Хвани ме, ако можеш. Така си казват един на друг. Директорите ловят своите заместници, те – обикновените служители, един друг, но никой не може да улови никого. Всъщност, и не се опитват. За тях най-важното е играта, процесът. Заради тази игра те ходят на работа. Никога няма да спечелят. Аз ще спечеля.
По-точно, аз вече спечелих. И продължавам да печеля. И ще продължа да печеля. Създадох уникална бизнес-схема, фин механизъм, който работи като часовник. Важно е, че печеля не само аз – печелят всички. Да, успях да го направя. Аз съм Кралят.
Нека веднага поясня произхода на моята прякор, за да не мислите, че имам мания за величие. Моята малка дъщеря обича да играе една игра – застава в входната врата, затваря я с ръце и не позволява да мине, пита за паролата. Аз правя вид, че не знам паролата и тя казва: паролата е: на гърне седи крал. Така че, смятайте, че съм Крал на гърнето, с нормално самоирония, разбиране на моите недостатъци и вашето превъзходство над мен.
Е, всичко, да тръгваме. Накратко, ще разкажа за себе си – така инструментите, които използвам в бизнеса, ще бъдат по-разбираеми и изводите, на които базирах точно такава схема.
Случи се така, че станах директор на голямо предприятие много рано. Ако бъда по-точен, това беше птицеферма. Тогава бях на 25 години. Преди това три години ръководех маркетингово агентство.
И агентството, и птицефермата принадлежаха на един собственик. В маркетинга влязох веднага след университета, агентството беше мъртво – стандартен, ненужен набор от услуги, средни резултати, бледа реклама, празни пазарни проучвания, бездарни статии и едва забележим поток от пари в джоба на собственика. Първоначално бях маркетолог, но, тъй като бях млад и горещ, започнах да стигам до дреболии. Открито заявявах проблемите и бездарността на нашата дейност, за отсъствието на амбиции у директора и изключително ниското качество на работата с клиентите. Естествено, той реши да ме уволни. Имахме много емоционален "последен разговор", но за щастие, в този момент собственикът минаваше покрай преговорната зала. Той е човек директен, от 90-те, така че не се поколеба и влезе.
Както разбрах по-късно, той отдавна беше настроен срещу директора и този път дойде с традиционната си цел – да се скара и да чуе поредната лъжа за това как новите методи на управление, личната инициатива на директора и сплотеният екип "в този път наистина ще вдигнат предприятието на крака". Собственикът спря директора и изслуша мен. От този ден маркетинговото агентство получи нов директор.
През първата година маркетинговото агентство стана лидер по темпове на растеж в относителни изражения в портфейла на инвестициите на собственика. През втората година ние станахме лидери в сферата по обеми на продажби и портфейл от проекти. През третата година подбихме няколко съседни сфери.
Настъпи критичен момент – трябваше да осъществим релокация на компанията в Москва. Собственикът, като човек от 90-те, живееше там, където се намираха основните му активи, и дори в бъдеще не планираше да се премести. Аз, по същество, също не исках в Москва. Поговорихме по душа и решихме, че трябва да ме прехвърлят на птицефабриката, а маркетинговото агентство – да го пуснат.
Птицефабриката се оказа още по-сериозно предизвикателство от маркетинговото агентство. На първо място, тя също лежеше почти настрана. На второ място, за дейността на птицефабриките не знаех нищо. На трето място, там имаше принципно различен контингент – не млади офис работещи от града, а селяни, местни търговци и момчета от провинцията.
Естествено, почти ме подиграваха – дошъл бил някакъв хулиган от града, "да ни вдигне от колената". В първите дни чувах много фрази, започващи с "да ти изобщо знаеш, ...", и след това следваше някаква специфична информация, свързана с пилетата, техния живот и смърт, производството на фуражи и колбаси, работата на инкубатора и т.н. Хлапетата открито разчитаха, че ще стана "сватбен генерал" – безличен директор, в каквито често се превръщат новодошлите в провинцията мениджъри. Те седят на срещи, кимат с глава, казват нещо като "трябва да следим cash flow", но на практика изобщо не управляват. Просто красиво седят и се усмихват. Или намръщени, понякога.
