Съвсем случайно, с помощта на един добър човек, се роди идеята - всяка статия да има кратко съдържание. Не анотация, не реклама, а именно кратко съдържание. Такова, че да не се налага статията да бъде четена изцяло.
Пробвах и ми се стори ужасно приятно. Но не е важно - важното е, че се хареса на читателите. Започнаха да се връщат онези, които отдавна бяха спрели да четат, оприличавайки ме на графоман. И друг добър човек ми предложи да напиша кратко съдържание за всяка стара статия. Съгласих се и сега, между другото, пиша тези късчета. Нарекох ги шортове.
Представям ви няколко от тези шортове, свързани с някои публикации. Надявам се да намерите нещо полезно за себе си.
Котката умря, опашката облизана.
Събранията много често протичат безрезултатно. Събраха се, поразговаряха и се разпаднаха.
Резултатите или продуктите от събранието са решения. Обикновено те липсват. А ако ги има, не винаги са от добро качество.
Ако събранието е ограничено по време и решението трябва да бъде взето на всяка цена, то обикновено е с лошо качество.
Ако събранието няма времево ограничение и продължава до вземането на решение, ще бъде взето каквото и да е решение, само и само да приключи събранието.
Ако решението е измислено на събранието, то ще бъде прието — просто защото мозъкът цени това, което е създал.
Разбирането за нискокачествено решение ще дойде по-късно, но тогава вече ще е късно.
За да се вземе ефективно решение, по-добре е да не участваш в обсъждането, а да наблюдаваш тихо.
На първо място, мозъкът няма да бъде зает с измислянето на отговори.
На второ място, не натоварва необходимостта от вземане на решение.
След края на събранието може спокойно да обмислите и вземете решение. То ще бъде с по-добро качество.
Ключовото е: на събранието мълчи и слушай. За да не се притесняват околните, кажи, че това е осъзната позиция.
→
Латентни паразити
В основата има два подхода към поставянето на задачи и контрола на изпълнението: паразитарен и симбиотичен.
Симбиотичният подход — да се направи така, че задачата да бъде решена.
Паразитарният подход — да се направи така, че задачата ДА НЕ бъде решена.
Симбиотичният подход е директен и несложен, но труден за реализиране. Затова се среща рядко.
Задачата се поставя така, че да бъде ясно всичко — и цели, и ресурси, и ограничения.
Контролът се извършва така, че задачата да бъде решена точно.
Симбиотичният подход означава да се остави част от отговорността (по-голямата) за решаването на задачата на задаващия.
Паразитният подход е сложен и хитроумен, но лесен за изпълнение. Затова се среща често.
Задачата е формулирана така, че нищо да не е ясно. Колкото по-малко е ясно, толкова по-добре.
Контролът, по възможност, изобщо да не се осъществява.
Задаващият на задачата не носи никаква отговорност, целият товар се прехвърля на изпълнителя.
Целта на паразитния подход: манипулация, високо самолюбие, самоутвърдяване. Затова често се среща в работата на ментори с начинаещи служители.
Разбира се, по-добре е симбиотичният подход.
→
Измервания срещу илюзии
Ако оценявате процеса и резултатите от дейността си без измервания, винаги ще сгрешите.
Оценката без цифри зависи от настроението. Лошото настроение ще ви накара да мислите, че работите зле. Добро настроение — обратното.
По този начин можете да седите седмица и да работите зле, а в петък да представите резултат, и ще изглежда, че цялата седмица е преминала добре.
Принципно, има два вида метрики: количествени и алтернативни (по-известни на програмистите като булеви).
„Задачата е изпълнена в срок“ — това е булеви. Това е същото като „Детайлът е годен“ (алтернативен признак за качество, когато не могат да измерят с цифри).
„Ние работим добре“, „Ние изпълняваме плана“, „Аз — добър“ — също булеви.
На оценките от типа булев процесът на управление е труден за изграждане. Препоръчва се възможно най-бързо да се премине към количествени метрики.
