиките на корпоративната култура и да станете част от екипа. Разбирането на целите и мисията е важен компонент на успешната адаптация, дългосрочната ползотворна работа и високата лоялност към компанията.

Колкото по-ясни и структурирани са първите дни и седмици в компанията, толкова по-бързо новодошлият се включва в процеса и показва резултати. На първия ден новодошлият се представя на ментора и му се дават материали за изучаване, „папка за начинаещи“ с полезна информация и план за изпитателния период, одобрен от прекия ръководител. Нулевата сертификация се извършва след 2 седмици работа на служителя във фирмата, след което се задава следващата контролна точка.

Преминаване към следващото ниво на развитие

За да се определи моментът на повишение на служител, основният стимул за професионално израстване е успешното завършване на сертифицирането.

Има определени времеви интервали между атестациите, определени въз основа на резултатите от предишната оценка, като всеки служител има информация за времето на следващата атестация. Мениджърът по човешки ресурси следи тези срокове и инициира подготовката предварително.

Всеки служител има право самостоятелно да се свърже с отговорните лица за извънредно удостоверяване. Мотивацията за извънредно освидетелстване зависи не само от факта на самия преход. Такива причини могат да включват например сложността на проекта или нивото на заплатата. И всъщност ние ценим отговорността и интереса към личностно и професионално израстване – професионалното развитие е вградено в корпоративната култура.

Всеки ръководител на екип е включен в процеса на развитие на своите служители – така със собствения си пример показва нивото на професионализъм, интереса към учене и предимствата на системата за обучение и развитие. Независимо от чия инициатива се извършва сертифицирането, ръководителят на екипа и други мениджъри, въз основа на матрицата на компетентностите и собствения си опит, определят готовността на специалиста да премине към следващото ниво на професионално развитие. Ако служител не успее да премине сертификацията от първия път, тогава изпитът може да бъде повторно положен.

Цели на сертифицирането:

1. Определете текущото ниво на специалиста;
2. Разберете в кои посоки човек има интерес да се развива;
3. Дайте обратна връзка на служителя;
4. Идентифицирайте зоните на растеж;
5. Задайте дата за следващото сертифициране.

Всеки знае ситуацията на пазара на труда, така че целта на сертифицирането не е да съди служителя, а да му помогне да расте.

Преглед на производителността

Прегледът на представянето е систематична и периодична процедура, която оценява представянето и производителността на отделен служител в съответствие с предварително установени критерии и организационни цели. Прегледът на ефективността, в продължение на вековна история, израсна от принципите на научното управление на Фредерик У. Тейлър и използван за първи път от американската армия по време на Първата световна война за идентифициране на слаби изпълнители.

Прегледът на представянето е полезен за служителя, защото идентифицира причините за липсата на кариерно израстване и решения. Компанията може прозрачно и обективно да идентифицира служители, достойни за повишение, повишение или увеличение на заплатите. Струва си да се отбележи, че този инструмент за оценка е доста сложен и има много клопки.

Прегледът на ефективността се извършва на няколко етапа:

Етап 1 - обучение. Изключително важно е да обсъдите цялата процедура и нейните цели със заинтересованите страни и мениджърите. Процесът на събиране на обратна връзка и как ще бъде използван трябва да бъде ясно съобщен на всички участници в срещи или в пощенски съобщения. Както показва практиката, без този етап прегледът на ефективността може да бъде загуба на време.

Етап 2 - самопреглед. Служителят трябва да запомни и запише какво е правил през последните месеци или година: задачите и качествата, които се очакват от служителя, включително при изпълнение на необичайни роли; проекти, основни дейности и други дейности; трудови постижения и успехи; недостатъци, неизпълнение на конкретни задачи от страна на служителя и отдела, самокритика във фактите. Тъй като е доста трудно да си спомните подробности от преди година, по-добре е да правите преглед на ефективността поне веднъж на всеки шест месеца.

Етап 3 - определение на респондентите. Самият служител или ръководителите по преглед на изпълнението определят тези, които ще го оценяват: неговият преки ръководител; мениджъри на други екипи, участващи или периодично участващи в отделни проекти заедно със служителя, клиенти; връстници (колеги в отдела, непостоянни или постоянни екипи по проекти); подчинени, включително тези, за които служителят е само наставник.

