Неформални отношения в екипа: защо и как да ги управляваме

Много години назад влязох в позиция разработчик в една компания и скоро станах свидетел на необичайна сцена. Тимлидът на съседния отдел призова своя подчинен посред бял ден и доста шумно и небрежно му каза: «Слушай, ето ти малко пари. Иди до магазина, купи чаша уиски и закуски». 

Помислих си: «Да, какво става? Странно е всичко това…». Но ситуацията се повтори няколко пъти. След известно време работа в компанията осъзнах, че подобно поведение там е било нормално. Едни екипи работеха заедно срещу други, имаше офис интриги, а топ мениджмънтът изобщо не реагираше. Напуснах, въпреки че задачите бяха интересни, а условията добри. Но моралният климат бе непоносим. 

Не само аз така смятах: в момента тази компания вече я няма. Но в онзи момент осъзнах колко важно е да се работи с неформалните отношения и какво същественно влияние те могат да окажат върху бизнеса като цяло. Освен това, с тях трябва да работят преди всичко линейните ръководители, а не HR мениджърите или служебните психолози, защото именно ръководителите ежедневно контактуват със своите подчинени. 

Но тимлидовете в ИТ сферата обикновено са се развили от разработчици, инженери и нямат специално образование в области като психология и методология на управление. Поради това мениджърите често разбират задачите си доста ограничено: решаване на проблеми в бизнеса, изпълнение на задачи и т.н. А защо да се занимават с възрастни хора, това им е непонятно. 

През последните десет години ръководя разработващи екипи, от които седем в Badoo. Тази статия е написана вдъхновена от моето изказване на Saint TeamLead Conf 2019: в нея ще се опитам да обясня как и защо трябва да се работи над неформалните отношения в колектива. 

Проблеми с неформалните отношения

Как да определим, че с неформалните отношения в екипа се случва нещо лошо? Има няколко маркера.

Новите членове не остават

Уверен съм, че за повечето хора смяната на работа е стрес. Новият служител е в изключително неприятна и нестабилна ситуация, причинена от факта, че опитът и способностите му в новия екип не са потвърдени. В същото време той може да е бил значима и уважавана личност на предишното си работно място. В такъв случай контрастът ще бъде още по-осезаем и ще предизвика дори по-голям дискомфорт.

Какво прави човек, за да се заяви? Проявява инициатива. Но инициативата на новите служители често пък е подчертано неприета: „Къде се буташ? И без теб знаем как работи всичко тук!“ 

Освен това, новите служители често не са включвани в неформалното общуване. Отиват на обяд — новият не е поканен. Честват рожден ден на някого — новият не е поканен. Той вече изпитва стрес от работните въпроси, а нямате с кого да говори за това. Трудно е двойно. 

В тези условия много просто решават да се преместят в друга компания. 

Колеги непознати

Следващият проблем е непознатостта помежду колегите. По-често това се случва на границата на отделите, отколкото вътре в едно подразделение. Изпълнителите не познават своите вътрешни клиенти и обратно: например, продуктова команда и екип за разработка не си познават помежду. 

Най-лошото е, когато ръководителите не познават своите подчинени: не знаят действителните им очаквания, не могат да ги мотивират. 

Неформални лидери в опозиция на формалната власт

Във всеки колектив има неформални лидери. Както и всички останали, те имат свои цели. Особеност на неформалните лидери е, че те умеят да включват другите хора в постигането на своите цели. Ако целта на неформалния лидер не е в съответствие с целите на организацията, такива хора могат да станат доста токсични. И най-лошото, което може да се случи, е, че те могат да отведат част от колектива в друга компания. 

Разединеност 

Всички проблеми, които споменах — слаба работа с новаците, липса на комуникации, неформални лидери в опозиция — водят до разединеност. В частен случай това може да бъде илюстрирано с красноречив мем: 

Хората не знаят какво правят техните колеги. Следователно не ценят техния принос за общата работа. Разединението води до липса на екипна работа: членовете на екипа не се допълват взаимно, поради което задачите се решават неефективно. Липсата на гъвкавост се дължи на неуредените комуникации. На ръководителите им е трудно да мотивират и развиват своите подчинени. Всичко това води до това, че хората напускат. 

Иска се, да бъде добре, поне така:

А още по-добре, ако е така:

Какво да правим?

