Bullet е система за възнаграждение. Нищо свръхестествено, идеята е на повърхността, резултатите не закъсняват. Името не е измислено от мен, а от собственика на фирмата, в която е внедрена тази система. Точно така той изслуша аргументите и характеристиките и каза: „Това е куршум!“
Вероятно е имал предвид, че харесва системата, а не че е митичен сребърен куршум. Всъщност системата е доста ограничена, особено като приложение, включително собственика и плановете за развитие на компанията.
Принципът на Bullet е много прост: плащайте на хората дял от печалбите. Не всички, а само тези, които са във веригата на стойността. Банално, просто и скучно. Цялата работа не е в самата система, не в подялбата на печалбата, а в... Е, ще разберете сами.
Не претендирам за най-висшата истина. Името “Bullet” не е претенция за оригиналност или уникалност. Просто е по-удобно да се обсъжда, когато се нарича с една дума. Сам внедрих Puli и видях други да го правят. Нищо не продавам. Просто ти го казвам. Не можете да направите внедряването без програмист. Затова, както се казва, съжалявам, че се свързах с вас.
Предпосылки
Куршумът се роди в борба, която беше непрестанна и ужасно изтощителна. Тази борба има много имена – развитие на бизнеса, повишаване на ефективността, лоялност и ангажираност. Тази борба почти винаги е неравна. От едната страна стои собственикът и, ако имате късмет, директорът. От друга страна, всички останали приятели, работещи във фирмата.
Собственикът иска да развива бизнеса, опитва се да положи усилия в тази посока и среща съпротива. Първоначално му се струва, че съпротивата се оказва от външната среда - клиенти, конкуренти, държавата и др. Тогава разбира, че основната пречка е вътре в компанията – същите тези приятели.
Противоречието е разбираемо и разбираемо. Хората правят нещо и получават пари. Тогава собственикът идва и казва, че трябва да работим повече или по-добре. За какво? За да печели повече пари. И няма значение, че той обещава да похарчи цялата допълнителна печалба за развитието на компанията, така че всички да бъдат доволни. Хората не са глупаци и разбират, че в най-добрия случай той ще разшири бизнеса - ще купи нова работилница или ще построи магазин. На тях хората няма да им увеличават заплатите. Просто ще има повече приятели.
Грубо казано, тези, които работят днес, трябва да положат усилия, за да гарантират, че тези, които работят утре, ще бъдат добри. Нашите баби и дядовци са минали през нещо подобно през миналия век. По принцип, съдейки по рецензиите, те нямат нищо против - дори казват, че било интересно. Но по някакъв начин искам нещо за себе си и за предпочитане в този живот.
Тук всъщност има едно противоречие. Всъщност не е нужно да принуждавате хората да работят – те могат да се справят. Но да промените нещо, да го подобрите, да го ускорите, да го увеличите или намалите - няма да стигнете до никъде. И никой не е виновен, няма зложелатели, всеки действа строго в рамките на собствените си интереси.
Има обаче много изходи от ситуацията. Един от тях е същият Bullet. Просто трябва да решим ключовия проблем.
Ключов въпрос
Ключовият въпрос е много прост: дали собственикът е готов да плаща постоянен дял от печалбата на служителите си.
Ако го погледнете, той вече плаща на служителите си дял. За всеки период - месец, тримесечие или година - фондът за заплати представлява определен дял. Вярно е, че по отношение на разходите - това е мястото, където обикновено се приписва.
Проблемът е, че този дял постоянно се променя от период на период. И има известна вероятност този дял да бъде намален. Например, като правите нещо полезно с ефективност.
Ефектът може да бъде особено забележим там, където хората получават заплата. Например, собственикът има услуга за доставка, която консумира 1 милион рубли на месец, като се вземат предвид данъци, амортизация, електричество и кафе и бисквитки. Ако внезапно, по някакъв магически начин, продажбите се удвоят, тогава услугата за доставки ще продължи да консумира 1 милион рубли на месец и нейният дял от печалбата (или разходите, каквото и да е) ще намалее.
Целият въпрос се съдържа по този много „магически“ начин. Тук на помощ идва цял лагер информационни цигани, които се опитват да продадат своята версия „магически“.