Етап 4 - изпращане на въпросници. Един от ръководителите на прегледа на изпълнението, например ръководителят на отдел, анализира оценката, дадена от служителя на себе си, иска разясняване на информацията, ако служителят я е предоставил неясно, изготвя въпросник и го изпраща на респондентите. Тъй като всеки служител на компанията получава няколко въпросника, е необходимо да се постави разумен срок за всеки лист, който да позволи време за внимателно четене и попълване.

Етап 5 - извършване на оценка. Всеки респондент разглежда самооценката на служителя, дава определена обща оценка за това как вижда качеството на изпълнение на задачата, очаквано от служителя, дава коментар, разкриващ конкретните причини за оценката и евентуални подробни препоръки за развитие.

Етап 6 - Анализ на данни. Обсъждането на резултатите може да доведе до недоразумения, така че е важно да се поддържа известна степен на поверителност, тъй като всяка дадена оценка, независимо дали е положителна или отрицателна, е субективна и понякога провокативна. Във всеки случай е по-добре организаторът на преглед на ефективността да започне да обсъжда резултатите с ръководителя на отдела с обобщени данни за компанията и отдела. Същата схема се използва и при комуникация в отдела. Освен това за някои служители може да се разкрият очевидно несправедливи оценки, основани на лични предпочитания. Това се вижда от формалността на попълването, липсата на конкретика или наличието на прекомерна емоционалност в коментарите по оценката във въпросника.

Етап 7 - план за развитие. Въз основа на резултатите трябва да се разработи план от конкретни действия, които ще доведат всеки служител до израстване: специфично обучение, временно или постоянно прехвърляне на друга позиция, работа по нов проект, ръководство от нов ментор, ваканция, корекции в управлението на времето , и други дейности.

Етап 8 - проследяване на промените. По същество този етап може да се нарече подготовка и провеждане на следващ преглед на ефективността, тъй като в очакване на това служителите започват да проследяват предварително всичко, което трябва да посочат във въпросниците и да бъдат по-внимателни към дейността си.

11 причини, поради които прегледите на ефективността могат да се провалят

По време на преглед на ефективността можете да направите малки грешки, някои от които могат да бъдат коригирани само по време на следващата проверка на ефективността. Следователно първият етап от подготовката е толкова важен, колкото и всички останали. И така, най-честите недостатъци и повреди са:

1. Неподходящи въпроси в анкета. Голямо проучване от 10+ въпроса, което обхваща проблеми, общи за компанията, трябва да бъде разположено отделно от основното проучване за преглед на ефективността, свързано с конкретен отдел или служител.
2. Мениджърът избягва трудни теми. Самооценката може да подчертае перспектива за служител, отдел или компания, която изисква разгорещен дебат, но оценката на мениджъра пропуска това. В този случай можем да заключим, че мениджърът се нуждае от обучение на горещата точка.
3. Липса на конкретика в отговорите и коментарите. Това може да означава неправилно съставени въпроси, липса на разяснителна работа с участниците, което трябва да бъде коригирано. Устойчивите психологически нагласи на респондента, които оказват влияние върху оценките на всички попълнени от него въпросници и го принуждават да дава подобни оценки и коментари, трябва да намалят релевантността на оценките, които дава в анализа.
4. Липса на оценка от прекия ръководител. Именно той знае буквално всичко за формалните и неписани отговорности в отдела и може да даде най-строга и обективна оценка. Освен това, в случай на безусловно неформално лидерство на един от служителите в хоризонталния отдел, не трябва да разчитате изцяло на оценките на неговите колеги в отдела.
5. Умишлено или неумишлено пристрастие. В масата от оценки, изготвени за един служител, може да има такива, които не са обичайни, на които не винаги трябва да се вярва, така че се взема предвид основно средната оценка. Освен това оценката може да се основава на лични симпатии и антипатии, желание за избягване на конфликт, което може да се види в липсата на факти и количествени показатели в коментарите.
6. Правен нихилизъм. Ако във фирмата е създаден профсъюз, тогава има смисъл да се координират с него процедурите за проверка на ефективността и последиците от него за служителите, тъй като ефектите от персонала, например уволнение, преместване на друга длъжност, увеличение или намаляване на заплатата, са регулирани от трудовите закони и правилници.
7. Несъответствие между целта за увеличаване на производителността и целите за преглед на ефективността. Ако целта за увеличаване на производителността води до нарушения на етичните правила, правните изисквания или качеството на продуктите и услугите, тогава това очевидно ще попречи на обучението, което следва прегледа на изпълнението.
8. Несериозно/сериозно проучване. Ако на служителите не се каже пълната същност и цел на прегледа на представянето, те може да го приемат недостатъчно сериозно и формално или твърде сериозно от страх да не загубят работата си или нивото на заплатата си и ще се опитат изкуствено да подобрят оценките си.
9. Неправилно преобразуване на оценките в бонуси. Рейтинговата система не трябва да гарантира, че бонусите ще бъдат малки или големи. Ако бонусът е за всички, тогава прегледът на представянето ще се превърне в сигнал за служителите да се отпуснат.
10. Непълен списък на респондентите. Служителят може умишлено да изключи от списъка на респондентите онези, с които е работил периодично или редовно. В този случай трябва да бъде изяснено, че всеки може да бъде включен в списъка на респондентите, подлежи на обосновка.
11. Директивен стил. Някои мениджъри толкова се страхуват да не изпаднат в неудобно положение, че не обсъждат резултатите от оценката, а просто казват на своите подчинени какво и как да правят. Прегледът на ефективността е свързан с двупосочна комуникация в името на ефективността.