Какво да направите, за да неформалните отношения във вашата компания да бъдат "правилни" и да работят за ползата на бизнеса? Ще разкажа какво правихме и продължаваме да правим в Badoo. Това са три важни компонента: 

• култура на компанията;
• редовна работа по сближаването на екипа;
• реакция на разрушителни отклонения.

Култура на компанията

Културата на компанията е набор от основни ценности, които формират начин на мислене и норми на поведение на служителите. Това е това, което обединява хората в екипа, което отличава компанията от другите и позволява да се гордеят с нея. Това са ценности, които са споделени от по-голямата част от екипа. 

Основните ценности не са константни. Те могат да се променят, да се допълват в зависимост от променящата се стратегия на компанията. Не струва да ги измисляте или слепо да копирате ценности от други компании. Също така не е добре да привличате външни експерти, разчитайки на това, че те ще създадат тези ценности за вас: ценностите трябва да се родят вътре в компанията. 

Отдавна работех като програмист в компания, занимаваща се с мрежов маркетинг. В нея цареше култ към шефа: портретите и цитатите му виси в кабинетите. Всички служители трябваше да са пасионарии, да правят света по-добър. Там вместо обичайно поздравление имаше такава крещялка: "100 милиарда — нашата съдба!". Сега това изглежда смешно, а тогава не беше много смешно. Това е пример за това как не трябва да се прави, пример за псевдокултура. 

Върнем се към Badoo. В един момент се събрахме, направихме мозъчна атака и създадохме списък на нашите основни ценности. 

Но важното не е самият списък, а как го използваме.

На първо място, използваме го при наемане: опитваме се да разберем, дали кандидатите са готови да споделят нашите основни ценности. На второ място, използваме го за оценка на служителите: по време на изпитателния срок, на кварталните и полугодишните ревюта. 

Как оценяваме кандидатите на интервюта? Задаваме определени въпроси. Например, за минали грешки; разпитваме за отношението им към тях, за да разберем доколко човекът притежава съзнание, самокритичност и способност да учи от грешките си. 

Наблюдаваме реакцията на въпросите, на които кандидатът не знае отговорите. Мнозина започват да се извиват, да отклоняват разговора или веднага се предават. Ние предпочитаме, когато човек се опитва логически да стигне до правилния отговор и, упирайки се в лимита, честно казва, че не знае. В този случай виждаме, че човекът е способен да признае, че нещо не разбира, и това е нормално. 

Питаме дали има хора, на които кандидатът е помогнал в кариерата и развитието им, как е помогнал. Това е знак, че човекът е отворен към света, готов да помага на другите. 

Интересуваме се дали има хора, от които кандидатът сам е научил нещо напоследък. Това индиректно показва, на първо място, колко обича да учи, и на второ, че е благодарен на хората, които го заобикалят и са готови да му дават нещо ново. 

Интересно е да разберем и обстоятелствата около напускането на предишното работно място. Тук ни интересува не толкова причината за уволнението, колкото как човекът е предал задълженията си: дали е подготвил всичко или е изоставил работата си и да гори с син пламък? Това показва отговорност. 

Често хората на интервюто казват, че искат да се развиват и затова са напуснали предишната компания. Интересно е да чуем: какво им е пречило да се развиват там? Отговаряйки на този въпрос, кандидатите понякога започват да търсят виновници, да кажат, че шефът бил грешен, колегите глупави и т.н. По този начин проверяваме доколко човекът е проактивен, дали е готов да признае своя проблем и да направи нещо за решението му. 

Редовна работа по сплотяване на екипа

След като осъзнаем и формулираме културата на компанията, трябва да работим за сплотяването на екипа. Аз разделих това на няколко направления: 

• работа с неформални лидери;
• работа с новаци;
• работа с трудни служители;
• правилните срещи един на един;
• отчитане на личните обстоятелства;
• премахване на разделението.

Неофициални лидери

Неофициалните лидери са ефективен инструмент в ръцете на тимлидера. Чрез тях можем да проектираме целите на компанията върху останалите участници в колектива. 

Не да натискаме, а да продаваме 

Основното при работата с неофициален лидер е доверието. Не трябва да действате директивно, да му казвате какво да прави и как. Трябва да го убедите, че задачата е важна и нейното решение ще направи компанията по-добра. Или да се обърнете към него като експерт и да попитате: «Виж, имаме такъв проблем. Как мислиш, как е най-добре да го решим?». Това потвърджава авторитета на лидера, а той е основният му инструмент и оръжие. 

