Неформални отношения в екип: защо и как да ги управляваме

Преди много години се присъединих към една компания като разработчик и скоро станах свидетел на необичайна сцена. Ръководителят на екип от съседен отдел се обади на подчинения си по средата на работния ден и доста високо и нахално му каза: „Слушай, ето ти пари. Отидете до магазина, купете уиски и закуски. 

Помислих си: „Хайде! Всичко е странно..." Но ситуацията се повтори още няколко пъти. След като работих известно време във фирмата, разбрах, че това поведение е норма там. Някои отбори бяха приятели срещу други, подмолността процъфтяваше и висшето ръководство изобщо не реагираше на това. Тръгнах си от там, въпреки че задачите бяха интересни и условията не бяха лоши. Но моралният климат беше непоносим. 

Не бях единственият, който мислеше така: сега тази компания вече не съществува. Но в този момент разбрах колко е важно да се работи с неформални взаимоотношения, колко значително влияние могат да окажат върху бизнеса като цяло. Освен това с тях трябва да работят преди всичко линейните мениджъри, а не HR мениджърите или вътрешните психолози, тъй като именно мениджърите са в контакт с подчинените си всеки ден. 

Но ръководителите на екипи в областта на ИТ по правило са израснали като разработчици и инженери и нямат специално образование в областта на психологията и методологията на управлението. Поради това мениджърите често разбират задачите си доста тясно: решаване на бизнес проблеми, изпълнение на планове и т.н. Но те не разбират защо трябва да гледат деца на възрастни. 

През последните десет години ръководя екипи за разработка, седем от които в Badoo. Тази статия се основава на моята реч в Saint TeamLead Conf 2019: в него ще се опитам да обясня как и защо трябва да работите върху неформалните взаимоотношения в екип. 

Проблеми с неформалните отношения

Как да определите, че нещо лошо се случва с неформалните отношения в екипа? Има няколко маркера.

Новобранците не се задържат

Сигурен съм, че за повечето хора смяната на работата е стресираща. Новакът се намира в изключително некомфортна, нестабилна ситуация, включително и защото опитът и възможностите му в новия отбор не са потвърдени. В същото време той можеше да бъде значим и уважаван човек на предишното си място на работа. В този случай контрастът ще бъде още по-забележим и ще причини още повече дискомфорт.

Какво прави човек, за да се разпознае? Проявява инициативност. Но инициативите на новите служители често явно не се приемат: „Къде отиваш? Ние знаем как работи всичко тук без теб!“ 

Освен това новодошлите често не участват в неформална комуникация. Отидохме на обяд - новакът не беше поканен. Празнуват нечий рожден ден - новодошлият не е поканен. Той вече е стресиран поради проблеми с работата и няма с кого да говори за това. Двойно е трудно. 

При тези условия мнозина просто решават да напуснат друга компания. 

Колеги непознати

Следващият проблем е непознаването на колегите. По-често това се случва на границите на отделите, а не в рамките на един отдел. Изпълнителите не познават своите вътрешни клиенти и обратното: например продуктовият екип и екипът за разработка не се познават. 

Най-тъжното е, когато мениджърите не познават подчинените си: не знаят реалните им очаквания, не знаят как да ги мотивират. 

Неформални лидери в опозиция на официалните власти

Във всеки екип има неформални лидери. Подобно на другите хора, те имат свои собствени цели. Особеността на неформалните лидери е, че те знаят как да въвлекат други хора в постигането на целите си. Ако целта на неформалния лидер не е в рамките на целите на организацията, тогава такива хора могат да станат много токсични. И най-лошото, което може да се случи, е да вземат част от екипа в друга компания. 

Разединение 

Всички проблеми, които идентифицирах - лоша работа с новодошлите, липса на комуникация, неформални лидери в опозицията, водят до разединение. В конкретен случай може да се илюстрира с красноречив мем: 

Хората не знаят какво правят колегите им. Съответно техният принос към общата кауза не се оценява. Разединението води до липса на екипна работа: членовете на екипа не се допълват взаимно, в резултат на което задачите се решават неефективно. Има липса на гъвкавост поради лоша комуникация. За мениджърите е трудно да мотивират и развиват своите подчинени. Всичко това води до напускане на хората. 

Но искам да е добре, да е поне така:

А още по-добре е да е така:

Какво да правя?