Булеви показателите раждат бюрокрация и формализъм. Например, за да се постигне навременно изпълнение на задачите, може да се увеличи срокът, да се измислят нови задачи, да се прави нещо без значение.
За да управлявате на база булеви показатели, трябва да отделяте много време — за срещи, анализи и т.н. Защото информацията е твърде малко.
Препоръчва се да се измерват и процесът, и резултатът. Тогава картината ще бъде най-пълна.
На програмистите се препоръчва методът „Планиращ покер“ от Скрама.
→
Това е Спарта
Да предположим, че сте програмист и ви е донесен сериозен проблем. А вие смятате, че не трябва да решавате задачата — тя е глупава, вредна.
Типично поведение в такава ситуация: да стане задачата публична. Да прати за съгласуване с шефа, да стартира вътрешен проект, да фиксира в системата и т.н.
Тук всичко се проваля. Човекът, който е донесъл задачата, не иска да го смятат за глупак. А стигнали сме до публично поле, той ще се защитава.
Човекът е важно да не загуби лицето си в политически смисъл. Основното в политиката е да не признаваш грешките си. Може да не правиш нищо, но основното е да нямаш признати грешки.
Човекът ще направи всичко възможно, за да докаже, че програмистът е злодей, идиот, противник на промените. И програмистът все пак ще трябва да реши задачата.
В някои случаи човекът ще уреди всичко така, че програмистът изобщо да не реши задачата. Тогава човекът ще е "бял", а програмистът – абсолютно "черен" (и се е съпротивлявал, и в крайна сметка не е успял).
Има няколко решения.
Първото – да станеш бизнес-програмист, да разбереш в съседни области и сам да определиш какво и как да автоматизираш.
Второто – поста Главен по промените. Например, директор по развитие.
Третото – да не се намесваш и просто да правиш това, което ти казват.
Четвъртото – Пътят на Спарта, бърза отбрана на решения. По-известен като fail fast, fail cheap (проваливай бързо, проваливай евтино).
Основното е да не включваш публичност. Да кажеш на човека – да не губим много време, да направим прототип и да видим дали решението е жизнеспособно.
На прототипа ще отнеме малко време. В случай на успех и двамата ще получат своето – и нормално решение, и политически точки.
В случай на неуспех никой няма да пострада. Е, и човекът ще се отнася по-добре към програмиста.
→
Сурогати
Бизнесът не обича 1С и нейните продукти, уеб разработчици, СМК, счетоводство, икономисти, проекти за развитие, Scrum, ТОС, контролинг, KPI и системи за мотивация.
Бизнесът обича увеличението на печалбите чрез автоматизация, растеж на оборота от онлайн реклама, подобряване на качеството на продукцията, проста и ясна представа за бизнеса в цифри, прогнози за състоянието на компанията, реално повишаване на ефективността, ускоряване на изпълнението на проекти 2-4 пъти, многократно увеличаване на печалбата и намаляване на запасите, точна система за управление, ясна и разбираема система за оценка на ситуацията в бизнеса, система за оценка на труда, позволяваща уволнение на половината мениджъри.
Бизнесът обича постигането на бизнес цели. Бизнесът не обича сурогати.
Сурогат е, когато са искали да постигнат бизнес цел, а са получили проект за автоматизация, сайт, куп хартия, непонятен персонал или нечетими отчети.
Сурогат е, когато целта по пътя бъде заменена със средство за постигане. А за целта всички забравят единодушно.
Производството на сурогати се основава на три стълба: формализъм, бавност и солидарност.
Формализмът е преместването на целите на хартия с декомпозиране. А по същество - пренасочване на вниманието от голямата цел към дребни детайли. За целта вече никой не помни - всички обсъждат детайлите.
Бавността е ниската скорост на прехода от цели към средства. Първоначално целта все пак понякога се обсъжда. Но постепенно, стъпка по стъпка, тя се споменава все по-рядко. Докато поръчителят сам не я забрави, потъвайки в детайли.