Да хвалим, да ценим 

Резултатно хвалете неофициалния лидер навреме. Този съвет важи за взаимодействие с всеки служител, но в случая с неофициалния лидер похвалата е още по-важна. 

Не посяга на авторитета

Не поставяйте под съмнение авторитета на неофициалния лидер, не го критикувайте публично и не се присмивайте над него. За вас той не е опонент: формалният ръководител и неофициалният лидер играят на различни терени. Първият разполага с множество инструменти за влияние върху колектива, а вторият, всъщност, има само своето влияние и авторитет. 

Приемайте обратна връзка

Слушайте обратната връзка от неофициалните лидери (по отношение на други служители, процеси) — те това ценят. Фактът, че се вслушвате, също потвърджава авторитета на неофициалния лидер. 

Налагайте формална отговорност

По възможност трябва да наложите на неофициалния лидер формална отговорност. В перспектива това ще предотврати мотивите за опозиция и ще задоволи лидерските амбиции на неофициалния лидер. 

Работа с начинаещи

От една страна, начинаещите са тези хора, които носят със себе си всичко най-ново, интересно, ефективно, за което може би не сте знаели. От друга страна, те са тези, които потенциално могат да «размият» културата на компанията. 

Какво правим ние в Badoo? 

«Нежен» онбординг

От първия ден назначаваме наставник на новака. Това може да бъде лидер или някой опитен служител, който е готов да отговори на въпросите на новака по всяко време. Не хвърляме новия служител веднага в решаването на 'бойни' задачи и не изискваме много от него. Първите няколко седмици новакът просто се запознава с работата в тясно сътрудничество с наставника.

Редовна обратна връзка

В началото новаците много очакват обратната връзка, тъй като, по същество, тя е единственият им ориентир и показател дали работят правилно или не. В Badoo ръководителят се среща с новака всяка седмица в продължение на два месеца и обсъжда всички възникнали въпроси. Важно е да се внимава с критиката през този период. Препоръчително е да се подчертае, че е нормално да се греши, особено в началото. Полезно е да се ангажира специалист по човешки ресурси, за да може новакът да даде обратна връзка на ръководителя си: това, което не може да каже в лицето, ще го каже на HR мениджъра. 

Включване в неформални разговори

Не трябва да оставяте новаците извън неформалното общуване. Идвате на обяд като екип — поканете новака. Празнувате рожден ден — поканете новака. Той може да откаже, но след известно време определено ще се съгласи. Главното е да му покажете, че не е излишен, а е пълноправен член на колектива. 

Инициативи

С инициативите също е изключително важно да се работи внимателно. Това не означава, че трябва да правите всичко, което предложи новакът. Товарът за доказване на полезността и промяната на установения статус-кво в компанията е на предложителя, т.е. в случая на новия служител. Ако неговата инициатива по някаква причина не е подходяща, опитайте се да обсъдите аргументирано, като с професионалист, защо не е подходяща. 

Помощ

В началото помощта за новаците е изключително важна. Всички ние се интересуваме от това, новият служител да се адаптира колкото се може по-бързо и да започне да решава работните задачи. Често новаците се страхуват да поиска помощ, защото считат въпросите си за глупави. Днес той вече е идвал веднъж: ако дойде отново — вероятно, ще си помислят, че не е професионалист. Ние обясняваме, че в това няма нищо лошо: трябва да се обърнеш към колега, веднага щом се сблъскаш с проблема. Опитал си да разбереш в продължение на половин час-един час — и нищо не се получава? Обърни се, иначе само ще влошиш ситуацията за всички. 

Работа с трудни служители

Трудни служители — това са хора, които работят против културата на компанията, против нейните основни ценности. Това са служители, които систематично правят неуважителни изказвания, опитват се да подкопаят авторитета на ръководителя и т.н. Как да работим с тях?

Разберете истинските мотиви на съпротивата

Това може да е обида, която не сте забелязали, или може да е такова отношение към живота: против съм и толкова. Можете да опитате да попитате директно за това. Ако не успеете да разберете какъв е проблемът и човекът отиде в пълна защита, можете да опитате да говорите с хората, с които той близко общува. Вероятно те ще осветят мотивите. 