Какво трябва да направите, за да сте сигурни, че неформалните отношения във вашата компания са „правилни“ и работят в полза на бизнеса? Ще ви разкажа какво направихме и продължаваме да правим в Badoo. Това са три важни компонента: 

• фирмена култура;
• редовни тиймбилдинг дейности;
• реакция на разрушителни отклонения.

Фирмена култура

Фирмената култура е набор от основни ценности, които оформят начина, по който служителите мислят и се държат. Това е, което обединява хората в екип, което отличава компанията от другите и ви позволява да се гордеете с нея. Това са ценности, които повечето от екипа споделят. 

Основните ценности не са константа. Те могат да се променят и допълват в зависимост от промените в стратегията на компанията. Не трябва да ги измисляте или сляпо да копирате ценностите на други компании. Освен това не трябва да привличате външни експерти, разчитайки на тях да създадат тези ценности за вас: ценностите трябва да се родят в компанията. 

Преди много време работех като програмист в компания за мрежов маркетинг. В него царуваше култът към шефа: неговите портрети и цитати висяха в офисите. Всички служители трябваше да бъдат страстни, правейки света по-добро място. Там вместо обичайния поздрав беше използвано следното скандиране: „100 милиарда е нашата съдба!“ Сега изглежда смешно, но тогава не беше много смешно. Това е пример какво не трябва да се прави, пример за псевдокултура. 

Да се ​​върнем към Badoo. В един момент се събрахме, обсъдихме и създадохме списък с нашите основни ценности. 

Но не самият списък е важен, а как го използваме.

Първо, ние го използваме при наемане: опитваме се да разберем дали кандидатите са готови да споделят нашите основни ценности. Второ, ние го използваме за оценка на служителите: по време на изпитателния период, тримесечни и полугодишни прегледи. 

Как оценяваме кандидатите на интервюта? Задаваме определени въпроси. Например за минали грешки; Научаваме отношението към тях, за да разберем колко съзнателен е човек, колко е самокритичен и колко умее да се учи от грешките си. 

Разглеждаме реакцията на въпроси, на които кандидатът не знае отговорите. Мнозина започват да се суетят, отклоняват разговора в друга посока или веднага се отказват. Обичаме, когато човек се опитва логично да стигне до правилния отговор и вече ударил тавана, честно казва, че не знае. В този случай виждаме, че човек е в състояние да признае, че не разбира нещо и това е нормално. 

Питаме дали има хора, на които кандидатът е помогнал в кариерата и развитието им, как им е помогнал. Това е знак, че човек е отворен към света и е готов да помага на другите. 

Интересуваме дали има хора, от които самият кандидат е научил нещо наскоро. Това косвено показва колко много човек, първо, обича да учи, и второ, е благодарен на хората, които го заобикалят и са готови да му дадат нещо ново. 

Също така е интересно да научите за обстоятелствата при напускане на предишната ви работа. Тук ни интересува не толкова причината за уволнението, а как човекът е прехвърлил задълженията си: подготвил ли е всичко или го е изхвърлил и го е изгорил със син пламък? Това говори за отговорност. 

Често хората на интервюта казват, че искат да се развиват и затова са напуснали предишната си компания. Интересно е да знаете: какво ви попречи да се развивате там? Отговаряйки на този въпрос, кандидатите понякога започват да търсят виновни, казват, че шефът е бил някак различен, колегите са глупави и т.н. Така проверяваме колко проактивен е човек, колко е готов да признае проблема си и да направи нещо за него решения. 

Редовни тиймбилдинг дейности

След като сте осъзнали и формулирали фирмената култура, трябва да работите върху екипното единство. Разделих това на няколко области: 

• работа с неформални лидери;
• работа с новодошли;
• работа с трудни служители;
• подходящи срещи един на един;
• като се вземат предвид личните обстоятелства;
• премахване на разединението.

Неформални лидери

Неформалните лидери са ефективен инструмент в ръцете на ръководителя на екипа. Чрез тях можем да проектираме целите на компанията върху останалата част от екипа. 

Не натискайте, а продавайте 

Основното в работата с неформален лидер е доверието. Не трябва да действате директивно, като му казвате какво и как да прави. Трябва да го убедите, че задачата е важна, нейното решение ще направи компанията по-добра. Или се обърнете към него като експерт и попитайте: „Вижте, имаме този проблем. Кой според вас е най-добрият начин да го разрешим?“ Това потвърждава авторитета на лидера, а той е негов основен инструмент и оръжие. 

