„Отворена организация“: Как да не се изгубите в хаоса и да обедините милиони

Настъпи важен ден за Red Hat, руската общност с отворен код и всички участници - беше публикуван на руски Книгата на Джим Уайтхърст, Отворената организация: Страст, която дава резултати. Тя разказва подробно и живо как ние от Red Hat даваме най-добрите идеи и най-талантливите хора по пътя, както и как да не се изгубим в хаоса и да обединим милиони хора по света.

Тази книга също е за живота и практиката. Той съдържа много съвети за всеки, който иска да се научи как да изгради компания, използвайки модела на отворена организация и да я управлява ефективно. По-долу са някои от най-важните принципи, дадени в книгата, които можете да вземете под внимание точно сега.

Историята на работа на Джим в компанията е забележителна. Това показва, че няма фанфари в света на отворения код, но има нов подход към лидерството:

„След като говорих с рекрутера, изразих интерес към интервю и той ме попита дали имам нещо против да летя до централата на Red Hat в Роли, Северна Каролина, в неделя. Мислех, че неделя е странен ден за среща. Но тъй като все още щях да летя до Ню Йорк в понеделник, като цяло беше на път и се съгласих. Качих се на самолет от Атланта и кацнах на летище Raleigh Durham. Оттам взех такси, което ме остави пред сградата на Red Hat в кампуса на университета в Северна Каролина. Беше неделя, 9:30 сутринта и нямаше никой наоколо. Светлините бяха изгасени и след проверка установих, че вратите са заключени. Отначало си помислих, че ме заблуждават. Когато се обърнах, за да се върна в таксито, видях, че то вече е тръгнало. Много скоро заваля, нямах чадър.

Точно когато се канех да отида някъде да хвана такси, Матю Шулик, по-късно председател на борда на директорите и главен изпълнителен директор на Red Hat, спря с колата си. — Здравей — поздрави той. „Искате ли да пием кафе?“ Това изглеждаше като необичаен начин да започна интервю, но знаех, че определено трябва да пия кафе. В крайна сметка си помислих, че ще ми е по-лесно да хвана такси до летището.

Неделните сутрини са доста тихи в Северна Каролина. Отне ни известно време само за да намерим кафене, което отваря преди обяд. Кафенето не беше най-доброто в града и не беше най-чистото, но работеше и можеше да се пие прясно сварено кафе там. Седнахме на една маса и започнахме да си говорим.

След около трийсетина минути разбрах, че ми харесва как вървят нещата; Интервюто не беше традиционно, но самият разговор се оказа много интересен. Вместо да обсъжда по-тънките точки на корпоративната стратегия на Red Hat или нейния имидж на Уолстрийт – нещо, за което се бях подготвил – Матю Шулик попита повече за моите надежди, мечти и цели. Сега ми е ясно, че Шулик преценяваше дали ще се впиша в субкултурата и стила на управление на компанията.

След като приключихме, Шулик каза, че иска да ме запознае с главния юрисконсулт на компанията, Майкъл Кънингам, и ми предложи да се срещна с него сега за ранен обяд. Съгласих се и се приготвихме да тръгваме. Тогава моят събеседник установи, че не носи портфейла си. „Ами сега“, каза той. - Аз нямам пари. А ти?" Това ме изненада, но аз отговорих, че имам пари и нямам нищо против да платя кафето.

Няколко минути по-късно Шулик ме остави в малък мексикански ресторант, където срещнах Майкъл Кънингам. Но отново не последва традиционно интервю или бизнес среща, а се получи друг интересен разговор. Когато щяхме да платим сметката, се оказа, че машината за кредитни карти на ресторанта е повредена и можем да приемаме само пари в брой. Кънингам се обърна към мен и ме попита дали съм готов да платя, защото той нямаше пари в брой. Тъй като отивах в Ню Йорк, имах много пари, така че платих обяда.

Кънингам предложи да ме закара до летището и отидохме с неговата кола. След няколко минути той попита: „Имате ли нещо против да спра и да налея газ? Ще вървим с пълна пара." „Няма проблем“, отвърнах аз. Щом чух ритмичния звук на помпата, на прозореца се почука. Беше Кънингам. „Хей, тук не приемат кредитни карти“, каза той. „Мога ли да взема пари назаем?“ Започнах да се чудя дали това наистина е интервю или някаква измама.

