Веднъж в завода, където работех като IT директор, подготвяхме отчет за поредното събитие. Трябваше да изчислим и представим показатели по предоставения списък, в който случайно се оказа, че текучеството е нулево.
От ръководителите бях единственият, заради което привлечех вниманието. Честно казано, и сам се изненадах – оказва се, че когато служителите не те напускат, това е странно и необичайно.
Общо взето, работих като ръководител около 7-10 години (не съм сигурен точно кои периоди да включа), но нулевото текучество остана. Никой никога не ме напусна, никого никога не уволних. Само наемах.
Нулевото текучество, като показател, никога не беше моя самоцел. Но се опитвам да направя така, че усилията, вложени в хората, да не изчезват напразно. Сега ще ви разкажа приблизително как ръководя така, че хората да не напускат – може и нещо полезно да намерите за себе си. Не претендирам за пълнота на темата, тъй като се основавам само на личния си опит. Възможно е всичко, което правя, да е неправилно.
Отговорността на ръководителя
Винаги съм смятал, че неуспехите на подчинените са неуспехи на ръководителя им. Затова винаги се усмихвам, когато чуя как шефът на заседание критикува своите подчинени.
Ако ръководя човек и той работи зле, значи нещо не правя както трябва, и да го доведа до необходимото (за мен) ниво е моя задача. Тоест, аз трябва да мисля как да го направя човек, а не той.
Няколко пъти се спънах в този пункт. Пристига при мен човек и след месец иска да се уволни. Питам – какво става? А той – не отговарям на изискванията. Аз казвам – защо те това те тревожи? Как така, казва, аз съм лош, трябва да ме уволнят.
Приходи ми се да обясня, че ако работи зле, значи нещо не е наред с моята система на управление, и аз ще я променя. А на него трябва да му е лесно и просто да работи. Аз ще измисля нещо.
Оглед на индивидуалните особености
Звучи банално, но аз го използвам. Хората са много различни, и трябва да се възползваме от това. Един е добър разработчик и му трябва уединение. Страхотно, ето ти слушалки и distant ъгъл, задачите ще получаваш по имейл. Другият обича и умее да говори и да печели хората – прекрасно, иди да снима изискванията и да предава задачите.
Третият човек бавно схваща – добре, няма какво да прави на линията на подкрепа. Четвъртият има 8 от 10 по показателя „Удача“ – значи, получава най-тъпите задачи. Петият няма развита абстрактна мисъл, не може да проектира решение в главата си – отлично, използваме корейска закуска.
И т.н. Имаше време, когато опитвах да уеднаквя всички – не работи, предизвиква вътрешно съпротивление. Всички искат да бъдат себе си.
Хората в служителите
Винаги се опитвам да виждам в служителите хора и да разговарям с хора, а не с служители. Това са съвсем различни същности.
Служителят трябва да изпълнява план, да се държи по определен начин, да ходи на корпоративи и т.н.
Човекът трябва да плаща ипотека, да води детето на тренировка в работно време, да може да поплаче на рамото на някого, да получава повече пари, да придобие увереност в себе си, да мисли за бъдещето.
Ето с човека се опитвам да работя, а не с неговото проектиране според корпоративните стандарти.
Да пуснеш от работа
Както и да е странно, много хора имат такъв проблем – трудно е да си вземеш отпуск от работа, особено ако трябва да го правиш систематично. Или трябва да го отработиш, или да вземеш отпуск за своя сметка, или да съгласуваш индивидуален график.
А аз имам деца, които постоянно ходят на тренировки. И вече четири години никога не работя целия ден.
Същото правя и с служителите. Имаше един човек, чийто син ходеше в логопедичен детски център, а там трябва да се вземе до 17:00 – да не е жалко, нека си тръгва един час по-рано всеки ден. А там всекакви работи – да отиде в болница, на Коледно тържество в училище, да купи застраховка – изобщо без проблеми.
Както е странно, никой никога не е злоупотребявал. И това се цени много.
Корпоративни ценности и стандарти
Не ме интересува особено. По-рано вярвах в тази глупост, когато работех в първата си фирма, после разбрах, че е несъстоятелно. Както оформлението на магазините – един е син, друг е червен, в третия дават да опиташ колбас, в четвъртия има прясно хляб. Няма да ходя в магазин само защото е червен.
И сам плюя на това, и съветвам подчинените. Не забранявам, разбира се, ако някой има силна нужда от принадлежност и иска да участва в постановка на мюзикъл, но и няма да го подкрепя.
Защита
Обикновено, трябва да защитавам служителите на компанията от самата компания. Например, от бюрократията. Ако всички са задължени да пишат някакъв отчет, аз се опитвам да избавя своите от това, понякога поемам този отчет върху себе си.
