Хвани ме ако можеш. Версията на пророка

Аз не съм пророкът, за когото може би си мислите. Аз съм този пророк, който не е в собствената си страна. Не играя популярната игра "хвани ме, ако можеш". Няма нужда да ме хващаш, винаги съм под ръка. Винаги съм заета. Не просто работя, изпълнявам задължения и следвам указания, както повечето, но се опитвам да подобря поне нещо около себе си.

За съжаление, аз съм човек от старата школа. Аз съм на шестдесет години и съм интелектуалец. Сега, както и през последните сто години, тази дума звучи или като проклятие, или като извинение за бездействие, слабоволие и незрялост. Но няма какво да се оправдавам.

Аз съм един от хората, на които се крепи нашето растение. Но, както следва от първите изречения на моята история, никой не се интересува от този факт. По-точно, не беше. Онзи ден някакъв крал се появи в нашия район (той никога не каза името си и беше много неудобно за комуникация). Вчера дойде при мен. Говорихме дълго - честно казано, не очаквах, че този млад мъж ще се окаже толкова образован, интересен и дълбок човек. Той ми обясни, че съм Пророк.

В края на разговора кралят ми остави книгата на Джим Колинс „От добро до страхотно“ за четене и ми препоръча да обърна специално внимание на главата за лидерите от ниво 5. Честно казано, аз се забавлявам с тези модерни тенденции в измислянето на разни чинове, стъпала, колани и други означения, но Царят успя да ме заинтересува, като каза, че книгата е написана въз основа на резултати от сериозни изследвания. Благодарение на тази книга осъзнах какъв трябва да стана, но никога няма да стана – бизнес лидер.

Книгата просто и ясно разказва, използвайки примера на няколко чуждестранни компании, как хора със съдба, опит и мироглед, подобни на моя, постигат блестящ успех в управлението на предприятия. Дадено е подробно описание на причините, поради които това се случва и защо един истински лидер трябва да расте вътре в предприятието, а не да бъде привлечен отвън. Само човек, израснал в компанията, извървял дълъг път с нея - за предпочитане на 15 години - я разбира и усеща, в буквалния смисъл.

Но, както се досещате, не ми е отредена такава съдба - ние не живеем в онези времена. Сега е времето за „ефективни“ мениджъри. Наблюдавам това явление от дълго време и искам да споделя няколко мисли по този въпрос. И се надявам да се убедите, че сегашното време е точно такова, каквото е било винаги.

Във фабриките, на позиции на всички нива винаги е имало три вида хора. Класификацията е моя, затова се извинявам, ако съвпада или не съвпада с някоя от съществуващите, вкл. - с твоя.

Първите са дошлите просто на работа, те са мнозинство. Работници, склададжии, шофьори, счетоводители, икономисти, доставчици, дизайнери, технолози и др. – почти всички специалности. Много мениджъри на средно ниво, които са назначени след дълги години добра служба, също са от този тип. Добри, приятни, честни хора. Но има и минус - те като цяло не се интересуват от предприятието, в което работят. Те не биха искали компанията да се разпадне или да съкрати персонал, или да започне да прилага някакви промени, защото... ще се сблъскат с нарушаване на стабилността на живота им – най-неприятното събитие за тях.

Вторите са тези, които са дошли да създават, подобряват и вървят напред. Това е да създавате, а не да се подготвяте да създавате, да се подготвяте да създавате, да обсъждате, планирате или съгласувате създаването на нещо. Мълчаливо, упорито, с душа, без да пести сили и време. Малко са такива хора. Хората от втория тип искрено обичат начинанието си, но ето какво е интересно: те не се подобряват, защото обичат, а обичат, защото се подобряват. Те имат система за обратна връзка, при която започвате да обичате това, което ви интересува. Също така, развъдчиците на кучета се влюбват във всеки от своите домашни любимци, защото няма любов преди да го купите, тя се появява в процеса. Хората от втория тип обичат всяка работа, всяко предприятие и искрено искат, опитват се и го правят по-добро.

Всъщност това са пророците, които никой не иска да забележи. Погрешно се изразих - те са забелязани, познати, оценени и обичани. Хора от първия тип. И мисля, че вече е ясно защо те никога не поемат кормилото. Защото има хора като номер три.