На следващия ден, докато бях в Ню Йорк, обсъдих това интервю със съпругата ми в Red Hat. Казах й, че разговорът е бил много интересен, но не бях сигурен дали тези хора са сериозни в идеята да ме наемат: може би просто искат безплатна храна и бензин? Спомняйки си тази среща днес, разбирам, че Шулик и Кънингам бяха просто открити хора и се отнасяха към мен като към всеки друг човек, с когото можеха да пият кафе, да обядват или да напълнят газ. Да, смешно е и дори смешно, че и двамата останаха без пари. Но за тях не ставаше дума за парите. Те, подобно на света с отворен код, не вярваха в постлането на червени килими или в опитите да убедят другите, че всичко е перфектно. Те просто се опитваха да ме опознаят по-добре, не се опитваха да впечатлят или да изтъкнат различията ни. Искаха да знаят кой съм.

Първото ми интервю в Red Hat ясно ми показа, че работата тук е различна. Тази компания нямаше традиционна йерархия и специално отношение към мениджърите, поне във формата, която е обичайна в повечето други компании. С течение на времето научих също, че Red Hat вярва в принципа на меритокрацията: винаги си струва да се опитате да приложите най-добрата идея, независимо дали идва от висшето ръководство или от летен стажант. С други думи, първият ми опит в Red Hat ме запозна с това как изглежда бъдещето на лидерството.“

Съвети за култивиране на меритокрация

Меритокрацията е основната ценност на общността с отворен код. За нас няма значение какво ниво на пирамидата заемате, важното е колко добри са вашите идеи. Ето какво предлага Джим:

• Никога не казвайте „Това иска шефът“ и не разчитайте на йерархията. Това може да ви помогне в краткосрочен план, но това не е начинът, по който се изгражда меритокрация.
• Публично признаване на успехите и важния принос. Това може да бъде обикновен благодарствен имейл с копие от целия екип.
• Помислете: вашият авторитет функция ли е на позицията ви в йерархията (или достъпа до привилегирована информация), или е резултат от уважението, което сте спечелили? Ако е първото, започнете да работите върху второто.
• Поискайте обратна връзка и съберете идеи по конкретна тема. Трябва да реагирате на всичко, да тествате само най-доброто. Но не просто вземайте най-добрите идеи и продължете с тях – използвайте всяка възможност, за да укрепите духа на меритокрацията, като отдадете заслуженото на всеки, който го заслужава.
• Отдайте признание на примерен член на вашия екип, като предложите интересна задача, дори и да не е в обичайната им сфера на работа.

Нека вашите рок звезди следват своята страст

Ентусиазмът и участието са две много важни думи в една отворена организация. Те се повтарят постоянно в книгата. Но не можете да накарате страстните креативни хора да работят усилено, нали? В противен случай просто няма да получите всичко, което техният талант може да предложи. В Red Hat препятствията за техните собствени проекти са изравнени доколкото е възможно:

„За да стимулират иновациите, компаниите опитват много неща. Подходът на Google е интересен. Откакто Google стана известен във всеки дом през 2004 г., ръководители и идеолози в интернет бизнеса се опитват да разгадаят основната тайна на компанията, за да повторят впечатляващия й успех. Една от най-известните, но в момента затворени програми беше, че всички служители на Google бяха помолени да прекарват 20 процента от времето си, правейки почти всичко, което искат. Идеята беше, че ако служителите преследват свои собствени проекти и идеи, към които са страстни извън работата, те ще започнат да правят иновации. Така възникват успешни проекти на трети страни: GoogleSuggest, AdSense за съдържание и Orkut; всички те идват от този експеримент с 20 процента - впечатляващ списък! […]

Ние в Red Hat използваме по-малко формален подход. Ние нямаме определена политика относно това колко време всеки от нашите служители трябва да отделя за „иновации“. Вместо да отделяме време на хората да се образоват, ние гарантираме, че служителите печелят правото да прекарват времето си в учене на нови неща. Честно казано, много хора имат много малко такова време, но има и такива, които могат да отделят почти целия си работен ден за иновации.