Хвалете, оценявайте 

Хвалете своевременно неформалния лидер. Този съвет се отнася за всеки служител, но когато имате работа с неформален лидер, похвалата е още по-важна. 

Не нарушавайте властта

Не поставяйте под въпрос авторитета на неформалния лидер, не го критикувайте публично и не му се подигравайте. Той не е съперник за вас: формалният лидер и неформалният лидер играят на различни полета. Първият има много инструменти за влияние върху екипа, вторият като цяло има само своето влияние и авторитет. 

Приеми обратна връзка

Слушайте обратната връзка от неформалните лидери (за други служители, процеси) - те го оценяват. Фактът, че слушате, също потвърждава авторитета на неформалния лидер. 

Възложете официална отговорност

Ако е възможно, струва си да възложите официална отговорност на неформалния лидер. В дългосрочен план това ще унищожи мотивацията за опозиция, а и ще задоволи лидерските амбиции на неформалния лидер. 

Работа с новодошлите

От една страна новодошлите са онези хора, които носят със себе си всичко свежо, интересно и ефектно, за което може би не сте знаели. От друга страна, това са хората, които потенциално могат да „подкопаят“ културата на компанията. 

Какво правим в Badoo? 

„Нежно“ включване

От първия ден назначаваме куратор на новодошъл. Това може да бъде водещ или опитен служител, който е готов да отговори на въпросите на новодошлия по всяко време. Ние не хвърляме веднага нов служител в решаването на „бойни“ задачи и не изискваме много от него. Първите няколко седмици новодошлият просто набира скорост в близък контакт с ръководителя.

Редовна обратна връзка

Първоначално начинаещите наистина очакват това с нетърпение, защото като цяло обратната връзка за тях е единствената насока и индикатор дали правят всичко правилно или не. В Badoo през първите два месеца мениджърът се среща на четири очи всяка седмица с новодошлия и обсъжда с него всички възникнали проблеми. Важно е през този период да се отнасяте изключително внимателно към критиките. Напротив, струва си да се каже, че е нормално да се правят грешки, особено в началото. Полезно е да се включи специалист по човешки ресурси, за да може новодошлият да даде обратна връзка на своя мениджър: това, което не може да каже лично, ще каже на мениджъра по човешки ресурси. 

Включване в неформално общуване

Не е необходимо да оставяте новодошлите извън неформалното общуване. Да отидем на обяд с отдела - обадете се на новодошлия. Ако празнувате нечий рожден ден, поканете новодошъл. Той може да откаже, но след известно време определено ще се съгласи. Основното е да му позволите да разбере, че не е излишен, а пълноправен член на екипа. 

Инициативи

Също така е изключително важно да се работи внимателно с инициативите. Това не означава, че трябва да правите всичко, което предлага начинаещ. Тежестта за доказване на полезността и промяната на съществуващото статукво в компанията е на предложителя, тоест в случая на новия служител. Ако неговата инициатива не е подходяща по някаква причина, опитайте се да поговорите разумно, като с професионалист, защо не е подходяща. 

Помощ

В началото помощта за начинаещи е много важна. Всички сме заинтересовани новият служител да се адаптира възможно най-бързо и да започне да решава бойни задачи. Новобранците често се страхуват да поискат помощ, защото смятат, че въпросите им са глупави. Днес той вече се появи веднъж: ако се появи отново, вероятно ще го помислят за непрофесионалист. Обясняваме, че в това няма нищо лошо: трябва да се обърнете към колегата си веднага щом „попаднете“ на проблем. Опитвали ли сте половин час или час да го разберете - и нищо не работи? Ела, иначе само ще влошиш нещата за всички. 

Справяне с трудни служители

Трудните служители са хора, които работят срещу културата на компанията, срещу нейните основни ценности. Това са служители, които системно правят неуважителни изказвания, опитват се да уронят авторитета на ръководителя и т.н. Как да работим с тях?

Разберете истинските мотиви на съпротивата

Може да е негодувание, което не сте забелязали, или може да е позиция в живота: аз съм против това, това е всичко. Можете да опитате да попитате за това директно. Ако не можете да разберете какъв е проблемът и човекът преминава в дълбока защита, можете да опитате да говорите с хора, с които той общува отблизо. Може би те ще хвърлят малко светлина върху мотивите. 