Собственикът ще се предаде, ще слуша това „ay-nane-nane“, ще организира внедряването на нещо като Lean или CRM, но няма да получи резултати. Тоест получава го, но обратното на замисленото - сметките от информационните цигани идват внушителни и явно без съмнение влизат в разходната част. Но печалбите не растат.
Това може да продължи доста дълго време. Някои информационни цигани се заменят с други, нови методи, системи, блокчейни и изкуствен интелект, а собственикът все още очаква печалбите „магически“ да се увеличат и делът на печалбата, който дава на служителите си, да намалее.
Собственикът не винаги вижда, че информационните цигани допълнително изострят противоречието, което той се опитва да преодолее с тяхна помощ. Той имаше проблем: хората не се интересуваха от желанието му да развива собствен бизнес. Но „не ме интересува“ е, както разбирате, безразличие, безразличие, нищо и нищо. Нула.
Защото собственикът поиска от самите хора да повишат ефективността на бизнеса му, без да им плаща пари за това. И ето какво се случва: тъй като не го искате безплатно, ето едни крещящи красиви мъже, на които ще платя милиони и те ще го направят вместо вас. Е, върху вас, като експериментални субекти.
Хората естествено се съпротивляват. Кой иска да бъде в основата на успеха на инфоциганите? Отново без да получим увеличение за това. Все пак има вероятност, макар и малка, инфоциганите да предлагат сделка. Но те сами не могат да реализират и стартират този бизнес, те се нуждаят от помощта на служители. Има ли поне една причина да им помогнем? За да започнат после да се обръщат към теб?
Като цяло, колкото по-рано собственикът разбере, че неговият дял от печалбата няма да се увеличи „магически“, толкова по-добре. Не, разбира се, ако собственикът е умен или информационните цигани са прилични, тогава не е необходим Bullet.
Но ако нищо не се получи, тогава собственикът може да седне и да помисли добре. Не можете да го направите сами. Същото важи и за информационните цигани. Въпреки това има шанс служителите да се справят, ако им дадете дял от печалбите.
Вероятността, трябва да кажа, не е много висока. Но не може да стане по-лошо, тъй като не можете да го направите сами и вашите външни приятели не успяха да помогнат. Просто трябва да решите сами дали сте готови да работите с постоянен дял от печалбата за себе си и постоянен дял от печалбата за вашите служители.
В абсолютно изражение приходите на компанията могат да се увеличат. Ако дяловете останат непроменени, тогава както доходът на собственика, така и доходът на служителя ще се увеличат в абсолютно изражение. Тези. Ще има повече пари, но ще трябва да се споделят.
Ако собственикът е готов да опита, тогава можете да започнете да прилагате Bullet.
самозащита
Бизнес програмирането учи, че самозащитата трябва да бъде вградена във всяка система. Рисковете трябва да са минимални и в случай на неуспех трябва да можете бързо да се върнете към началната точка, без да губите много пари и бизнес.
В Poole самоотбраната е вградена в самия принцип. Собственикът се съгласява да даде на служителите дял от печалбата и този дял остава непроменен. Това означава, че в началото е необходимо да се определи дали собственикът е доволен от този дял по принцип.
Случва се бизнесът вече да работи на загуба. В този случай Bullet не може да бъде въведен; първо трябва да се справят с разходите.
Ако споделянето напред и назад ви устройва, можете да започнете. Само не забравяйте да говорите с хората и да им обясните същността на експеримента.
В този случай хората не са обект, а субект на експеримента. Грубо казано, собственикът ги взема в дял и те получават възможност пряко и в значителна степен да влияят на случващото се. Сега те са пряко заинтересовани от развитието на компанията. Колкото повече продажби и печалби, толкова по-висок е доходът им. Е, обратното.
И собственикът, като че ли, отстъпва настрана, почти наравно. Сега, ако една компания поеме риск, тогава самата компания е изложена на риск, тоест цялата компания, не само собственикът. Ако работи, всички ще забогатеят. Ако не стане, всички ще останат без панталони.
Самозащита на служителите
Препоръчвам в системата да се вгради самозащита на служителите. От една страна, споделянето на печалба ви позволява да печелите повече. От друга страна, има голям риск да печелите не просто по-малко, а много по-малко.