Солидарността е в това, че всички изпълнители действат по сходен начин. Няма нито един автоматизатор, който реално увеличава печалбата. Затова поръчителят няма много опции.
Какво да правим?
Да избягваме сурогати и първата стъпка по пътя към тяхното създаване: формализъм. Поне на вътрешни проекти. Поставяйте цел и постоянно говорете с изпълнителя за нея. За масштабите, ресурсите, плановете и т.н. - също. Но най-важното - за целта.
В противен случай вниманието непременно ще се отклони и ще получите нов сурогат.
→
Джеб Кличко
Има един боксьор - Владимир Кличко. Той има особеност - постоянната употреба на джеба. Тоест, много по-постоянно, отколкото при другите боксьори.
Джебът постоянно държи опонента в напрежение, изтощава го.
Ключовите характеристики на джеба на Кличко: простота на изпълнение (относителна, разбира се) и постоянство.
Много автори говорят, че постоянно извършваните, полезни, но прости действия могат да донесат много ползи.
Също реших да опитам. Направих проста система за отчитане — какви джебове направих днес.
Случаят беше на завод. Правех джебове по време на обед (не обядвам), т.е. 1 час на ден. Правех това, което другите не правят (казват, че това води до успех).
Настройвах проверки на самообучаваща се система, измислях идеи за развитие, реализирах чужди идеи за развитие, настройвах автоматични задачи, рефакторирах и оптимизирах кода.
Всеки ден — друга задача от този списък. Направих една задача — страхотно. Може и няколко.
Наблюденията продължиха 3 месеца. За това време направих 30 проверки, измислих 200 идеи, реализирах 80 чужди идеи, изградих автоматизирани процеси на два отдела, направих три страхотни оптимизации.
Страхотно, нали? Това е "между другото". Препоръчвам на всички.
→
Гъвкав сурогат
С думата «Scrum» се обозначават, най-малкото, две същности: философия и фреймворк.
Философията, или подходът към работата, е описана в книгата на Джеф Сазерленд.
Фреймворкът, т.е. алгоритъмът на действията, е описан в документа, наречен Scrum Guide.
Философията се е трансформирала в фреймворк, защото авторите на философията искали да изкарат пари от нея (по техни собствени думи).
Фреймворкът е силно опростен в сравнение с философията. Основното — опростена, а по-точно премахната, е целта.
Целта на философията: ускорение на постигането на резултати. И то значително. В книгата има примери за ускорение с 8 пъти.
Целта на фреймворка: да имате Scrum. Там е написано: правите по инструкциите — имате Scrum, нарушавате инструкциите — нямате Scrum.
Фреймворкът не предвижда ускорение на постигането на резултати, изобщо.
Хората, които преподават или внедряват Scrum, работят с фреймворка. Разказват и внедряват алгоритъм, който не води до никакви резултати, освен "сега имаме Scrum".
Същността е ясна. Много е трудно да се продава философия. Фреймворкът е по-лесен.
Фреймворкът е продукт. Той, както е редно, е преминал "опаковане". Той е прост, ясен, има поддръжка и много специалисти. Нищо не ви напомня ли?
Всичко е наред, освен резултата — такъв няма.
Ако клиентът не е запознат с философията на Scrum, внедряването на фреймворка ще му е напълно приемливо.
Ако клиентът е запознат с философията на Scrum, то внедряването на фреймворка ще доведе до разочарование - няма да има ускоряване на постигането на резултата.
Ще бъде готино, модерно, съвременно, но бизнес целите няма да бъдат постигнати (освен за усвояване на бюджета за 'нещо ново').
Какво да правим? Да изучаваме философията на Scrum. Тя се основава на японската философия за управление на качеството, чиято суть е: измервания и безкрайни подобрения.
За съжаление, там е нужно много мислене, експериментиране, наблюдаване и, уви, работа. Ако това не е за вас - вземете фреймворка.
→
Източник: habr.com