Но ситуацията ми беше различна – аз вече почти бях приятел на собственика. Имах пълен карт-бланш. Но не исках просто да размахвам шашка – какъв е смисълът да уволнявам, например, началниците на птицеферми, ако няма откъде да взема нови? Наблизо има само едно село.
Реших да направя това, което в здрав разум не би направил нито един «пришъл» директор – да се запозная с бизнеса, който ръководя. Отне ми година.
Такава практика, доколкото знам, е широко разпространена извън Русия – мениджърът буквално преминава през всички етапи, подразделения и цехове. Аз постъпих по същия начин. Изработих такъв график: първата половина от деня провеждам необходимите мениджърски мероприятия, като оперативки, срещи, обсъждания, контрол на проектите, поставяне на задачи, разбори на резултатите. А след обед отивам там, където се създава стойност (японците, изглежда, наричат това «гемба»).
Работих в птицеферми – както в тези, където кокошките снасят яйца, така и в тези, където отглеждат бройлери за клане. Няколко пъти участвах в сортировка на пилета, току-що излюпили се от яйца. С леко сърце работих в цеха за клане на птици. Няколко дни – и не остана ни отвращение, ни страх, ни ужас. Лично слагах инжекции на кокошките с антибиотици и витамини. Пътувах с мъжете на стария ЗИЛ до хранилището за тор, за да погребем кокошите изпражнения. Прекарах няколко дни в цеха за пушене, където ходим до коляно в мазнина. Работих в цеха за готова продукция, където произвеждат колбаси, рулети и т.н. Заедно с лаборантите провеждахме изследвания на зърното, което ни носят от цялата област. Легнах под стария КАМАЗ, помагах на мъжете да монтират колело на Т-150 и се уверих в безсмислието на процедурата за попълване на пътния лист, докато участвах в живота на транспортния цех.
След това работих във всички кабинети на управлението на завода. Изучавах надеждността на партньорите заедно с юристите. Научих основите на принципа на двойното записване, плана на сметките по РСБУ, основните проводки (ударението пада на втория слог, това не са проводкИ), хитростите на данъчното облагане, имитацията на разходите и чудесата на комплектоването заедно с счетоводството. Лично обиколих зърносхраненията, звънях в ЮАР относно намаляване на цените на подправките и пътувах за разрешаване на проблеми с митниците, когато работех със снабдителите. Научих какво е витата двойка STP и как се различава от UTP, когато заедно със системните администратори я протягах през тавана на птицевъдната ферма. Научих какво означава „вэпээрить“, как да създавам макроси и защо икономистите закъсняват с предоставянето на отчети („чертова счетоводна, кога най-накрая ще затворят своя месец“). А за последно оставих програмиста.
Програмистът на фабриката беше един, работеше отдавна, седеше в отделна малка кутия. Поставих го в края на плана си за обучение не защото смятах, че програмистът е десерт. Обратно - мислех, че разговорът с него няма да е полезен. Както разбирате, аз съм заклет хуманитарий. Очаквах, че няма да издържа дори един ден – просто няма да мога дълго да гледам на непознатия за мен код, библиотеките, базите данни и мръсната тениска.
Да кажа, че съм сгрешил – означава да не кажа нищо. Както помните, смятах себе си за пионер на подхода „учи бизнеса отвътре“. Но се оказа, че аз съм само втори. Първият беше програмистът.
Оказа се, че програмистът също е работил почти във всичките отдели на фабриката. Разбира се, той не се опитваше да прави същото като работниците – програмистът се занимаваше с автоматизация. Но истинската и правилна автоматизация е невъзможна без разбиране на процеса, с който работиш. В това служебната професия на програмиста ми се струва е близка до ролята на ръководителя.
Карах около помещението за съхранение на отпадъци, а програмистът калибрираше сензора и проследяващата система, също така контролния сензор за разхода на гориво. Взимах спринцовка и инжектирах лекарството на кокошките, а програмистът наблюдаваше процеса отстрани и точно знаеше колко от тези спринцовки се поврежда, изхвърля и "някъде изчезва". Пренасях месо и полуготови изделия между етапите на обработка в цеха за преработка, а програмистът тежеше това месо между етапите, откривайки и предотвратявайки самата възможност за кражба. За цеха за убой знаех повече от него – там работеше автоматизирана холандска линия и програмистът нямаше какво да прави.