Обикновеният служител по правило няма много добра представа за бизнес рисковете, защото... Свикнах да ми плащат. Ако има месец със слаби продажби, тогава собственикът трябва да излезе от него, за да се отплати по някакъв начин на служителите. Той, разбира се, ще намали бонусите и ще прекрати корпоративната програма за посещение на басейна, но няма да се стигне до болка - всеки ще получи заплатата си.
Следователно простото прехвърляне към чист дял от печалбите е твърде рисковано. Хората ще се уплашат и ако стане нещо, ще бягат, като вървят и викат, че собственикът ги е измамил и ги е оставил без гащи.
Предлагам прост вариант: минимална заплата. Ако по новия начин въз основа на дела от печалбата се окаже, че е повече от заплатата, тогава плащайте според печалбата. Ако заплатата е по-висока, тогава я плащайте.
Но не всичко е толкова просто - оказва се твърде удобно за служителите. По-добре запомнете разликата.
Например през първия месец печалбата е лоша, а заплатата е изплатена. Добре, ще оцелеем. Ние помним само разликата между заплатата и дела от печалбата и служителят ще ни я дължи. Следващия месец те работиха добре - страхотно, получиха печалбата, но минус разликата, образувана миналия месец.
Е, трябва да се постави границата на търпението. Например, ако заплатите бъдат изплатени в рамките на три месеца, експериментът може да се счита за неуспешен и отменен, връщайки се към началната точка. В този случай рискът, като цяло, е предварително известен.
Да, но няма нужда да помним положителната разлика между сумата за печалба и заплата. Служителите, както и собственикът, трябва да са в постоянна добра форма, в противен случай изкушението в даден момент да се отпуснете и да получавате заплата без чувство за вина ще бъде твърде голямо.
Първоначални удари
Предлагам ви да не се притеснявате тук. Тъй като собственикът реши в началото, че делът на заплатите му подхожда, тогава го вземете като отправна точка.
Например, ако заплатата за доставка всъщност е 5% от печалбата, тогава такъв процент трябва да се приеме като дял. Направете същото с всички други позиции във веригата на стойността.
Най-лесният начин обикновено е с продавачите - те вече плащат процент от печалбата, приходите или плащанията. Просто трябва да го доведем до общ показател - печалба.
Там, където куршумът прониква, във веригата влизат продавачи, доставчици, складови стопани, дизайнери и производство.
С продавачите е ясно, няма да обяснявам.
Доставчиците като цяло също. Продажбите, производството и дори разработването на дизайн зависят от тяхната работа - прототипите на частите трябва да бъдат поръчани навреме.
Складодържателите - да не кажа, че са директно във веригата на стойността, но бяха хвърлени на купчината, защото вече имаха заплати почти на парче.
С производството също е ясно. Тези момчета произвеждат нещо, което след това продават.
Дизайнерите бяха включени, за да помислят поне за секунда в живота си за продажби, пари, печалби и клиенти. Иначе те като програмисти предпочитат да стоят отстрани. Без да забравяме, разбира се, да се оплачем, че не плащат достатъчно.
трик
Тук идва моментът за важен хитър трик. Делът трябва да се определя за длъжността като цяло, а не за служителя.
Ако 5% са за предлагане, то 5% са за предлагане, а не 0.5% за предлагане (ако в началото на експеримента е имало 10 човека).
Е, това е. Няма значение дали има 10 души или 50 – те винаги получават 5% от печалбата, за всички.
Първо, това е един от елементите на самозащитата на системата срещу прекомерен персонал. В противен случай мениджърът по доставките ще наеме и жена си, и тъщата си, за да получи солиден процент от печалбата.
Второ, това е стимул за подобряване на ефективността чрез намаляване на персонала. Уви, все още има красиви момичета, които само наливат кафе на шефа и разпечатват протоколи от срещи (с помощта на системния администратор).
Сега такова момиче ще бъде тежест не за собственика, а за целия отдел за доставки. Включително и за шефа. Не, ако целият отдел за доставки иска да види красиво момиче до себе си - ритайки ги в устата, те сами решават къде да харчат процента си от печалбата.
