Как да изградим корпоративна стратегия за обучение и развитие

Здравейте на всички! Аз съм Анна Хацько, HR директор на Omega-R. Работата ми е свързана с усилването на стратегиите за обучение и развитие в компанията, и искам да споделя опита и знанията си относно управлението на професионалния и кариерен растеж на служителите, така че да подкрепяме другите ключови приоритети на бизнеса.

Според проучването на KPMG, 50% от руските компании отбелязват недостиг на квалифицирани IT специалисти с необходимия профил и 44% – недостатъчна квалификация на кандидатите. Ето защо всеки служител е безценен и това автоматично отразява качеството на продуктите, за които имаме задължителни изисквания за разработка на базата на най-съвременни платформи и езици.

Първоначално обучението в Omega-R не е изискване на ръководството, а изискване на пазара. Ако служителят не притежава новата IT технология, необходима за изпълнението на нова поръчка, компанията няма да може да осъществи поръчката. Намирането на нов служител с необходимите умения може да отнеме месеци, а това е недопустимо. Напълно е реализуемо, удобно и изгодно да обучим съществуващите служители, които вече са интегрирани в бизнес процесите. Ние сме на мнение, че ценните служители не само могат, но и трябва да бъдат развивани в рамките на компанията.

Omega-R вече е "ковачница на кадри", много от нашите служители са израсли в компанията от стажанти до високо квалифицирани специалисти или дори тимлидери и вече са наставници и пример за начинаещите. С радост приемаме студенти на стаж, оценявайки нивото на ангажираност, и им помагаме да се адаптират и да станат професионалисти. Много талантливи млади хора попадат сред студентите и е важно навреме да ги разпознаем. Колкото и да инвестира компанията в обучение и развитие, именно тези инвестиции са гаранция за успех.

Защо обучение на работното място?

Вътрешното обучение в Omega-R не е насочено към получаване на сертификати, а е част от стратегията за обучение и развитие и е ориентирано към усвояване на нови технологии и качествено изпълнение на работните задачи. То протича директно в офиса на компанията и съществено се различава от обучението предоставяно от образователни доставчици извън компанията.

В процеса на обучението служителят получава не само знания и практически опит, но едновременно възприема ценностите, стратегиите и целите на компанията.

По този начин обучението протича по модел "70:20:10»:
70% от времето – обучение в работните процеси и ежедневните задачи: тук служителят развива собствен опит, допуска и коригира грешки, работи по проекти, обучава колеги, извършва самообследване;
20% – социално обучение чрез комуникация с колеги и ръководство;
10% – традиционно теоретично обучение: лекции, курсове, книги, статии, семинари, срещи, уебинари, сертификати.

Определяне на нивото на подготовка при наемане на работа и планиране на кариерния път

Кандидатът първо изпълнява тестова задача, за да потвърди знанията и уменията си, и само след това се канят на интервю за експертна оценка. Опитните мидъли и сеньори могат да пропуснат етапа на тестовата задача.

Важно е всеки наш служител да има разбиране за своя индивидуален план за развитие в компанията. Лош е онзи войник, който не мечтае да бъде генерал. Образът на успешното бъдеще трябва да бъде прозрачен и ясен от първите дни на работа.

Разбира се, планирането на кариерния път е процес, който преминава от училище през цялата ни vida, а не резултат, затова индивидуалният план понякога се променя. Въпреки това, от избора на кариерен път зависи как ще протече обучението. Обикновено изборът става между технически или мениджърски кариерни пътища.

За определяне на кариерния път, според мен, е напълно достатъчно да се преминат 5 стъпки:

1. Определяне на кръга от лица, предоставящи заключение за служителя;
2. Разработка, раздаване и събиране на анкети с въпросник по матрицата на компетенциите за определяне на индикаторите за длъжностите;
3. Анализ на анкетите и съгласуване на резултатите на всички служители с ръководството;
4. Информиране на служителя за резултатите от оценката му;
5. Планиране на кариерата и разработка на индивидуален план.

Според Джош Берсин, основателя и генералния директор на компанията Bersin & Associates, показателят за лоша система за кариерно развитие е фактът, че компаниите назначават мениджъри от вън. Следователно, следването на индивидуален кариерен план е важно не само за служителя, но и за компанията.