Третият тип са дошлите да получат. Всъщност там се вписва друга дума от съвременния лексикон, но няма да се спусна до тяхното ниво и ще се опитам да изразя мислите си на цивилизован руски. Надявам се, че разбирате.

Хората от третия тип винаги присъстваха в предприятията, но се наричаха по различен начин. В съветско време това бяха по правило политически работници и деца на други, по-високопоставени политически работници. Имаше малка вреда от тях, защото... не трябваше да правят нищо, за да... Няма значение. Не трябваше да правят нищо. Дойдоха да получат – и получиха. Просто защото са от каста.

На ръководни длъжности, които включват реална работа, вземане на решения и отговорност, тогава имаше хора или от първия, или от втория тип. Просто не можеше да се направи иначе - плановата икономика работеше. Сега при лошо управление едно предприятие може просто да изчезне, вкл. физически, превръщайки се в още един търговски център. В съветско време заводът може да изчезне само по заповед - както например по време на евакуацията през 1941-42 г. Това беше един вид самозащита на системата от неефективно управление.

През 90-те години имаше провал - хората от третия тип практически изчезнаха от работилниците. Можем да споменем само „братята“ - те също дойдоха да получат. Но по правило посещенията им се ограничаваха до високи офиси. От време на време достигаше до нас, когато бяха извършени две рейдерски превземания. Но, повтарям, те не се намесиха много по въпроса, само на нивото на общата работа на завода (тя отсъстваше по време на изземването по естествени причини).
Познавате третия тип хора, които сега съществуват в почти всички предприятия - това са много „ефективните“ мениджъри. Те идват във фабриката, за да получат. Но не е лесно да се получи – да се получи в рамките на „темата“. Извинявам се, не можах да намеря приличен и разбираем синоним за тази „тема“. Думата сама по себе си не е лоша, но смисълът, който се влага в нея, не издържа на критика.

Въпросът е прост: вижте популярна „тема“, прочетете няколко (в най-добрия случай) книги по нея, запомнете първите ходове за прилагане на „темата“ (както Остап Бендер знаеше първия ход на шахматна партия) и „ продавайте” себе си компетентно. В интернет има много информация за всеки компонент, особено за „продажбата“ като универсална, междутематична практика.
Има много "теми". Първите, които дойдоха при нас, доколкото си спомням, бяха създателите на уебсайтове в края на деветдесетте години. По това време тази услуга струваше много пари, така че директорът не направи такава инвестиция.
След това имаше автоматизация, в ранните версии на сега популярната платформа. Тези момчета вече успяха да се впишат при нас и като цяло имаше нужда, особено в сферата на счетоводството.

Следва сертифициране по международните стандарти от серията ISO. Може би никога не съм виждал нещо по-неразумно и в същото време гениално в живота си. Веднага ще разберете неразумността, ако се замислите за целта на системата от стандарти: да опише стандартните процеси на повечето предприятия. Това е същото като разработването на единен GOST за всички индустрии.

По принцип нищо не е невъзможно - ако премахнете детайлите на конкретна продукция, ще получите един вид универсален стандарт. Но какво ще остане в него, ако премахнете точно тези детайли от конкретна продукция? „Работете здраво, старайте се, обичайте клиентите си, плащайте сметките си навреме и планирайте производството си“? Така че дори в тази формулировка има точки, които не са от значение за няколко продукции, които лично видях.

Какво е гений? Факт е, че въпреки обективната неразумност на идеята, тя се продава отлично. Този стандарт е въведен от всички производствени предприятия в Русия. Толкова е силна „темата” и способността на хората от третия тип да я „продават”.

Около средата на XNUMX-те, според моите наблюдения, настъпи радикална промяна, която роди тези най-„ефективни“ мениджъри. Забелязахте, че досега „темите“ идваха в завода отвън - това бяха буквално външни компании, изпълнители, с които сключихме споразумение, работихме заедно по нещо и по един или друг начин се разделихме. И в средата на XNUMX-те конкретни хора започнаха да се отделят от изпълнителите.