Ако мотивите са ясни, опитайте да се договорите

Възможно е на места да се наложи да стигнете до компромис. Ако обаче не можете да се договорите директно с служителя, можете да опитате да привлечете така наречения посредник, например опитен HR специалист, който да говори наедине с служителя, след това наедине с вас, да направи изводи и да даде ценни препоръки и на двете страни.

Да отдалечите служителя: например, да го преместите в друг отбор

Понякога конфликтът е на лично ниво: хората просто не си харесват един друг и толкова. В този случай можете да опитате да преместите човека в друг отдел, за да не загубите ценен служител.

Игнориране

Ако описаните по-горе мерки не помагат, можете да опитате да изключите човека от процесите, в които той се чувства значим. Това ще удари неговия авторитет и може би ще го накара да се замисли.

Уволняване

Ако и това не работи, остава само един вариант - да се разделите със сложния служител, тъй като постоянните конфликти с него негативно влияят на авторитета на ръководителя. 

Правилните срещи един на един

Припомням, че сега говорим само за неформалните отношения. Смятам, че редовните срещи един на един със служителите са чудесен формат за изграждане на доверителни отношения между ръководителя и подчинените. На 1:1, освен работните моменти, струва си да обърнете внимание и на извънработните въпроси. 

• Дайте първото слово на вашия подчинен. Може би той е натрупал нещо и е бил подготвен. Не го прекъсвайте: нека се изкаже. 
• Обсъдете трудностите. И работните, и извънработните, които могат да повлияят на работните процеси. 
• Обсъдете отношенията с колегите: всичко ли е наред. Ако научите, че има някакви проблеми, предложете своята помощ, по-точно, попитайте как можете да помогнете като ръководител. Най-важното е наистина да не забравите да помогнете, ако служителят поиска. 
• Съвет, който прочетох в книгата на Максим Батырев „45 татуировки на мениджъра“. В края на срещата, когато сякаш вече сте говорили за всичко, задайте въпроса: „Какво още трябва да обсъдим?“ Някои хора точно в този момент изразяват най-интересното. 

Отчитане на личните обстоятелства

Ако между ръководителя и подчинения е установено доверие, подчиненият спокойно може да ви информира за лични обстоятелства: раждане на дете, здравословни проблеми, ипотека, развод и т.н. Всички сме хора и всякакво може да се случи. 

Какво ще направи в този случай грамотният ръководител?

• Ще даде отдих. Ще премести от сложните, критични проекти на нископриоритетната текучка. 
• Ще изпрати в отпуск. 
• Ще преразгледа схемата на мотивацията. Ако човекът е взел ипотека, финансовият въпрос излиза на преден план. Значи, може да му осигури премия, ако има за какво (вместо същата грамота). 
• Ще промени работния график. Например, ако децата на човека започнат училище, може да коригира времето на начало на работния ден. Защо не? 

Когато ръководителят чува хората и взема предвид техните лични обстоятелства, това се цени. И обратното: когато човек знае, че ръководителят е наясно с проблемите му и не ги взема предвид, това предизвиква обиди. 

Премахване на разделението

Ще ви разкажа как се борим с разделението в Badoo. 

Общи обеди

С удивление чух, че в много компании служителите обядват сами или на по двойки. Това е изключително неефективно! Нали, докато чакаме сервитьора, можем да обсъдим много неща, да научим нещо ново за хората, с които работим. Ако размерите на офиса позволяват, можем да организираме столова, както направихме ние. В обедните часове хора от различни отдели седят рамо до рамо и обсъждат най-различни теми: това наистина допринася за сплотеността на екипа.

Тиймбилдинги, корпоративи със семействата

В нашия случай тиймбилдингите са редовни (веднъж на три месеца) излети където и да е: лазертаг, боулинг, билярд, просто ходене на бар. Участието в тези мероприятия е доброволно. Избира се ден, удобен за повечето, а за новаците се отнасяме с приоритет, опитваме се да ги включим колкото се може повече. 

Корпоративите в нашия случай са наистина грандиозни събития, например лятното излизане за три дни. Тази година бяхме в Красная Поляна. Излизаме с семействата, но знам, че това е спорен момент. Да, имат минуси: разбира се, разходите, както и това, че семействата намаляват 'тиймбилдинговия' характер на събитието. Има хора, които предпочитат да прекарват времето си със семейството, а не с колегите. Но пробвахме различни формати и се спряхме на този. Първо, много по-лесно е да изведеш семейния човек на тридневно събитие с семейството, отколкото сам, а при нас повечето са семейни. На второ място, получаваме лоялен човек от страна – съпруг или съпруга. И често се случва така, че семействата, запознавайки се на корпоративите, след това продължават приятелските си отношения в обикновения живот. 