Систематично повишаване на нивото на знанията

Развитието, обучението и повишаването на нивото на компетенции се случват систематично и регулярно. Всеки професионалист преминава 7 етапа на развитие независимо от заеманата длъжност и възраст:

1 етап – фаза на оптация: избор на професия от студент или професионалист в друга област;
2 етап – фаза на адепт: усвояване на професия, от кратко обучение до многогодишно учене или практика;
3 етап – фаза на адаптация: адаптантът свиква с работата, екипа, задачите и трудностите и формира определена лоялност към екипа;
4 етап – фаза на интернализиране: служителят става част от професията като равноправен колега и изпълнява основни задачи самостоятелно;
5 етап – фаза на майсторство: служителят получава неформален статус на незаменим или универсален служител, способен да изпълнява сложни задачи;
6 етап – фаза на авторитет: майсторът става добре известен в професионалните кръгове;
7 етап – фаза на менторство (в най-широкия смисъл): майсторът събира около себе си съмишленици и ученици не само благодарение на високия си професионализъм, но и чрез възпитаване на най-добрите професионалисти в своята област.

В Omega-R за новака се определя конкретен ментор и адаптант измежду специалисти с висока лоялност към компанията, които имат професионален опит не по-малък от middle и определен стаж в компанията. По време на адаптацията е важно не само да се усвоят конкретни технологии и спецификата на работа, но и да се усвоят особеностите на корпоративната култура, да станеш част от екипа. Разбирането на целите и мисията е важна съставка за успешна адаптация, дългосрочна плодотворна работа и висока лоялност към компанията.

Колкото по-ясно и структурирано преминават първите дни и седмици в компанията, толкова по-бързо новият служител ще се включи в процеса и ще покаже резултати. В първия ден новият служител се запознава с наставника и получава учебни материали, "папка за новаци" с полезна информация, план за изпитателния срок, одобрен от непосредствения ръководител. Нулевата атестация се провежда след 2 седмици работа на служителя в компанията, след което се установява следваща контрола точка.

Преминаване на следващото ниво на развитие

За определяне на момента за повишаване на служителя, основният тригер за професионалния растеж е успешното преминаване на атестацията.

Между атестациите съществуват определени времеви интервали, определени на база предходната оценка, и всеки служител знае сроковете за следващата атестация. HR-мениджърът следи тези срокове и предварително инициира подготовката.

Всеки служител има право самостоятелно да се обърне към отговорните лица за извънредна атестация. Мотивацията зад извънредната атестация зависи не само от факта на прехода. Причини за това могат да бъдат например сложността на проекта или нивото на заплатата. Наистина ценим отговорността и заинтересоваността в личностното и професионалното развитие – повишаването на квалификацията е вградена в корпоративната култура.

В процеса на развитие на своите служители е ангажиран всеки тимлид – така той показва както нивото на експертиза, така и заинтересоваността в обучението, както и предимствата на системата за обучение и развитие на собствения си пример. Независимо от чия инициатива се провежда атестацията, тимлидът и другите ръководители на базата на матрицата на компетенциите и собствения опит определят готовността на специалиста за преминаване на следващото ниво на професионално развитие. Ако служителят не успее да премине атестацията от първия път, може да я повтори.

Цели на атестацията:

1. Определяне на текущото ниво на специалиста;
2. Да разберем в какви направления даденото лице иска да се развива;
3. Да предоставим обратна връзка на служителя;
4. Да определим зони за растеж;
5. Да обозначим дата за следващата атестация.

Все знаят ситуацията на пазара на труда, така че смисълът на атестацията не е да съдим служителя, а да му помогнем да расте.

Оценка на представянето

Оценката на представянето – това е систематична и периодична процедура, която оценява ефективността на работата и производителността на отделен служител в съответствие с предварително установените критерии и организационните цели. Оценката на представянето израства от принципите на научния мениджмънт на Фредерик У. Тейлър и бече прилагана за първи път от армията на САЩ по време на Първата световна война, за да се определи слабите изпълнители.

Оценката на представянето е полезна за служителя, тъй като открива причините за отсъствието на кариерен растеж и пътищата за решение. Компанията може прозрачно и обективно да определи служителите, които заслужават награда, повишение или увеличение на заплатата. Трябва да се отбележи, че този инструмент за оценка е доста сложен и има множество "подводни камъни".

Процесът на оценка на представянето се провежда в няколко етапа:

1 етап – подготовка. Изключително важно е да се обсъди цялата процедура, нейните цели с заинтересованите лица, мениджърите. Процесът на събиране на обратна връзка и реда за нейното използване трябва да бъдат ясно доведени до знанието на всички участници на срещи или в разпратени съобщения. Както показва практиката, без този етап оценката на представянето може да стане пусто губене на време.

2 етап – самостоятелна оценка. Служителят трябва да си спомни и запише какво е правил през последните месеци или година: задачи и качества, очаквани от служителя, включително при изпълнение на необичайни роли; проекти, основна дейност и други активности; работни постижения и успехи; недостатъци, неуспехи в конкретни задачи от страна на служителя и отдела, самокритика с факти. Тъй като е доста трудно да си спомним детайли от преди година, е по-добре да се провежда оценката на представянето поне на всеки шест месеца.