Споделяне
Важно е да се избегне другата крайност - тъпо да се дава процент на отдел, за да си го разделят както си искат. По принцип понякога това вероятно е оправдано. Но примерите, които съм виждал в живота, показват обратното.
Ако делът просто се даде на ръководителя на отдела, за да може той да го раздели по свое усмотрение, тогава резултатът няма да бъде ефективна функция, а Overlord с поддръжници. Основното условие за висок доход няма да бъде добрата работа, а добрите отношения с шефа.
Достойните хора няма да могат да работят в такива условия и ще напуснат, въпреки потенциално високите си доходи. Освен това говорим не само за продавачи, за които изграждането на отношения с всеки е част от тяхната професия, но и за същите дизайнери.
Следователно правилата за споделяне трябва да са прозрачни – както вътре във функцията, така и извън нея. И, за предпочитане, автоматизиран. Нека ви дам няколко примера.
Примери за споделяне
С продавачите всичко е просто. Има поръчка на купувача, има мениджър в нея. По подразбиране това е мениджърът, назначен на клиента, но може да бъде и някой друг (в случай на ваканция или освобождаване на основния).
Ако има два вида продавачи - активен и поддържащ, тогава процентът от поръчката се разделя в договореното съотношение. Активен – този, който е намерил клиента. Ескорт – този, който формализира и придружава сделката.
Ако двама души са работили по транзакцията, тогава и двамата трябва да бъдат включени в поръчката. По-точно, дайте им възможност сами да го посочат.
По-лесно е да се разделят доставките според номенклатурата. Там, където това беше приложено, го разделиха на категории. Например, всички ковани и ляти заготовки се купуват от един, всички зъбни колела от друг, валцувани продукти от трети и т.н.
Дяловете в печалбите се изчисляват въз основа на дяловете от разходите за материали и части, закупени от доставчиците. Грубо казано, делът на печалбата на доставчика е равен на дела на закупените от него артикули в себестойността.
Този метод не винаги е подходящ, тъй като... може да има изкривявания в цената - например, ако някой детайл поеме половината от цената. Но в контекста, в който това беше въведено, имаше малко такива изкривявания - два вида.
Първият е тежките части на тялото. Но всички се събраха и решиха, че винаги имат толкова много хемороиди поради качеството на леене/коване, че не би било срамно да платите много пари на човека, който се занимава с тях. Защото така или иначе нямаше хора.
Второто са малки скъпи части, някои елементи с повишена твърдост. Толкова високо, че никъде не можете да си купите хрян. Тук е още по-просто: те са необходими толкова рядко и има толкова много трудности, че не е страшно да плащате много.
По-интересно е с дизайнерите - на тях беше определен процент авторски права. Грубо казано има дял в печалбата - нека да е 5%. И така, към всяка позиция от номенклатурата е приложена табелка с дяловете на участие на всеки проектант.
Например, дизайнер нарисува част от началото до края. На табелката ще има един запис с фамилията му и 100% дял. Това означава, че при продажба на тази част - отделно или като част от продукт - той ще получи 5% от печалбата.
След това друг дизайнер направи подобрения и издаде известие - на табелата се появява втори ред с неговото фамилно име и да речем 10% дял. Съответно процентът на печалбата ще бъде разделен в съотношение 9 към 1.
Възниква въпросът - какво да правим, ако дизайнерът напусне? Решихме, че в този случай неговият дял „изгаря“. Ако той „притежава“ 90% от авторските права върху този детайл, тогава само 10% ще бъдат платени на тези, които все още работят. И когато частта бъде финализирана отново, дяловете ще бъдат преизчислени.
По това време складодържателите вече са имали система за работа на парче в рубли за килограм части, които изпращат/получават/преместват. Тази система беше оставена, само рублите на кг вече означаваха не абсолютен доход, а дял от печалбата.
Автоматизация
Цялото това нещо трябва бързо да се автоматизира. Няма нищо особено сложно - просто трябва да добавите съответните полета към обекта, като поръчки от клиенти и доставчици, номенклатура, автоматизиране на известия и т.н.
