Теорията на "мениджмънта" е постигнала голям напредък в анализа на поведението на мениджърите, в изучаването на причините за техните успехи и неуспехи, в систематизирането на знанията за това как да развиват силните си качества и да се справят със слабите.
Обръщаме специално внимание на чуждестранните теоретици. Попитайте шефа си какво да прочетете по тази тема или го помолете да назове „любимата си книга“. Сигурно ще чуете имената Голдрат, Адизес, Макиавели... Многократно съм се убеждавал лично, че „безценните знания“, почерпени от тези книги, завинаги изместват училищната програма от съзнанието на „лидерите“. Човек се затруднява и неправилно отговаря на въпроса „Колко е коренът на 9 и -9?“... Но това е отделен разговор.
По мое мнение, домашният класик на мениджмънта Владимир Тарасов, който изучава тази тема от късната съветска епоха, я разкри перфектно в работата си, особено в книгите „Изкуството на личностното управление“, „Осем етапа на управленско майсторство“. Започнете да се запознавате с „мениджмънт“, който по дефиниция е „Изкуството да вършиш работа с чужди ръце” (sic), бих препоръчал с последното.
Но ако не достигате до сериозна литература и трябва да разберете темата за „бърз старт“ или просто от интерес, трябва да извлечете ясна картина от тема, която е объркваща на пръв поглед. Това ще направим.
Нека разгледаме само двама „мениджъри“. Първият е „идеалният лидер” Тарасов, за когото се знае само едно – че съществува. Вторият тип, нека го наречем Пазача, е антипод на първия. Като ги противопоставят, изучават ги мотиви - ще изградим теория и след като ги разберем стойности — нека разберем причината за техните различия.
Така. И двамата разбират, че позицията е временна. Или ще го оставят/махнат, или ще го вдигнат по-високо. Но първият е уверен в себе си, което означава, че ще бъде отгледан, така че си поставя задачата да остави след себе си ясно функционираща структура, в която няма да има непосредствена нужда от него. Вторият се страхува, че това е таванът или просто е уморен и иска да се задържи на него. Оттук и голямата разлика в подходите.
Към делегацията. Целта на първия е не ставай незаменим. И той делегира, като се уверява, че дава на подчинените си истинска отговорност. Делегира делегиране – създава организационни структури. Неговата крайна цел е да делегира ВСИЧКО. Той ще отговаря за крайния резултат, но ще го получи чрез ръцете на други. В случай на победа, такъв лидер ще каже на отбора: ВИЕ спечелихте. И той ще бъде искрен.
Вторият може да делегира изпълнение, но не и отговорност. Той ще прегледа всички документи и ще се задълбочи във всеки малък детайл. Е, като типичен мениджър по доставките. Подсъзнателно иска бъде незаменим!
За обучение преки подчинени. Първият се учи сам и се стреми да учи другите. Защото квалифицираните подчинени са абсолютно необходими за бизнес и кариера. На първо място е предаването на личен опит, системните срещи, дебрифингът.
Самият пазач отдавна не е отварял книгата. Може би склонен да завижда на успеха. Вероятно си мисли, че подчинените му вече знаят всичко, когато са на длъжностите си. Ако организира среща, по-скоро не е да преподава, а да се покаже!
Към свободата вземане на управленски решения. Подчинените работят самостоятелно, без да се съобразяват с ръководителя, въпреки че много добре знаят, че ако възникнат значителни отклонения, той ще се задълбочи в тяхната работа и ще я свърши професионално. Оперативни въпроси, вкл. финансови - решават сами.
За гледача е обратното. Минимум независимост, той одобрява всички решения. Опитайте се да не го носите за подпис и да не се съгласявате с вашето решение, покупка, бонус!..
Към отговорност за свои и чужди грешки. Първо: не успяхме, но вината е моя. По-скоро той ще накаже не самия виновник, а своя лидер.
Вторият организира комисия, като при определяне на извършителите не се включва в реда за наказване.
Към документацията. Първият изповядва принципа „знанието трябва да принадлежи на компанията“. Технологичните и организационни процеси са документирани. Не формално, а реално. Поддържат се база от знания и записи за качество...
Пазачът има много формално отношение към документацията. Тези. Тя може да е там само за шоу. Работната култура на екипа „според стандартите“ е слаба (реалната работа може да се различава от документираната).
За хората. И това е най-важното. Въпреки че и двамата се стремят да се обграждат с правилните хора, първият не изпитва комплекс, ако срещне някой по-умен/по-талантлив. В крайна сметка е по-лесно да се намери приемник и да се реши основният проблем! Той ще каже: „Кадрите решават всичко“ (C). Той ще го каже искрено, защото цени всички, цени ги и разчита на доверие. Ако решиш да уволняваш, със свито сърце ще го направиш ЛИЧНО.
Второто изисква лоялност. Можете да чуете от него - "няма незаменими хора", "намерете някой, който е незаменим и уволнете" и т.н. И е много възможно той да се опита да прехвърли тежестта на уволнението върху плещите на своя подчинен. Може да се случи, че той ще намекне: „подчиненият не трябва да бъде по-умен от шефа“ (тихо движение към пълна нечестност). Поради това често няма заместител наблизо. Искаше да бъде незаменим и стана!
... Можем да продължим по-нататък. След като са ясни ПРИЧИНИТЕ, не е трудно да си представим възможните последствия. Мисля, че разбираш всичко перфектно. Героите са идеализирани, може би се срещат само в литературата. Достигането на N-то ниво на лидерство според Тарасов е прекрасно, но да си Пазител не е лошо, а понякога е жизненоважно. В крайна сметка работата на “мениджъра” се оценява от резултат работата на неговия екип: обем на продукцията, печалба на компанията...
Но достоен човек, който е напълно честен със себе си, най-вероятно ще поеме по първия път. Най-трудното в управлението е да изпълняваш ролята на лидер и да останеш приличен човек. Позицията се заема самостоятелно, ако бъде приета. Благоприличието се дава свише, ако се дава. (С)
Източник: www.habr.com