Теория на „мениджмънт“ постигна значителен напредък в анализа на поведението на ръководителите, в изследването на причините за техните успехи и неуспехи, в систематизирането на знания относно това как да развиваме в себе си силните си качества и да се борим със слабостите.
Особено внимание у нас получават чуждестранни теоретици. Попитайте шефа какво да прочетете по темата или помолете да назове „любима книга“. Сигурно ще чуете имената на Голдрат, Адизес, Макиавели… Лично съм се убедил многократно, че получените от тези книги „безценни знания“ завинаги изместват от съзнанието на „мениджърите“ училищната програма. Човек трудно и вече неправилно отговаря на въпроса „Какво е коренът на 9 и -9?“… Но това е отделен разговор.
По мое мнение, отечественият класик на мениджмънта Владимир Тарасов, който изучаваше тази тема още от късносъветските времена, отлично я е разгърнал в своето творчество, особено в книгите „Лично управленско изкуство“, „Осем стъпки на управленското майсторство“. Започването на запознаването с „мениджмънта“, което по определение е „Изкуство да изпълняваш работа с чужди ръце“ (sic), бих препоръчал да започнете с последната.
Но ако до сериозна литература не достига време, а трябва да се запознаете с темата за „бързо начало“ или просто от интерес, трябва да извлечем ясна картина от заплетената на пръв поглед тема. Именно с това ще се заемем.
Нека разгледаме само двама „мениджъри“. Първият — „идеален ръководител“ на Тарасов, за когото е известно само едно — че той съществува. Вторият тип, да го наречем Завхоз — антипод на първия. На тяхното противопоставяне, изучаване на техните мотиви — ще построим теория, а като разберем техните ценности — ще установим причините за техните различия.
Така. И двамата разбират, че позицията е времена. Или ще я оставят/свалят, или ще я повдигнат. Но първият има увереност в себе си, а следователно — ще го повдигнат, затова си поставя задача — да остави след себе си ясно работеща структура, в която няма да има непосредствена необходимост от него самия. Вторият — се страхува, че това е таванът, или просто е уморен и иска да задържи позицията си. Оттук — голяма разлика в подходите.
К делегирането. Целта на първия е да не стане незаменим. И той делегира, непременно наделявайки подчинените с истинната отговорност. Делегира делегирането — създава организационни структури. Финалната му цел е да делегира ВСИЧКО. Той ще носи отговорност за крайния резултат, но ще го получава — с чужди ръце. При победа такъв ръководител ще каже на екипа: ВИЕ победихте. И ще бъде искрен.
Вторият — може да делегира изпълнението, но не и отговорността. Всички документи ще преминат през него, ще се задълбочава във всяка подробност. Ами, като типичен завхоз. Той подсъзнателно желае да бъде незаменим!
К обучението на непосредствените подчинени. Първият — учи сам и се стреми да обучи другите. Защото квалифицираните подчинени са абсолютно необходими за бизнеса и кариерата. На първо място — предаване на личен опит, системни срещи, анализ на грешките.
Завхозът — а и самият той отдавна не е отварял книга. Вероятно е склонен да завижда на успехите. Сигурно мисли, че подчинените вече знаят всичко, след като заемат своите позиции. Ако организира среща, то по-скоро не за да научи, а за да се покаже!
К свободата на вземане на управленски решения. Подчинените работят самостоятелно, без да гледат към ръководителя, макар и да знаят, че при значителни отклонения той ще се ангажира с тяхната работа, и ще го направи професионално. Оперативните въпроси, включително финансовите — решават сами.
При Завхоза — обратно. Минимална самостоятелност, всички решения се одобряват от него. Опитайте да не представите за подпис нещо и да не съгласувате решението си, покупката, премията!..
К отговорността за своите и чуждите грешки. Първият: ние претърпяхме неуспех, но това е моята вина. По-скоро ще накаже не самия виновен, а неговия ръководител.
Вторият — организира комисия, а при назначаване на виновните не включва себе си в заповедта за наказание.
К документацията. Първият изповядва принципа “знанията трябва да принадлежат на компанията”. Технологичните и организационните процеси — са документирани. Не формално, а по същността. Поддържа се база знания, записи по качество…
При Завхоза отношението към документацията е много формално. Т.е. тя може и да я има — за галерия. Културата на работа на колектива „по стандарти“ — е слаба (реалната работа може да се отличава от документираната).
К хората. И това е най-важното. Макар и двамата да се стремят да се обградят с правилните хора, първият не се притеснява, когато среща по-умни/талантливи. Все пак, така е по-лесно да се намери наследник и да се реши основната задача! Той ще каже: “Персоналът решава всичко” (С). Ще го каже искрено, защото цени всеки, уважава и разчита на доверието. Ако вземе решение да уволни — с тежест в сърцето ще го направи ЛИЧНО.
Вторият — изисква лоялност. От него може да чуете — “незаменими хора няма”, “намери незаменимия и уволни” и т.н. И е много възможно, тежестта на уволнението да се опита да прехвърли на рамото на подчинения. Може да намекне: “подчиненият не трябва да е по-умен от шефа” (тихото отклонение към пълна непорядъчност). Затова често до него няма заместник. Той искаше да бъде незаменим и стана такъв!
… Може да продължим и по-нататък. Ако причините са ясни, представянето на възможни следствия не е трудно. Мисля, че всичко сте разбрали прекрасно. Персонажите са идеализирани, срещат се, може би, само в литературата. Да достигнеш до N-то ниво на управление по Тарасов — прекрасно е, но и да бъдеш завхоз — не е лошо, а понякога — жизненоважно. В крайна сметка, работата на “мениджъра” се оценява по резултат работата на неговия екип: обем на продукцията, печалба на компанията…
Но порядъчният и честен пред себе си човек — вероятно ще поеме по първия път. Най-трудното в мениджмента — изпълнявайки ролята на ръководител, да останеш порядъчен човек. Должността — се поема самостоятелно, ако се поеме. Порядъчността — се дава отгоре, ако се дава. (С)
Източник: habr.com