Основното е, че разходите ви се изчисляват възможно най-бързо и точно. Е, и печалба, съответно. Докато само собственикът се интересуваше от печалбата, никой не се интересуваше, че изчисляването на разходите приключва на 20-то число на следващия месец. Сега е препоръчително да имате тази цифра в първите дни на месеца.
Първи щепсел
Първото тясно място, с което се сблъсква пускането на Bullet, са служебните отговорности. И това е едно от основните предимства на куршума.
Да се върнем малко назад в нашето тъмно минало. Имаше някакви отдели и служители. Всички вършеха нещо – цял куп отговорности. Някои предписани разпоредби, инструкции и процеси. Хората сами измислиха другата част. Третата част се състоеше от всевъзможни заповеди от висшестоящи и паралелни началници и служители.
Хората правят нещо и се получава някакъв резултат. Свържете това, което хората правят, с резултата, т.е. печалбата беше невъзможна. С изключение на продавачите, разбира се. Но това нямаше значение за никого - в края на краищата те плащаха заплатата.
Доставчикът седна и поръча необходимите части и материали. Необходимостта от тези подробности се определяше от някакъв план, доклад или Бог знае какво още. Освен това той състави и някакъв отчет, като дефицит. Освен това понякога го принуждавали да снима работния си ден. Освен това трябва да отговаря на писма, да ходи на срещи и т.н.
И сега - bdyms, и те плащат за печалба. Появява се когнитивен дисонанс. Защо да правите дебитен лист? Как ви помага да печелите повече? Защо да отговаряте на писма от счетоводни отдели, икономисти, програмисти и т.н.?
Първите дни хората по инерция продължават да работят както винаги. Но тогава възникват въпроси - от тях, от шефа им, от други отдели: защо, по дяволите, правите това?
И тук започва забавлението. Често никой не може да си спомни защо се изпълнява дадено задължение, на кого се съставя протокол, кой чете писма или следи някакъв глупав показател.
Става нелепо. Доставчикът седи и задава въпроса - защо трябва да съгласувам с дизайнерите всяка покупка на която и да е част? Той задава този въпрос на своя шеф. Той се възмущава - и наистина, за какво? Започва да тича, да вика, да пита кой е измислил тази глупост. Търсенето води до службата за качество, която отговаря за процесите, и има лист хартия - оказва се, че мениджърът по доставките сам е измислил тази глупост, за да се предпази от претенции от отдела за контрол на качеството по време на приемане.
Предстои тежка и бърза ревизия на служебните задължения, напомняща италианската Нова година. Тук е важно да поддържате баланс. Глупости, които някога са били измислени от самите служители, изпълняващи функцията, могат спокойно да бъдат изхвърлени. Но задълженията, измислени от „сериозни“ услуги, като счетоводство или адвокати, не трябва да се изхвърлят толкова лесно - все пак трябва да погледнете по-отблизо. В противен случай бизнес рисковете могат рязко да се увеличат.
И продавачите ще се разхождат и ще повтарят „ние ви казахме“. В края на краищата те винаги бяха на нокти и винаги хленчеха, изритайки се до последно от неразбираемите задължения, възложени на други служби. Никой не ги слушаше в онези дни, разбира се, защото не разбираха.
Право на развитие
Собственикът или директорът трябва да си запази правото да определя векторите и методите на развитие на компанията. Ясно е, че той вече има това право, но това трябва да бъде ясно заявено в началото на експеримента.
В противен случай хората могат да останат с впечатлението, че е започнало някакво самоуправление и сега те сами решават какво да правят с печалбата. За съжаление, повечето служители никога не са били в бизнеса и не разбират важността на инвестициите.
Хората, на първо място, ще искат да печелят повече с минимални усилия. За тях е по-лесно да управляват настоящата система, отколкото да правят каквито и да било промени в нея. Те ще се държат като лоши собственици (или обикновени собственици, както и да е) - опитайте се да вземете колкото се може повече пари от бизнеса.
По принцип парите им не са нужни за развитие, т.е. няма нужда да се опитвате да вземете част от техния дял от печалбата от инвестицията. Достатъчно е правото да правите промени. И хората вече са в капан.
капан
Ако си спомняте, ние започнахме с това, че никой не иска да развива компанията, да въвежда нови методи на работа или да повишава ефективността. Хората просто нямат нужда от това, защото плащат еднакво – и сега, и при успех на промените, и при неуспех.