Ако мотивите са ясни, опитайте се да преговаряте

Може да се наложи някъде да направите компромис. Ако не можете да постигнете споразумение директно със служителя, можете да опитате да привлечете така наречения парламентарист, например опитен специалист по човешки ресурси, който ще разговаря насаме със служителя, ще разговаря насаме с вас, ще направи изводи и ще даде ценни препоръки и към двамата.

Премахване на служител: например прехвърляне в друг екип

Има конфликт на лично ниво: хората просто не се харесват, това е всичко. В този случай можете да опитате да прехвърлите лицето в друг отдел, за да не загубите ценен служител.

игнорирам

Ако описаните по-горе мерки не помогнат, можете да опитате да изключите човека от процесите, в които той смята себе си за значим. Това ще удари авторитета му и може би ще го вразуми.

огън

Ако това не работи, тогава остава само една възможност - да се разделите с трудния служител, защото постоянните конфликти с него влияят пагубно на авторитета на мениджъра. 

Подходящи срещи един на един

Нека ви напомня, че сега говорим само за неформални отношения. Вярвам, че редовните лични срещи със служителите са отличен формат за изграждане на доверие между ръководителя и подчинените. При 1:1, в допълнение към работните въпроси, си струва да обърнете внимание на проблемите, свързани с работата. 

• Дайте първата дума на вашия подчинен. Може би е имал така наречения цирей и се е подготвял. Не бива да го прекъсвате: оставете го да си каже мнението. 
• Обсъдете трудностите. Както работещи, така и неработещи, които могат да повлияят на работните процеси. 
• Обсъдете отношенията си с колегите си: всичко наред ли е там? Ако разберете, че има проблеми, предложете помощта си или по-скоро попитайте как вие като мениджър можете да помогнете. Основното нещо е да запомните наистина да помогнете, ако служителят го поиска. 
• Съвет, който прочетох в книгата на Максим Батирев „45 татуировки на мениджъри“. В края на срещата, когато изглежда, че всичко е обсъдено, задайте въпроса: „Какво друго да обсъдим?“ Някои хора разкриват най-интересните неща в този момент. 

Като се вземат предвид личните обстоятелства

Ако мениджър и подчинен са установили доверителни отношения, тогава подчиненият може съвсем спокойно да ви информира за някои лични обстоятелства: раждане на дете, здравословни проблеми, ипотека, развод и т.н. Всички сме хора и всичко може да се случи. 

Какво ще направи един компетентен лидер в този случай?

• Ще ви даде почивка. Трансфери от сложни, критични проекти към оборот с нисък приоритет. 
• Ще ви изпрати на почивка. 
• Ще прегледа схемата за мотивация. Ако човек е взел ипотека, финансовият въпрос излиза на преден план. Това означава, че можете да му дадете бонус, ако има нещо срещу него (вместо същия сертификат). 
• Промяна на работния график. Например, ако децата на човек ходят на детска градина, можете да коригирате началния час на работния ден. Защо не? 

Когато лидерът чува хората и взема предвид личните им обстоятелства, това се оценява високо. И обратното: когато човек знае, че лидерът е наясно с проблемите му и не ги взема предвид, това поражда негодувание. 

Елиминиране на силози

Ще ти кажа как се борим с разединението в Badoo. 

Общи обеди

Бях изненадан да чуя, че в много компании служителите отиват на обяд сами или по двама. Това е изключително неефективно! В крайна сметка, докато чакаме сервитьора, можем да обсъдим много неща, да научим нещо ново за хората, с които работите. Ако размерът на офиса позволява, можете да организирате трапезария, както направихме ние. По време на обедните часове хора от различни отдели седят рамо до рамо и обсъждат различни теми: работи чудесно за изграждане на екип.

Тийм билдинг, корпоративни събития със семейства

В нашия случай тиймбилдингът е редовни (веднъж на три месеца) излети навсякъде: лазертаг, боулинг, билярд или просто ходене на бар. Участието в тези събития е доброволно. Избира се ден, който е удобен за мнозинството, като първо се съобразяваме с новодошлите и се опитваме да ги включим максимално. 

В нашия случай корпоративните събития са наистина грандиозни събития, например пътувания през лятото за три дни. Тази година бяхме в Красная поляна. Пътуваме със семействата си, но знам, че това е спорен момент. Да, има недостатъци: разбира се, цената, а също и фактът, че семействата намаляват „тиймбилдинга“ на събитието. Има хора, които предпочитат да прекарват времето си със семейството си, отколкото с колегите си. Но опитахме различни формати и се спряхме на този. Първо, много по-лесно е да завлечете семеен човек на тридневно събитие със семейството му, отколкото един, а повечето от нас сме семейни хора. Второ, получаваме лоялен човек отвън - съпруг. И често се случва семействата, срещнали се на корпоративно събитие, да продължат приятелската комуникация в ежедневието. 