Спорт, походи, сплави

Това е много прост и също толкова ефективен метод за сплочаване на екипа. Имаме отбори по бягане, триатлон и тенис на маса. Всяка година ходим на сплави. Смятам, че това е един от най-мощните начини за сплочаване на колектива, защото в необичайни за себе си условия, понякога свързани с екстремни ситуации, хората откриват съвсем нови неща за себе си и околните.

Клубове по интереси

Тези, които не обичат спорта, могат да се заинтересуват от игра на шашки, шахмат или "Какво? Къде? Кога?". Около три години назад нашите колеги създадоха музикална група. Интересното е, че много от участниците й тогава или изобщо не знаеха как да свирят на музикални инструменти, или го правеха много неуверено. Съвсем наскоро те дадоха пореден концерт в офиса и това беше страхотно! Помня каква гордост изпитвах от това с какви хора работя.

Хакатони

Също така доста прост начин. Хора от различни отдели се събират, за да решават интересна задача, която не е задължително да е работна. Пица, бира, събрани и нещо създали заедно, а също така научили много нови неща за себе си — неща, които в процеса на работната рутина не могат да се установят. 

Реакция 

Последният блок — за реакцията на различни разрушителни явления, които действат против основните ценности на компанията и следователно негативно влияят на моралния климат в екипа.

Панибратство

Когато ръководителят и подчиненият са твърде запленени от приятелското си общуване, те рискуват да преминат границите. В този случай мениджърът винаги трябва да помни, че е мениджър (дори на общи пиянства и парти), и да спира остро всяко преминаване на границата, която сам трябва да очертае.

Неуважителни коментари и действия

Това е недопустимо и изключително разрушително. То отровява атмосферата в екипа. Прекратявайте такова поведение веднага щом го чуете/видите. И не забравяйте след това да разберете причините. Трябва да установите дали зад такова поведение стои лична неприязън или работен конфликт. Нужно е да се разгледа ситуацията, за да се предотврати повтаряне на подобни случаи. Например, понякога хората прикриват собствените си грешки с грешки на други хора или отдели. Разработчиците обвиняват тестерите, тестерите — разработчиците. Често това се случва, защото хората просто не знаят с какво се занимава съседният отдел и не ценят неговия принос в общата работа. Можете да работите по този въпрос, например, като създадете канали за информиране за успехите на отделите, за да могат служителите да разбират кой какво прави в компанията и какъв е техният принос.

Слухове

Появата на слухове винаги е следствие от недостатъчна информация. Недостатъчната информация е вид вакуум, който се запълва с мръсотия. Когато менеджерът научи за съществуването на слух, той трябва да накара колкото е възможно по-истински да обясни каква е действителността, а след това да помисли за създаването на нормални канали за предаване на такъв тип информация: разпратки, дайджести, редовни семинари и т.н.

Неотдавна в Badoo се случи подобна история. Бизнесът реши да прехвърли част от разработката от Москва в Лондон — нормално бизнес изискване, което с времето се оказа оправдано. Но това породи слух, че московският офис ще бъде затворен. Тази мисъл толкова дълбоко се настани в умовете на много служители, че се наложи да полагаме огромни усилия, за да развеем слуха. Представете си мотивацията на хората, които повярваха в това: „Защо да строим планове, ако скоро пак ще ни затворят?“  

Изводи

Как да направим така, че неформалните отношения да работят в полза на бизнеса?

1. Осъзнайте и изграйте културата на компанията. Нанимайте хора, които споделят вашите ценности. Освобождавайте се от тези, които действат против тях. 
2. Редовно работете за сплотяване на екипа. Създавайте и развивайте формати, в които хората могат да развиват неформални отношения. 
3. Реагирайте на разрушителни отклонения. Помнете, че сте мениджър и затова сте пазител на културата на вашата компания. 

И най-важното: опознайте своите хора! Умело вплитайте неформалните отношения в работната среда. Това ще ви даде пълна представа, която, от своя страна, ще ви позволи да вземате по-добре обмислени решения. 

Източник: habr.com