Тези конкретни хора хванаха „темата“ - няма смисъл да седиш в изпълнителска фирма, да вършиш работа по договор, да получаваш малка заплата на парче или процент от сумата. Трябва да отидем там, където чака цялата сума - във фабриката.

Първи пристигнаха изпълнителите на 1C. Живеехме, всички фабрики работеха и изведнъж се оказа, че никой не може да живее без автоматизация и разбира се - на 1C. От нищото се появиха маса специалисти, които отлично разбираха бизнес процесите, знаеха как да избират правилните решения, но по някаква причина никога не постигнаха значителни резултати за завода и в същото време поискаха огромни суми пари за тяхната работа. Дори сега един приличен 1C програмист струва повече от добър технолог, дизайнер, а често и главен инженер, главен счетоводител, финансов директор и т.н.

Тогава програмистите внезапно, като на магия, се превърнаха в CIO. Докато седяха пред компютъра в тяхната среда за разработка, все още можеше да се спори за полезността на работата им - но поне правеха нещо с ръцете си. След като станаха ИТ директори, те напълно спряха да работят. Честно казано, моето лично мнение е: най-ефективните мениджъри са ИТ директорите.

Следват специалистите по внедряване на ISO. Аз самият видях как достойни хора, инженери, които работеха в нашето предприятие, някога усетиха тази „тема“. Беше буквално така. Заводът реши да получи сертификат ISO - това беше необходимо за получаване на някои контакти от представителствата на чуждестранни компании.

Поканихме консултант, дипломиран одитор. Той дойде, научи, помогна, получи парите си, но реши да се изфука и каза на инженерите колко е спечелил. Доколкото си спомням, ставаше въпрос за хиляда евро на ден работа на главния ревизор по ревизия на място. Беше около 2005 г., еврото струваше четиридесет рубли. Представете си огъня, който пламна в очите на инженерите, които получаваха, дай Боже, петнадесет хиляди рубли на месец.

Всичко, което трябва да направите, е да получите сертификат за одитор. Разбира се, одитите на място не се случват всеки ден, но клиентите все още нямат край, а специалистите не достигат – все пак малко хора са усетили „темата“. И инженерите го последваха. Петима души си тръгнаха, двама всъщност станаха одитори - не съм сигурен дали бяха основните, но определено участваха. Вярно, сега вегетират някъде в СУК или отдел Контрол на качеството.

С внедрителите на ISO се случи история, подобна на трансформацията на 1C програмистите в ИТ директори - почти всеки завод имаше директор по качеството. Или бивш одитор, или бивш консултант, или бивш участник във внедряването на ISO от страна на клиента. Във всеки случай човек, усетил „тема“.

Всички „теми“, според мен, са много сходни една с друга. Основната им характеристика е, че никой не може наистина да обясни защо растението се нуждае от тях. Без лозунги и опити за самопродаване, но поне на езика на икономиката или елементарната логика. Има много малко примери за успешен растеж на финансови или икономически показатели, очевидно причинени от автоматизация или въвеждане на стандарт. И като правило не от руската практика, а от основателите на тези практики или поне техните преки последователи.

Забелязах, че не само инженерите и програмистите се пристрастяват към „темата“. Един мой познат професор по едно време също разбра, че трябва нещо да се промени и стана консултант. Той е наистина умен човек и от всички популярни теми избра теорията на Голдрат за ограниченията на системите. Изучих го задълбочено, от всички източници, изучих цялата практика, дълбоко се пропих с него и започнах да се „продавам“.

Отначало беше много успешно - „темата“ работеше и генерираше приходи. Но скоро „темата“ изчезна - и според професора това по никакъв начин не зависи от успеха на използването на определена техника. Просто има определена мода, създадена от същите тези „ефективни” мениджъри. Или хвалят TOC, после спират и започват да рекламират нещо друго - по-лесно за разбиране и изучаване, по-трудно за прилагане (за да останат в предприятието дълго време) и с по-дифузни, скрити и неразбираеми резултати.