След пускането на пазара на Puli ситуацията се променя драматично. Ако оставите всичко както е, няма да правите повече пари. Можете да седите така известно време, увеличавайки доходите си само като кажете, че „сега ще работим нормално, тъй като случаят е такъв“. Но скоро и неизбежно ще бъде достигнат таван, когато старата система спре да расте.
Разликата е, че сега хората виждат този таван, разбират го и не го искат. В крайна сметка те получават дял от печалбите, но печалбите не растат. И те ще приемат необходимостта от промяна. Е, ще трябва да участвате, може и с желание.
Освен това хората вече няма да са безразлични към резултатите от промените. Успехът на промените ще увеличи доходите им - положителна мотивация. Неуспешната промяна ще намали доходите им - отрицателна мотивация. Хората се интересуват и от двата резултата от промяната. Това се изискваше.
Освен това дори не е необходимо да се постига съгласие на хората с методите и инструментите, които представляват същността на промените. Например, директорът иска да внедри CRM (и помним, че той има право на избор). Хората не само ще трябва да участват в тези промени, но ще бъде в техен собствен интерес да доведат тези промени до успех. Ясно е, че неправилно внедрен CRM е просто бреме, мъртва система, в която трябва да въведете куп данни без никакъв изход.
Стаханов
След изстрелването на Bullet първоначално ще се наблюдава странна картина. Изглежда, че сега можете да печелите повече, но това не се случва. Всички показват приблизително същия резултат като преди, на заплата. Сякаш чакаха нещо.
Те чакат пример. От години на хората са им набивани в главите понятията „норма“ и „план“ и съзнателно или подсъзнателно разчитат на тях. Сега, като пуснахме Bullet, ние като че ли премахнахме понятието норма - няма таван. Но хората ще намерят своя собствена норма - "както беше преди".
Можете, разбира се, да се опитате да им обясните и да им кажете какви прекрасни възможности имат сега. Но е по-добре да покажете с пример.
Например, както направиха в СССР. Те взеха човек на име Стаханов, изпратиха го в мината (след като изгониха всички оттам), дадоха му помощници (за дребна работа) и му наредиха да постави рекорд. Той го установи - той направи 14 стандарта на смяна, ако не греша (описанието на метода за изпълнение на това събитие е взето от книгата "Руски модел на управление" на Прохоров).
Въпросът е ясен – създава се жив, реален демонстративен пример. Ново нормално. Нека засега да е непостижимо или да изглежда така, но поне някаква следа за намерение.
Случва се стахановец да се образува сам. Обикновено това е някой нов служител, който все още не е свикнал със системата, не е имал време да свикне с нея и не е възпитаван от старите правила. Например в една от компаниите, където работеше прототипът на Пули, такъв стахановец взе и направи 4 норми, напълно променяйки реалността и отношението към случващото се. Вече никой не работеше по същия начин.
Може би можем да изчакаме един месец и ако самият стахановист не се появи, да го създадем изкуствено. Съгласете се с добър човек, помогнете му, организирайте „подвиг“, подкрепете го. По-добре тайно, разбира се. Ами така ми се струва.
корк
В примера, за който говоря, Bullet беше активиран за цялата верига на стойността наведнъж. Това е едновременно добро и лошо.
Добре - защото няма друг начин. Всъщност, преди стартирането на Puli, той вече работеше в едно звено от цялата верига – продажбите. В резултат на това една връзка се интересуваше от продажбите и печалбите, но останалите не. Следователно нищо не работи, ако погледнете цялата верига.
Лошо е - защото поради повреди в една връзка цялата верига ще се срине. Изключение правят конструкторите, т.к те не са в основния поток, а в потока на доставките - разработват нови продукти, т.е. Те работят, може да се каже, за развитие или за бъдещи продажби.
Ако по време на внедряването на Puli се случи, че всички функции са разбрани и приети, те сменят режима си на работа, но същите доставчици не, тогава веднага ще има задръстване. Тук ще работи класическата теория на Goldratt за ограниченията и общата скорост/производителност на веригата ще се определя от скоростта/производителността на най-бавната връзка.