Най-типичният случай изглежда така: някой работи по страничен проект (ако е обяснил важността му на мениджърите - директно на работното място; или в извънработно време - по собствена инициатива), а по-късно тази работа може да заеме цялата настоящите му часове.“

Повече от мозъчна атака

„Лирично отклонение. Алекс Фейки Осбърн е изобретателят на метода мозъчна атака, чието продължение днес е синектичният метод. Любопитно е, че тази идея се появява по време на Втората световна война, когато Осбърн командва един от корабите на американски товарен конвой, който е застрашен от торпедна атака от немска подводница. Тогава капитанът си спомни техниката, към която са прибягвали пиратите от Средновековието: ако екипажът изпадне в беда, всички моряци се събират на палубата, за да се редуват, предлагайки начин за решаване на проблема. Имаше много идеи, включително абсурдни на пръв поглед: например идеята да се взриви торпедо с целия екип. Но със струята на корабна помпа, която има на всеки кораб, е напълно възможно да забавите торпедо или дори да промените курса му. В резултат на това Осбърн дори патентова изобретение: отстрани на кораба е монтирано допълнително витло, което задвижва водна струя отстрани, а торпедото се плъзга отстрани.

Нашият Джим постоянно повтаря, че не е толкова лесно да работиш в отворена организация. Дори ръководството го разбира, тъй като никой не е спестен от необходимостта да защитава мнението си. Но това е точно подходът, необходим за постигане на отлични резултати:

„Онлайн форумите [с отворен код] и чат стаите често са изпълнени с оживени и понякога остри дискусии за всичко - от това как най-добре да се коригира софтуерен бъг до това какви нови функции трябва да бъдат взети предвид при следващата актуализация. По правило това е първата фаза на дискусиите, по време на която се излагат и натрупват нови идеи, но винаги има следващ кръг - критичен анализ. Въпреки че всеки може да участва в тези дебати, човек трябва да е готов да защитава позицията си с всички сили. Непопулярните идеи ще бъдат отхвърлени в най-добрия случай, осмивани в най-лошия.

Дори Линус Торвалдс, създателят на операционната система Linux, изразява несъгласието си с предложените промени в кода. Един ден Линус и Дейвид Хауелс, един от водещите разработчици на Red Hat, влязоха в разгорещен дебат относно достойнствата на промяната на кода, която Red Hat беше поискала и която би помогнала да осигурим сигурност на нашите клиенти. В отговор на искането на Хауелс Торвалдс пише: „Честно казано, това е [непечатна дума] идиотизъм. Изглежда всичко се върти около тези глупави интерфейси и по напълно глупави причини. Защо трябва да правим това? Вече не харесвам съществуващия анализатор X.509. Създават се глупави сложни интерфейси и сега ще има 11. – Линус 9.“

Като оставим техническите подробности настрана, Торвалдс продължи да пише в същия дух и в следващото съобщение – и то така, че не смея да цитирам. Този спор беше толкова шумен, че дори стигна до страниците на The Wall Street Journal. […]

Този дебат показва, че повечето компании, които произвеждат патентован, несвободен софтуер, нямат открит дебат за това върху какви нови функции или промени могат да работят. Когато продуктът е готов, компанията просто го изпраща на клиентите и продължава напред. В същото време, в случая с Linux, дискусиите за това какви промени са необходими и - най-важното - защо са необходими, не стихват. Това, разбира се, прави целия процес много по-объркан и отнема много време.“

Освобождавайте рано, освобождавайте често

Не можем да предвидим бъдещето, така че просто трябва да опитаме:

„Работим на принципа „ранно стартиране, чести актуализации“. Основният проблем на всеки софтуерен проект е рискът от грешки или бъгове в изходния код. Очевидно колкото повече промени и актуализации се събират в едно издание (версия) на софтуера, толкова по-голяма е вероятността да има грешки в тази версия. Разработчиците на софтуер с отворен код осъзнаха, че чрез бързото и често пускане на софтуерни версии рискът от сериозни проблеми с която и да е програма е намален - в края на краищата ние не пускаме всички актуализации на пазара наведнъж, а една по една за всяка версия. С течение на времето забелязахме, че този подход не само намалява грешките, но и води до по-интересни решения. Оказва се, че непрекъснатото правене на малки подобрения създава повече иновации в дългосрочен план. Може би тук няма нищо изненадващо. Един от ключовите принципи на съвременните производствени процеси като kaizen a или lean b е фокусът върху малки и постепенни промени и актуализации.