3 етап – определяне на респондентите. Служителят самостоятелно или ръководителите на оценката на представянето определят тези, които ще го оценяват: непосредственият ръководител; ръководители на други екипи, които са работили или периодично работят по отделни проекти съвместно със служителя, клиентите; колеги (партньори от отдела, временно или постоянно включени в проектни екипи); подчинени, включително тези, за които служителят е само наставник.

4 етап – разпращане на анкетни листове. Един от ръководителите на прегледа на производителността, например, началник на отдела, анализира оценката, дадена от служителя сам на себе си, и отправя запитвания за уточнение, ако служителят е посочил неясни данни, подготвя анкета и я разпраща на респондентите. Тъй като всеки служител на компанията получава няколко анкети, е необходимо да се зададе разумен краен срок за всяка анкета, който да дава време за внимателно прочитане и попълване.

5 етап – провеждане на оценка. Всеки респондент преглежда самооценката на служителя, поставя определена обща оценка за това как вижда съответствието на очакването от служителя за качеството на изпълнение на задачите, дава коментар, който разкрива конкретните причини за оценката, и възможни конкретни препоръки за развитие.

6 етап – анализ на данни. Обсъждането на резултатите може да доведе до недоразумения, затова е важно да се спазва известен нива на конфиденциалност, тъй като всяка дадена оценка, независимо дали е положителна или отрицателна, е субективна и понякога провокативна. Във всеки случай организаторът на прегледа на производителността е добре да започне обсъждането на резултатите с ръководителя на отдела с обобщени данни по компанията и отдела. Същата схема се използва при комуникацията вътре в отдела. Освен това, по някои служители могат да се открият преднамерено несправедливи оценки, присъдени от лични предпочитания. Това може да се проследи в формалността на попълването, липсата на конкретика или наличието на излишна емоционалност в коментарите по оценката в анкетата.

7 етап – план за развитие. На базата на резултатите трябва да бъде изработен план за конкретни действия, които ще доведат до растеж на всеки служител: конкретно обучение, временен или постоянен трансфер на друга позиция, работа по нов проект, наставляване от нов ментор, отпуск, корекции в управлението на времето, други дейности.

8 етап – проследяване на измененията. По същество този етап може да се нарече подготовка и провеждане на следващия преглед на производителността, тъй като в очакване на него служителите предварително започват да проследяват всичко, което ще трябва да посочат в анкетите, и да се отнасят по-внимателно към дейността си.

11 причини, поради които прегледът на производителността може да се провали

По време на прегледа на производителността могат да се допуснат малки грешки, част от които може да бъде поправена само при провеждането на следващия преглед на производителността. Затова първият етап на подготовката е също толкова важен, колкото и всички останали. Най-често срещаните недостатъци и проблеми са следните:

1. Неподходящи въпроси в анкетата. Голямата анкета с над 10 въпроса, която засяга общи теми за компанията, трябва да бъде отделена от основната анкета за преглед на производителността, която се отнася до конкретен отдел или служител.
2. Избягване на сложни теми от мениджъра. В самооценката може да се проследят перспективи за служителя, отдела или компанията, които изискват остри дебати, но оценката на неговия ръководител пропуска това на фона. В такъв случай може да се заключи, че ръководителят се нуждае от обучение по тези спорни точки.
3. Липса на конкретика в отговорите и коментарите. Това може да показва неправилно формулирани въпроси или недостатъчно разяснителна работа с участниците, което е необходимо да се поправи. Устойчивите психологически нагласи на респондентите, които влияят на оценките в попълнените от тях анкети и ги принуждават да поставят сходни оценки и коментари, трябва да намалят актуалността на получените от тях оценки при анализ.
4. Липса на оценка от непосредствения ръководител. Именно той знае буквално всичко за формалните и неофициалните задължения в отдела и може да даде най-стриктната и обективна оценка. Освен това, в случай на безусловно неформално лидерство на един от служителите в отдела, не трябва напълно да разчитате на оценките на неговите колеги от отдела.
5. Умишлена или неумислена предвзятост. В множеството оценки, съставени за един служител, могат да се появят извънредни, на които не винаги си струва да се вярва, затова основно се взема предвид средната оценка. Освен това, оценката може да бъде основана на лични симпатии и антипатии, желание да се избегнат конфликти, което се проследява в липсата на факти и количествени показатели в коментарите.
6. Правен нигилизъм. Ако в компанията е създаден синдикат, има смисъл да се съгласуват процедурите за performance review с него и последиците за служителите, тъй като кадровият ефект, например, уволнение, прехвърляне на друга длъжност, увеличение или намаляване на заплатата, се регулира от трудовото законодателство и подзаконовите актове.
7. Несъответствие между целта за увеличаване на производителността и целите на performance review. Ако целта за увеличаване на производителността води до нарушение на етичните правила, законовите изисквания или качеството на продуктите и услугите, то несъмнено ще попречи на обучението, следващо след performance review.
8. Неправилно/правилно анкетиранe. Ако на служителите не се обясни напълно същността и целите на performance review, те може да го възприемат недостатъчно сериозно и формално или прекалено сериозно от страх да не загубят работата или заплатата си и да се опитат да подобрят оценки́те си изкуствено.
9. Неправилен превод на оценките в премии. Системата за оценки не трябва да гарантира задължителност на премиите в малки или големи обеми. Ако премията стане обща за всички, то performance review ще даде на служителите сигнал да се отпуснат.
10. Непълен списък на отговорилите. Служителят може умишлено да не включи в списъка на респондентите тези, с които е работил периодично или постоянно. В такъв случай е необходимо да се уточни, че при наличие на обоснование всеки може да се запише в списъка на респондентите.
11. Директивен стил. Някои мениджъри толкова се страхуват да не се окажат в неудобна позиция, че не обсъждат оценките, а просто директивно казват на подчинените какво и как да правят. В performance review става дума за двустранна комуникация за постигане на ефективност.