Преди това нямаше значение, защото ефективността на всяка връзка не беше особено измерена. Е, имаше задръстване, добре, имахме спор на среща, добре, написахме бележка „да го поправим незабавно“. Три пирона проработиха и всички забравиха за тапата.
Сега задръстванията се превръщат в истински проблем. Особено ако задръстването не е еднократно, случайно, а системно. Някои пичове седят там и не искат да живеят по нов начин. Или пасивно, или активно, или активно-пасивно, като италианската стачка.
Това, разбира се, трябва да се уреди. Случва се задръстване да се създава от един човек - ръководител на функцията. Той е против, това е всичко. И той управлява хората си по начина, който „мисля за правилен“. По принцип тук няма нищо лошо - човек прави избор. Само че сега пречи на другите – и на колегите, и на бизнеса. По-добре е да направите нещо с него.
Не е нужно да го уволнявате; можете да го изолирате. Поставете друг човек на негово място и организирайте по-ниска предавка за производителя на тапи. Е, изглежда, че след като си толкова добър човек и знаеш как да работиш правилно, седни и работи, спри да управляваш.
Най-лесният начин за проследяване на задръстванията е по недовършена работа - всичко е в съответствие с TOC. Там, където са се натрупали най-много задачи, има задръстване. И тук не можете без прилична автоматизация.
Например разглеждаме недостиг на доставки, т.е. незадоволените нужди от продажби/производство са в процес на работа. Не забравяйте за Айсберга, т.е. измерване на продължителността на тази текуща работа (като „този продуктов артикул е в недостиг от месец“).
Мозъчна експлозия
Първоначално хората ще изпитат когнитивен дисонанс от прилагането на есенцията на Bullet в работата си. Те няма да разберат/приемат, че им се плаща за това, което се продава.
Ето един доставчик, който винаги купуваше болтове и гайки. Дадоха му списък с артикули и количества, той поръча, проследи плащането и доставката и изчака следващата задача. Не се интересуваше особено кой има нужда от болтове и гайки, защо и кога. Работата е отделно, заплащането е отделно, няма много връзка между тях.
И тогава - бам, и се плаща само това, което се продава. Купихте болтове, но те не се продават нито под формата на стоки, нито под формата на компоненти на продукта и не получавате пари. Естествено възниква въпросът защо купих тези болтове, въпреки че преди това не съществуваше.
В същото време може да има близка задача за закупуване на артикули, без която не може да се направи продажба. Например, клиент е поръчал 40 артикула и не иска да ги получи на части, а наведнъж. Един артикул е изчерпан, а цялата поръчка е в кашона и чака пролетта. Или за сглобяване на готовия продукт няма достатъчно лента FUM, покупката на която някой е провалил.
Сега, с въвеждането на Bullet, трябва да помислим. Желателно е, разбира се, шефът да мисли – поне за подчинените му. Просто е по-често срещано по този начин. Но понякога трябва да мислите за себе си.
Принципът е прост: трябва да правите това, което помага на продажбите. Звучи изтъркано, но никой не е правил това досега. Това е, което причинява мозъчна експлозия.
Този принцип е още по-труден за разбиране от дизайнерите. Те винаги седяха встрани от продажбите и умишлено. Е, ние не сме търговци, а инженери. И тогава има някакъв вид Bullet и сега вашата заплата зависи от това как се продава това, което сте нарисували/разработили/модифицирали.
Мозъците на дизайнерите просто кипят. Те никога не са мислили в такива категории, не са работили за такава цел. Всичко, което ги интересуваше при продажбите, беше дали хардуерът на клиента ще се счупи или не. При това интересът не бил инженерен, а егоистичен - ще ви се скарат.
Никой от тях вече няма да модифицира части, които хората така или иначе не купуват. И преди го довършваха, защото имаше такава задача в плана, начертан от някого преди година.
Имам предвид, че трябва да сте подготвени за мозъчна експлозия, да я придружавате и да я водите в положителна посока. Иначе ще мине в негатив – саботаж, уволнения, открита съпротива.
Идеи за развитие
Понякога изглежда, че хората са пълни с прекрасни идеи за развитието на компанията и с нормална мотивация те не само ще изразят тези идеи, но и ще ги реализират. Това важи особено за самите хора.