[…] Голяма част от това, върху което работим, може да не успее. Но вместо да прекарваме много време в чудене какво ще работи и какво не, ние предпочитаме да провеждаме малки експерименти. Най-популярните идеи ще доведат до успех, а тези, които не работят, ще изчезнат сами. По този начин можем да опитаме много неща, а не само едно, без голям риск за компанията.

Това е рационален начин за разпределение на ресурсите. Например хората често ме питат как избираме кои проекти с отворен код да комерсиализираме. Въпреки че понякога инициираме проекти, по-често просто се захващаме със съществуващи. Малка група инженери - понякога само един човек - започва да допринася за един от проектите на общността с отворен код. Ако проектът е успешен и търсен сред нашите клиенти, ние започваме да отделяме повече време и усилия за него. Ако не, разработчиците преминават към нов проект. Докато решим да комерсиализираме предложението, проектът може да е нараснал до такава степен, че решението да е очевидно. Различни проекти, включително несофтуерни, естествено изникват в Red Hat, докато не стане ясно на всички, че сега някой ще трябва да работи върху това на пълен работен ден.

Ето още един цитат от книгата:

„Разбрах, че за да изпълнят тази роля, утрешните лидери трябва да имат характеристики, които просто се пренебрегват в конвенционалните организации. За да ръководи ефективно отворена организация, лидерът трябва да притежава следните качества.

• Лична сила и увереност. Обикновените лидери използват позиционна власт – своята позиция – за да постигнат успех. Но в меритокрацията лидерите трябва да спечелят уважение. А това е възможно само ако не се страхуват да признаят, че не разполагат с всички отговори. Те трябва да имат желание да обсъждат проблеми и да вземат решения бързо, за да намерят най-добрите решения с екипа си.
• Търпение. Медиите рядко разказват истории за това колко „търпелив“ е един лидер. Но той наистина трябва да бъде търпелив. Когато работите, за да получите най-доброто усилие и резултати от екипа си, като водите разговори с часове и повтаряте нещата отново и отново, докато не стане правилно, трябва да сте търпеливи.
• Висок EQ (емоционална интелигентност). Твърде често насърчаваме интелигентността на лидерите, като се фокусираме върху техния коефициент на интелигентност, когато това, което наистина трябва да се вземе под внимание, е техният коефициент на емоционална интелигентност или EQ резултат. Да си най-умният човек сред другите не е достатъчно, ако не можеш да работиш с тези хора. Когато работите с общности от ангажирани служители като Red Hat и нямате способността да нареждате на никого, способността ви да слушате, да обработвате аналитично и да не приемате нещата лично става невероятно ценна.
• Различен манталитет. Лидерите, произлезли от традиционни организации, са възпитани в духа на quid pro quo (на латински „quid pro quo“), според който всяко действие трябва да получи адекватна възвръщаемост. Но когато търсите да инвестирате в изграждането на конкретна общност, трябва да мислите дългосрочно. Това е като да се опитвате да изградите деликатно балансирана екосистема, където всяка грешна стъпка може да създаде дисбаланс и да доведе до дългосрочни загуби, които може да не забележите веднага. Лидерите трябва да се отърват от начина на мислене, който изисква от тях да постигат резултати днес, на всяка цена, и да започнат да правят бизнес по начин, който им позволява да извличат по-големи ползи, като инвестират в бъдещето.“

И защо е важно

Red Hat живее и работи на принципи, които са много различни от традиционната йерархична организация. И работи, прави ни търговски успешни и човешки щастливи. Преведохме тази книга с надеждата да разпространим принципите на отворената организация сред руските компании, сред хората, които искат и могат да живеят по различен начин.

чета, опитай!

Източник: www.habr.com