Спорт, туризъм, рафтинг

Това е много прост и също толкова ефективен метод за изграждане на екип. Имаме отбори за бягане, триатлон и тенис на маса. Ходим на рафтинг всяка година. Като цяло смятам това за един от най-мощните начини за сплотяване на екип, защото в необичайни условия, понякога свързани с екстремни спортове, хората научават съвсем нови неща за себе си и за околните.

Клубове по интереси

Тези, които не обичат спорта, могат да бъдат пленени от игра на дама, шах, „Какво? Където? Кога?". Преди около три години наши колеги създадоха музикална група. Интересното е, че много от неговите участници по това време или изобщо не знаеха как да свирят на музикални инструменти, или го направиха изключително несигурно. Съвсем наскоро изнесоха още един концерт в офиса и беше яко! Спомням си колко се гордеех с хората, с които работех.

Хакатони

Също така доста прост метод. Хората от различни отдели се събират, за да решат някакъв интересен проблем, не непременно работен. Пица, бира, събрахме се и създадохме нещо заедно, като в същото време научихме много нови неща един за друг - неща, които е невъзможно да разберем в работното ежедневие. 

реакция 

Последният блок е за реакцията на различни видове разрушителни явления, които действат срещу основните ценности на компанията и следователно имат пагубен ефект върху моралния климат в екипа.

Познаване

Когато ръководител и подчинен се забъркат твърде много в приятелството си, те рискуват да прекрачат границите. В този случай мениджърът винаги трябва да помни, че е мениджър (дори по време на съвместно пиене и купон), и категорично да не допуска излизане отвъд границата, която трябва да очертае за себе си.

Неуважителни изявления и действия

Това е недопустимо и изключително разрушително. Това е, което трови атмосферата в отбора. Спрете това веднага щом го чуете/видите. И не забравяйте да разберете причината след това. Трябва да разберете дали зад това поведение стои лична враждебност или работен конфликт. Трябва да разберем и насърчаваме това, за да предотвратим повторението на подобни ситуации. Например, случва се хората да прикриват собствените си грешки с грешките на други хора или отдели. Разработчиците обвиняват тестерите, тестерите обвиняват разработчиците. Често това се случва, защото хората просто не знаят какво прави съседният отдел и не оценяват приноса му към общата кауза. Можете да работите с това, например, като създадете канали за съобщаване на успехите на отделите, така че служителите да разберат кой какво прави в компанията и какъв е техният принос.

Клюка

Появата на слухове винаги е следствие от липса на информация. Липсата на информация е вид вакуум, който е пълен с нечистотии. След като научи за съществуването на някакъв слух, мениджърът трябва да обясни възможно най-вярно как стоят нещата в действителност и след това да помисли за създаването на нормални канали за предаване на този вид информация: поща, дайджести, редовни семинари и др.

Неотдавна имахме подобна история в Badoo. Бизнесът реши да прехвърли част от развитието от Москва в Лондон - нормално бизнес изискване, както показва времето, оправдано. Но това породи слух, че офисът в Москва се затваря. Тази идея беше толкова дълбоко вкоренена в съзнанието на много служители, че трябваше да положим много усилия, за да разсеем слуха. Само си представете мотивацията на хората, които вярваха в това: „Защо да правим някакви планове, ако така или иначе скоро ще бъдем затворени?“  

Данни

Как да накараме неформалните отношения да работят в полза на бизнеса?

1. Разберете и оформете фирмената култура. Наемете хора, които споделят вашите ценности. Отървете се от онези, които действат срещу тях. 
2. Редовно работете върху изграждането на екип. Създавайте и развивайте формати, в които хората могат да установяват неформални взаимоотношения. 
3. Реагирайте на разрушителни отклонения. Не забравяйте, че вие ​​сте мениджър и следователно пазител на културата на вашата компания. 

И най-важното: опознайте хората си! Компетентно вплитайте неформалните отношения в работните. Това ще ви даде пълна картина, която от своя страна ще ви позволи да вземате по-информирани решения. 

Източник: www.habr.com