Performance review е подготвителна част в оформянето на стратегията за обучение и развитие. Във всяка компания се създава своя стратегия; във всеки случай основната задача на стратегията за обучение и развитие е да управлява развитието на служителите по такъв начин, че да поддържа другите ключови приоритети на бизнеса. Функцията за обучение и развитие в организацията играе стратегическа роля в пет области:

1. Развитие на потенциала на служителите;
2. Привличане и задържане на таланти;
3. Мотивация и привличане на служители;
4. Създаване на марка на работодателя;
5. Създаване на ценности в корпоративната култура.

Следователно, стратегията за обучение и развитие предвижда създаването на 8 основни компонента на затворена циклична екосистема за обучение и развитие в компанията, започвайки изграждането й с привеждане на обучението и развитието в съответствие с бизнес стратегиите. Както показва изследването на McKinsey, само 40% от фирмите потвърдиха, че стратегията за обучение и развитие е в съответствие със стратегическите цели, докато 60% от компаниите нямат явна връзка между стратегията за обучение и развитие и бизнес целите. Затова програмите за обучение трябва да се разработват не само от HR отдела, а от звената под организационно ръководство и в сътрудничество с HR отдела.

Може да се предположи, че внедряването на система за обучение и развитие ще изисква не само финансови ресурси от компанията, но и работно време от служителите. Всъщност разходите за обучение и развитие са значително по-малко от реалната полза за компанията:

1. Повишаване на ефективността на работата на служителя: обучението укрепва самочувствието му и помага на компанията да заеме лидерски позиции.
2. Повишаване на удовлетвореността на служителите и укрепване на морала на екипа: компанията показва на служителите, че ги цени, инвестира в тях и им осигурява достъп до обучение, за което в противен случай те нямаше да знаят.
3. Работа с слабите звена: във всяка организация има слаби звена, независимо дали са отделни служители или бизнес процеси. Обучението и развитието изравняват всички служители на едно ниво, на което всеки от тях е взаимозаменяем и самостоятелен.
4. Повишаване на производителността и съответствие със стандартите за качество: постоянното обучение на колегите формира вътрешна отговорност за процесите в компанията и мотивация за увеличаване на производителността на труда.
5. Растеж на иновациите в новите стратегии и продукти: по време на повишаване на квалификацията се търсят нови идеи, развива се творчески подход и се насърчават опити за различен поглед върху ситуациите.
6. Намаляване на текучеството на кадри: инвестицията на работодателя задържа служителите и намалява разходите за набиране на персонал.
7. З strengthening на профила и репутацията на компанията: наличието на силна стратегия за обучение и развитие укрепва бранда на компанията, привлича студенти, възпитаници, колеги от други компании и събира опашка от кандидати, позволявайки да се изберат най-перспективните.

Корпоративната система за обучение и развитие не може да бъде реализирана мигновено. В процеса на внедряване могат да бъдат направени множество грешки. Основната от тях е несъответствието между стратегията за развитие и мисията на бизнеса. При правилна реализация в компанията се изгради здравословна конкуренция и лидерство на бранда, които водят до ръст в печалбите на компанията, укрепване на позициите ѝ на пазара на ИТ услуги, участва в реалната външна конкуренция с лидерите на пазара и стратегическа гъвкавост.

Източник: habr.com