По отношение на служителите в офиса – ситуацията е аналогична. Проверявах с юристите надеждността на партньорите, а програмистът избираше, конфигурираше, интегрираше и внедряваше в работата сервиз, който проверява именно тази надеждност и автоматично информира за промените в статусите на контрагентите. Говорех с счетоводителите за принципа на двойното записване, а програмистът ми разказа, че ден преди този разговор към него се е приближил главният счетоводител и е помолил да му обяснят този принцип, защото съвременните счетоводители – по-голямата част, са оператори за въвеждане на данни в някаква известна програма. С икономистите правех отчети в Excel, а програмистът показа как тези отчети се създават за секунди в системата, а също така обясни защо икономистите продължават да работят в Excel – страхуват се от уволнение. А той не настоява, защото всичко разбира – освен птицефабриката и магазина в селото нямаше работодатели.
С програмиста прекарах повече време, отколкото в която и да е друга подразделение. Наистина получавах разнообразно удоволствие от общуването с този човек.
На първо място, научих много за всички сфери на бизнеса, които управлявах. Това не беше подобно на това, което бях видял с очите си. Разбира се, във всичките подразделения знаеха, че съм директор и се подготвяха за идването ми. Не правех тайна от последователността на изучаване на бизнеса, и всичко беше готово за появата ми. Разбира се, проучвах и тъмните кътчета, неподготвени за внимателно разучаване – като Елена Летучая в „Ревизорро“, но чух малко истини. А кой ще се смущава от програмиста? Хората от неговата професия отдавна се считат за вид приложение в системата в провинциалните заводи, ако не и към компютъра. До него може да се танцува и гол – каква разлика какво ще помисли този странен човек?
На второ място, програмистът се оказа много умен и разнообразно развит човек. Тогава помислих, че такъв е само този конкретен младеж, но по-късно се уверих, че повечето заводски програмисти притежават широк мироглед и не само в своята професия. Сред всичките специалности, представени на завода, само програмистите имат професионални общности, където общуват, споделят опит и обсъждат въпроси, които са само косвено свързани с автоматизацията. Останалите четат само новини, смешки и инстаграмите на звездите. Е, с редки изключения, като главния счетоводител и финансовия директор, които следят промените в законодателството, ставката на рефинансиране и отзоваването на лицензи на банки.
На трето място, бях впечатлен от възможностите на информационната система, която работеше при нас. Два аспекта ме впечатлиха: данните и скоростта на модификация.
Когато управлявах маркетингова агенция, често ни се налагаше да работим с данни на клиенти. Но никога не се интересувахме особено как се получават тези данни. Просто изпращахме запитване, съдържащо нещо като „дайте ни всичко, което имате, под формата на таблици, свързани с уникални идентификатори, в който и да е формат от списъка“, и получавахме голям масив информация, който анализаторите обработвахме както могат. Сега обаче видях тези данни в структурирано, първично състояние.
Програмистът честно каза, че тези данни не са нужни на никого. А неговата работа по осигуряване на качеството на тези данни – още повече. И то, программистът не го е правил просто така, както му хрумне, а по наука. Чувал съм думата „контролинг“ преди, но си мислех, че е някаква форма на контрол (нещо подобно на Present Continuous от думата „контрол“). Оказа се, че това е цяла наука и программистът е взел на въоръжение изисквания за данните, на базата на които трябва да се извършва управлението. За да не ставате два пъти, ето тези изисквания (взето от ):
Информационно осигуряване:
- правилност по факту (съобщаваното съответства на запитването)
- правилност по форма (съобщаваното съответства на предварително определената форма на съобщение)
- достоверност (съобщаваното съответства на факта)
- точност (грешката в съобщението е известна)
- своевременност (навременно)
Предаване и/или трансформация на информация:
- автентичност на факта (фактът не е променен)
- автентичност на източника (източникът не е променен)
- правилност на трансформацията на информацията (отчетът е правилен при йерархично предаване)
- архивна запазеност на оригиналите (анализ на работата и грешките)
- управление на правата за достъп (съдържание на документите)
- регистрация на изменения (манипулации)
Програмистът осигуряваше на предприятието качествени данни, които трябваше да служат за основа на управлението, но не служиха. Управлението се извършваше, както навсякъде – ръчно, на базата на личен контакт и печелене на точки. То, което се нарича „хвани ме, ако можеш“.