Прегледът на представянето е подготвителна част от формирането на стратегия за обучение и развитие. Всяка компания създава своя собствена стратегия, но при всички случаи основната задача на стратегията за обучение и развитие е да управлява развитието на служителите по начин, който подкрепя други ключови бизнес приоритети. Функцията за обучение и развитие в една организация играе стратегическа роля в пет области:

1. Развитие на потенциала на служителите;
2. Привличане и задържане на таланти;
3. Мотивиране и привличане на служители;
4. Създаване на работодателска марка;
5. Създаване на ценности на корпоративната култура.

Така стратегията за обучение и развитие включва създаването на 8 основни компонента на затворена циклична екосистема за обучение и развитие в компанията, чието изграждане започва с привеждане на обучението и развитието в съответствие с бизнес стратегията. Както е показано Проучване на McKinsey, само 40% от компаниите потвърждават, че тяхната стратегия за обучение и развитие е съобразена със стратегическите цели, а 60% от компаниите нямат ясно съответствие на своята стратегия за обучение и развитие с бизнес целите. Ето защо програмите за обучение не трябва да се разработват самостоятелно от отдела по човешки ресурси, а от отделите под организационно ръководство и в сътрудничество с отдела по човешки ресурси.

Може да се предположи, че внедряването на система за обучение и развитие ще отнеме не само финансовите ресурси на компанията, но и работното време на служителите. Всъщност разходите за обучение и развитие са много по-малко от реалните ползи за компанията:

1. Подобряване на работата на служителите: Обучението укрепва самочувствието му и помага на компанията да заеме водеща позиция.
2. Повишена удовлетвореност на служителите и морал на екипа: Компанията показва на служителите, че са ценени, че се инвестира в тях и им дава достъп до обучение, за което иначе може би не знаят.
3. Работа със слаби места: във всеки екип има слаби звена, било то отделни служители или бизнес процеси. Обучението и развитието издигат всички служители на едно ниво, където всеки от тях е взаимозаменяем и независим.
4. Повишена производителност и спазване на стандартите за качество: постоянното обучение на колегите възпитава вътрешна отговорност за процесите в компанията и мотивация за повишаване на производителността на труда.
5. Повишени иновации в нови стратегии и продукти: по време на професионалното развитие се търсят нови идеи, подхранва се креативността и се насърчават опитите да се гледа на ситуациите по различен начин.
6. Намалено текучество на персонала: Приносът на работодателя задържа служителите и намалява разходите за набиране на персонал.
7. Укрепване на профила и репутацията на компанията: Наличието на силна стратегия за обучение и развитие укрепва марката на компанията, привлича студенти, завършили студенти, колеги от други компании и събира опашка от кандидати, което ви позволява да изберете най-обещаващите.

Корпоративна система за обучение и развитие не може да бъде внедрена за една нощ. Има много грешки, които можете да направите по време на процеса на внедряване. Основният е несъответствието между стратегията за развитие и мисията на бизнеса. С правилното прилагане компанията култивира здравословна конкуренция и лидерска марка, която се развива в ръст на печалбите на компанията, укрепване на нейната позиция на пазара на ИТ услуги, включване в реална външна конкуренция с пазарни лидери и стратегическа гъвкавост.

Източник: www.habr.com