Предприятията реагират на модата и спират да поръчват едно и също TOC и искат Scrum. Професорът премина към тази техника. Отново го проучих задълбочено - както подобава на сериозен учен. Както самата методика, така и тези, на които се базира. Сега той имаше два инструмента за продажба в портфолиото си.

Но, изненадващо, всеки се нуждае само от този, който чува. Буквално така: идва професор при директора, изучава проблемите и казва - трябва ви TOC. Не, отговаря директорът, имаме нужда от Scrum. Професорът обяснява подробно, в цифри, че TOS ще донесе реално увеличение на печалбите в конкретни области, поради разбираеми действия. Не, казва директорът, ние искаме Scrum. Защото там и там вече са внедрили Scrum. Професорът не издържа и предлага да влезе ол-ин – направете проекта безплатно, но вземете малък дял от увеличението на печалбата. Не, отговаря директорът, само Scrum.

Професорът вече няма избор - не може да продаде нещо, което ще помогне на клиентите. Той продава това, което клиентите искат, това, което е на мода, това, което е популярно. Освен това той прекрасно разбира, че същността на същия Scrum, меко казано... Не че е копирана от някакъв източник. Той напълно повтаря няколко техники, съществували в Съветския съюз.

Например, ако някой помни, имаше такива бригади за броене на коне. Точно Scrum екип (например автономната група журналисти в разкъсвания от революция Египет, описана в книгата на Джеф Съдърланд). Почти напълно автономен екип получава задачата да направи толкова много части. За освободения обем майсторът получава пари, които разпределя в екипа по свое усмотрение. Бригадният служител е изборна длъжност. Как се изгражда управлението отвътре е въпрос на самия екип, никой отвън не се намесва. Никакви методи, книги, семинари, изправяне, дъски или други мишури - само онези методи, които ви помагат да постигнете резултати по-бързо, се вкореняват. И проработи, във всяка фабрика, без „ефективни” мениджъри и самоуверени млади момчета от социалните мрежи, в ярки тениски, с брада по цялото лице и добро владеене на чужди езици.

Ако ви е интересно, прочетете едно много интересно изследване на Александър Петрович Прохоров, наречено „Руският модел на управление“. Това е именно изследване - на всяка страница има поне една връзка към източника (статии в научни списания, книги, студии, биографии, мемоари). За съжаление такива книги вече почти не се пишат. Една съвременна книга по мениджмънт, ако съдържа препратки, е само към предишни книги от същия автор.

Като цяло е много лесно да се различи „ефективен“ мениджър. Той е като продавач-асистент в магазин за електроника. Случвало ли ви се е - идвате да си купите например телефон или лаптоп, гледате внимателно, идва консултант и предлага помощ. Питате кой телефон има високоскоростен твърд диск? Какво прави той? Точно така, той започва да чете етикетите с вас. Или вади телефона си, отваря уебсайта (не непременно този на неговата компания) и търси там.

Сравнете например с продавач на електроинструменти на пазара - някой, който сам притежава магазин от много години. За нас това е Сергей Иванович, на радиопазара. Той познава своя продукт отвътре и отвън. Винаги ще го замени, ако нещо се счупи, без касови бележки и касови бележки. Той винаги ще дойде в дома на купувача и ще покаже как да използва устройството. Той не разбира нищо от телефони, телевизори и компютри и не се преструва, че знае. Избрах пътя на електрическите инструменти, проучих го обстойно и работи. Колко години работи радиопазарът, толкова струва магазинът на Сергей Иванович. Да, няма същия оборот и печалба като Leroy Merlin или Castorama. Но искам да работя с него, а не с консултант от магазина. Защото професионализмът все още е важен, въпреки че е до голяма степен неутрализиран от господството на „ефективните“ мениджъри.

В нашия институт имаше учител, който обичаше да се шегува със своите студенти. Колкото и години да работи, той убеждава всички около себе си: вие сте най-посредствените студенти и всяка година става по-зле. Любимият му виц: ако вас, инженерите, ви изпратят във фабрика, за да вземете кофа с напрежение, ще отидете! За забавление, опитайте да попитате консултанта в магазина - каква е мажоризацията на дихотомичната матрица на този телефон? Ще отиде ли да разбере, какво мислите? Опитах - той отиде. Защото не можах да го намеря в интернет.