Вторият аспект, който ме изненада, беше скоростта на създаване и имплементиране на изменения в системата. Няколко пъти помолих программиста да ми демонстрира как го прави и всеки път се учудвах.
Например, моля го да пресметне и фиксира в системата някакъв показател, като „Процент на дефицитни позиции по снабдяване“, по количество или в рубли, относно общия обем на потребностите. Знаете ли колко време му отне на программиста да свърши тази работа? Десет минути. Той го направи пред мен – видях реалната цифра на екрана. А докато отидох в кабинета си да взема тетрадката, за да запиша цифрата и да се заяся с ръководителя на снабдяването на срещата, цифрата успя да се промени и программистът ми показа графика с две точки.
Колкото повече работех с програмиста, толкова по-силно се засилваше странното, противоречиво чувство – смес от възторг и гняв.
Възторгът е разбираем, вече разказах много за него.
А гневът – заради невероятно ниското използване на възможностите и данните на системата от ръководителите и служителите на подразделенията. Създаваше се усещането, че автоматизацията живее свой собствен, непонятен живот, а предприятието – свой. Първоначално имах надежда, че ръководителите просто не знаят какво им липсва. Но програмистът ми показа колко съм сляп.
Една от неговите собствени измислици беше т.н. СИФА – Статистика на Използване на Функционала на Автоматизацията. Елементарна (по думите на програмиста) универсална система, която проследява кой какво използва – документи, отчети, формуляри, показатели и т.н. Влязъл е да види показателите – СИФА ги е запомнила. Кой, кога е стартирал инструмента, колко време е бил там, кога е излязъл. Програмистът ми предостави данни за ръководителите – и се ужасих.
Главният счетоводител гледа само баланса, някакъв контролен отчет по данъците и няколко декларации (ДДС, печалба, нещо още). Но не следи метриките на стойността на счетоводството, отчети с грешки и продължителността на живота им, несъответствията в анализа и т.н. Финансовият директор наблюдава два отчета – за движението на парите и обобщен бюджет. Но не следи прогнозата за касовите разриви и структурата на разходите. Ръководителят на снабдяването контролира плащанията, проследява остатъците, но не знае нищо за недостигната ведомост и сроковете за възникване на нуждите.
Програмистът изрече своята теория защо се случва така. Това, което ръководителите ползват, той нарече първична информация – аналитични отчети, създадени на база на транзакции. Приход на пари, разход на пари – това е първична информация. Отчетът, който показва приход и разход на пари – също е първична информация, просто събрана в една форма. Първичната информация е проста и разбираема, не е нужно много умение, за да се възползваш от нея. Но…
Но първоначалната информация е недостатъчна за управление. Опитайте да вземете управленско решение на базата на такава информация: «Вчера получихме плащания на 1 млн. рубли», «На склада има 10 втулки» или «Програмистът реши 3 задачи за седмица». Чувствате ли какво липсва? «А колко трябва да бъде?».
Тази фраза «А колко трябва да бъде?» всички ръководители предпочитат да я държат в ума. Иначе, както каза програмистът, могат да бъдат заменени от скрипт. Всъщност, той точно това се опитваше да направи — разработваше инструменти за управление от втори и трети ред (собствена класификация).
Първи ред — това е «какво има». Втори ред — «какво има и как трябва да бъде». Трети ред — «какво има, как трябва да бъде и какво да се прави». Това е същият скрипт, който заменя ръководителя, поне до известна степен. Освен това, инструментите от трети ред не са просто списъци с числа, а задачи, създавани в системата с автоматичен контрол на изпълнението. Игнорирани от всички служители на компанията. Ръководителите игнорираха доброволно, техните подчинени — по заповед на ръководителите.
Както и да е весело да седя с програмиста, реших да завърша обучението си. Имах голямо желание спешно да повиша ранга на този човек в компанията — не може да се допуска такова знание, умения и стремежи към подобрения да гният в малка кутия. Но, след като сериозно размислих и се посъветвах с самия програмист, реших да го оставя там. Имаше много висок риск, че, издигайки се, той самият ще се превърне в обикновен ръководител. Програмистът също се страхуваше от това — казваше, че вече е имал такъв опит на предишната си работа.