Най-вероятно след преминаване към Bullet наистина ще има повече идеи и предложения. Но има едно „но“: колкото по-малко време е минало от прехода, толкова по-лоши са идеите.
Тук работи почти по същия начин като водата в чешмата след ремонт на водопровод - първо тече някаква мътилка. Първите идеи, изразени от служителите, ще се отнасят до предишна реалност, различно ниво на мислене. Както каза Айнщайн, проблемите не могат да бъдат решени, като са на същото ниво, на което са създадени.
Просто трябва да разберете: човек цял живот е бил на заплата. Той мисли със заплата, малки бонуси, задачи от шефа, планове и безотговорност. След като премине към Bullet, той по инерция ще мисли точно по същия начин. Той просто преформулира идеите си в нови термини.
Особено трябва да внимавате с идеи, които започват с думите „Аз отдавна предлагах ...“ или „Целият свят прави това: ...“. Ако беше предложено преди много време, тогава идеята принадлежеше към различен контекст. Ако целият свят прави това, тогава идеята ще бъде съвсем друга, защото целият свят седи на заплата.
Нека хората свикнат с новата реалност, да свикнат с нея, да се вгледат по-отблизо, да видят реални проблеми - такива, които не са били показвани преди. Остатъците от стари идеи ще се слеят и ще се отвори нормален, чист поток от полезни предложения.
математика
Вероятно имате въпрос - каква печалба трябва да вземете като основа? Маргинален? EBITDA? чисти?
Няма точен отговор, трябва да погледнете ситуацията. Лично на мен ми се струва, че трябва да вземем формула, която да отчита максималните разходи. В допълнение към дивидентите на собственика, разбира се - ако има такива, като юридическо лице.
Ако вземем например маргинална печалба, тогава можете да останете без панталони - доходите на служителите няма да зависят от „тежки“ разходи, като капиталови инвестиции, амортизация или придобиване на дълготрайни активи. Тогава въпросът за закупуване на нова машина ще се превърне в главоболие само за собственика.
Отговорност на собственика
Не се случва често, но се случва въвеждането на Puli да доведе до неочакван ефект - собственикът изчезва. Не от бизнеса като цяло, а от изпълнението на Пули.
Докато всички получаваха заплата, собственикът или директорът можеше да се прави, че само той се грижи за развитието на бизнеса, прави нещо, а останалите са напуснали. Той предложи, принуди, поиска да промени нещо, но нищо не се получи. Е, много се гордееше с тази роля на обиден.
След въвеждането на Puli ситуацията може да се промени. Например за всички става ясно какви промени трябва да се направят. И, уви, част от отговорността за извършване на промените пада върху този собственик/директор.
Картината се променя фундаментално. Казваше на всеки какво да прави. И тогава започват да му казват какво да прави. Просто го направете, а не излагайте идеи. Това е мястото, където собственикът изчезва.
Има такъв ефект, не знам как се нарича: хората предлагат куп идеи за развитие, но само защото знаят, че няма кой да ги реализира. Директорите се държат по същия начин – те са просто хора.
Докато собственикът знаеше, че никой няма, не може или не иска да реализира идеите му, той бликаше от тези идеи. Веднага щом средата стане гъвкава и гъвкава, готова за промяна, той се плаши - ами ако предложи глупости? И той млъква.
И когато средата дойде при него с предложения, той се слива. И изпълнението на Puli е спряно по инициатива на собственика. Грубо казано става задръстване, дори без да е брънка във веригата на стойността.
Всички изхвърлят куршума, всички забравят за експеримента, всички получават пари, всички работят някак си, а директорът продължава да хленчи, че никой не се нуждае от нищо освен него.
Обобщение
Има още много, което искам да напиша, но вече има почти 30 хиляди писма. Темата вероятно е твърде обширна за една статия.
Системата за плащане Bullet е ефективна, но сложна. На първо място психически, т.к се основава на принципи, които не са близки на повечето хора. Ето защо трябва да се прилага внимателно, като тясно съпътства процеса и своевременно реагира на възникващи проблеми.
Източник: www.habr.com