„Темите“ се променят и има все повече „ефективни“ мениджъри. Ще бъда като мой учител и ще кажа, че дори „ефективните“ мениджъри са били по-добри. Всяка година те стават все по-млади и, за съжаление, по-малко талантливи. Дори са забравили как да говорят и обсъждат.

Не съм упорит дърт нахалник, който спори с всички, само за да спори. Наистина искам да разбера, да се опитам да приложа и да получа резултати от това, което проповядват. Но, уви, самите те не разбират какво продават. Те са момчета консултанти от магазин за електроника.

Чел съм книги за всички техники, които са включени в списъка с „теми“. Внедрих някои от тях в производство и те донесоха резултати. Например Kanban не е тази, която изведнъж се превърна в методология за управление на разработката на софтуер, а тази, която беше изобретена от Taiichi Ohno във фабриките на Toyota и служи за ускоряване на жизнения цикъл на продуктите чрез намаляване на интероперативните запаси. Какво мислите, когато друг „ефективен“ мениджър дойде при нас с намерението да внедри Kanban, за какво беше нашият разговор?

Че е време да се пенсионирам. Фактът, че Канбан еволюира и се превърна в... Тук „ефективният” мениджър малко се обърка, замисли се, но не можа да обясни в какво се е превърнал добрият стар Канбан. Осъзнавайки, че разговорът върви в грешна посока, мениджърът преминал към агресия. Той ме обвини, че възпрепятствам напредъка и дърпам начинанието обратно в каменната ера. Той спря да ми говори и премина към директора. Знаете как протичат такива странни разговори - човекът сякаш отговаря на въпроса ви, но не и на вас, без да ви споменава и гледа другия. Той вече не ме погледна - само поглеждаше от време на време.

Това е доста характерна черта на „ефективните“ мениджъри. Веднъж попаднах на обяснение за това поведение във филм, който синът ми ми препоръча - „Те пушат тук“. Въпросът е прост: това е спор, а не търговия. Задачата не е да го убедя, че е прав, а да го убедя, че аз греша. При това не аз, а околните. Тогава логиката е проста: ако аз греша, значи той е прав. Колкото и да е странно, работи страхотно.

Достатъчно е да обвините мен или всеки друг служител от старата гвардия в инертност, консерватизъм, възпрепятстване на промяната или твърде голямо внимание към детайлите, тъй като вземащите решения веднага заемат страната на „ефективния“ мениджър. Той разбира, че ние, хората от старата школа, интелигентни и, за съжаление, вече високо ценящи мястото си в компанията, просто няма да паднем до неговото ниво и да спорим, да обвиняваме, да се оправдаваме и да използваме хитри трикове. Просто ще се отдръпнем и ще изчакаме.

Защото никой „ефективен” мениджър в производствено предприятие от реалния сектор на икономиката няма да се задържи дълго. Той самият няма нужда от това - дошъл е да обира каймака и да избяга, преди да разберат, че е поредният измамник. Ние, пророците, по някакъв начин успяваме да поддържаме и развиваме предприятието в интервалите между „ефективните“ мениджъри. Въпреки че, честно казано, понякога всичко, което имаме, е да ближем раните си.

Наскоро друг от тях излетя, CIO. Вярно, същият крал намекна, че там всичко не е толкова просто. Не харесвам тези тайни на мадридския двор, затова не съм се интересувал по-подробно. Ако иска, сам ще ти каже. Но не - нищо и те не чакаха такива крале.

Той просто донесе друга „тема“. Да, вероятно е по някакъв начин по-добър от предишните. Може би това ще бъде от полза за предприятието. Възможно е тази „тема“ да се наложи. Но това все още е само „тема“. Мода, прелетна птица, шперплат над Париж. И всички тези тайни, прякори, хитри схеми за проникване в завода, мотивацията на директора за промяна са само атрибути, които помагат на краля да се „продаде“.

Днес имам среща с краля и директора. Явно пак ще има спор между трима. Ще изпия няколко хапчета предварително и ще гледам да не влизам в безсмислени спорове. Здравето вече не е същото.

Източник: www.habr.com