Затова програмистът остана в кутията. Нашето близко запознанство и по-нататъшно тясно взаимодействие оставихме в тайна. За всички колеги програмистът продължаваше да бъде програмист. А аз увеличих дохода му четирикратно — от собствените си средства, за да не го разбере никой.
Възвръщайки се на поста директор, както се казва, на пълен работен ден, започнах да разклащам компанията, като круша. Разклатих всички, отгоре до долу и отляво надясно. В играта «поймай ме, ако можеш» с мен никой вече не можеше да играе — знаех всичко.
Нямаше вече съмнение в моята компетентност, тъй като можех да заместя, ако не всеки обикновен служител, то със сигурност всеки ръководител. Никой не можеше да ми пробутва фалшиви извинения, когато се случат проблеми. Знаех ключовите детайли и параметри на всички процеси. У мен предизвикваха много противоречиви чувства сред подчинените. От една страна, ме уважавали и се страхували – не заради управленски истерики или непредсказуем характер, а заради компетентността ми. От друга страна, ме мразели – защото наистина се налагало да работят. За някои – за първи път в живота си.
Инструментите от втори и трети ред внедрих много просто: сам започнах да ги ползвам. И говорех с ръководителите през призмата на тези инструменти.
Примерно, извиквам финансовия директор и му казвам – след седмица ще имаш необезпечен касов разрив. Той прави големи очи – откъде имаш информация? Отварям системата, показвам. Ясно е, че вижда това за първи път. Казва – тук не са отчетени валутните депозити, с които се застраховаме от подобни ситуации в краен случай. Започвам да копая, установявам, че на тези депозити е замразена значителна част от оборота – при положение, че съм развил много активна инвестиционна дейност. Финансовият директор получава шапка и иска да избяга, но не се отказвам – казвам да върне депозитите, особено че са краткосрочни, но да не ги използва за покриване на касовите разриви, а да ги насочи в бюджета за строеж на нова хранилка. Касовият разрив все още остава проблем. Финансовият директор се усуква – казва, че системата дава странни данни. Задавам директен въпрос – знаеш ли за този инструмент? Казва, че знае. Отварям СИФА – пф, финансовият директор никога не е бил там. Напомням, че не трябва да ми пускаш пушек в очите. Ръце на крака – и при програмиста, и че след седмица няма да има никакви оправдания, че системата дава грешни цифри. След 5 минути програмистът пише, че финансовият директор е дошъл. След два часа пише, че всичко е направено. И така с всички.
През последните няколко месеца устроих понижение на петнадесет ръководители, включително на трима от заместниците на директора. Всички те бяха от съседното село и, странно, приеха да се понижат до водещи специалисти. Петима бяха уволнени – тези, които идваха тук от града.
Компанията беше в ръцете ми, както казваше Бил Гейтс. Знаех всичко, което се случва - успехи, проблеми, простоеви периоди, ефективност, структура на разходите и причините за техните отклонения, парични потоци, планове за развитие.
За две години превърнах птицефермата в агрохолдинг. Създадохме модерно предприятие за производство на фуражи, свинекомплекс, втори участък за дълбока преработка (там правеха колбаси от свинско), собствена търговска мрежа, разпознаваем бранд в няколко региона, нормална логистична служба (а не стари КАМАЗ-и), собствени земеделски площи за зърнени култури, получихме няколко престижни федерални и регионални награди в областта на качеството и човешките ресурси.
Мислите, че тук се роди Короля? Не. Аз просто бях успешен директор на агрохолдинг. И бивш успешен ръководител на маркетингова агенция.
Короля се роди, когато разбрах в какво се състои моето отличие от другите ръководители. Анализирах своя път, успехи и провали, подходи към управлението, отношението към автоматизацията и програмистите, нивото на разбиране на бизнеса и начините за достигане на това ниво, и успях да съпоставя всичко това с опита на колегите.
Резултатите от този анализ ме учудиха. Дотолкова, че реших да напусна поста си. Ясно и точно видях с какво трябва да се занимавам. Къде точно ще стана Короля.
Разговорът с собственика не се оказа най-лесният, но той ме освободи. Хубав мъж, макар и малко строг. Изплати ми огромно обезщетение при освобождаване, макар че не го исках. Впоследствие тези пари много ми помогнаха в издигането на Короля.
Източник: habr.com