Понякога трябва да защитавам от хора – мениджъри, клиенти, други началници и т.н. Програмистите често са интровертни, а опитът им в офисни конфликти е малък, затова прехвърлям конфликта върху себе си и се опитвам да го разреша.
Приходи
Има проблем с програмистите – не винаги е ясно за какво им плащат. Затова е трудно да се направи така, че да плащат повече. Но аз се старая.
Обикновено преминавам през промяна на системата за мотивация – измислям такава, че да могат да заработят повече, полагайки повече усилия или увеличавайки ефективността. Т.е. всички имат една система за мотивация, а моите – друга. После искат да измисля система за мотивация и за другите отдели, когато видят ефективността на програмистите.
Работа извън работно време
Мразя да работя извън работно време. Затова на всички настойчиво препоръчвам да не го правят. На завода това беше основа за постоянни конфликти с други ръководители.
Те са свикнали да оставят своите след работа и да извеждат през уикендите. Нужен им е програмист в неделя – идват и изискват. А аз отказвам. Казвам им, че са глупави елени, щом не могат да планират работата си така, че да се справят в 8-часовия работен ден.
Манипулация
С всеки човек може да се манипулира, включително и с ръководителя. Струва ми се, че е отвратително. Затова пресекам всякакви опити да манипулират с мен.
Никога нямам любими, грозни патета, десни ръце или фаворити. И всеки, който се опитва да стане такъв, получава лекция по темата за манипулацията.
Цели
Целите, които поставя компанията, винаги допълвам или напълно заменям. Крайната цел при мен винаги е по-висока и по-широка.
Честно казано, в нито една компания целите на служителите не са формулирани правилно. Има някакви общи, безсмислени, и затова не мотивират.
А аз поставям амбициозни. Нещо от сорта на да увеличим резултатността двойно.
Лични цели
Стремим се да разберем личните цели на всеки и да помогнем за тяхното постигане чрез работа. Обикновено личните цели на програмистите са свързани с професията или могат да бъдат реализирани с нейна помощ.
Например, ако някой иска да стане началник, аз му помагам. През последно време стартирах програма за стажуване, нещо като песочница за ръководители – просто давам част от екипа за управление, помагам, а при добри резултати, човекът получава екипа за постоянно управление.
Насилствено развитие
Насилвам хората да се развиват. Изхождам от това, че признава само практическото развитие – човекът получава задачи, които му се струват трудни.
Не всичко, а около 30% от нещо непознато, ново, сложно. За да е мозъкът постоянно на напрежение, а не да работи на автопилот.
Сега дори съм направил развитието норма, вградил съм го в метриките. Тоест, нирвана изобщо няма – всеки месец трябва да има напредък. Изглежда, че до момента успяваме.
Конфликти
Обичам конфликтите, защото те разкриват проблеми. Не ги игнорирам, а ги изкривявам и търся решение. Това важи както за вътрешните, така и за външните конфликти.
Главно, трябва да се радваш на конфликтите. Няма нищо по-лошо от скритите проблеми, които изникват в най-неподходящия момент.
Контакти извън работа
Сведени до нула. Никаки корпоративни събития, срещи, излети и игри на лазертег. Ако те се срещат без мен някъде – не ме интересува, това си е тяхна работа.
Мисля, че срещата на екипа с ръководителя в неформална обстановка е самообман. Всички знаят, че началникът там вече не е началник. Но всички помнят, че утре е работа. И не могат да се отпуснат напълно. Значи, обстановката вече не е напълно неформална.
Атмосфера
Тук е сложно да се обясни. В екипа винаги има определена атмосфера, настроение, настройка, напрежение, отпуснатост, енергия, апатия и т.н. Атмосфера, накратко.
За тази атмосфера трябва да отговаря началникът, т.е. аз. Аз постоянно я наблюдавам. Дори не така: аз я създавам. А после наблюдавам и коригирам. Тоест, работя малко като аниматор, клоун или водещ.
Просто забелязах, че атмосферата действа на ефективността почти магически. Имам дори числа по тази тема, събрани през последните две години, някой път ще напиша за това. С правилната атмосфера може да се увеличи ефективността два или три пъти, без да се прилагат никакви други методи.
В принцип, просто е необходимо да вземеш атмосферата в зоната на своята отговорност и тогава всичко започва да върви от само себе си. Не знам как друго да обясня.
Без церемонии
Стремя се да сведя до минимум всякакви придворни церемонии и етикет на общуване. Така, че комуникацията да бъде максимално проста и ефективна.
В началото, когато служителят току-що е дошъл, това е много трудно. Не е обичайно за хората, когато фразата „каква глупост си написал“ - не е обида, а просто оценка на кода. Налага се да обяснявам и да следя за тези, които си мислят, че им се намеква, че трябва да напуснат.
Най-доброто идва по-късно, когато всички свикнат. Не е нужно да сме мързеливи и да облечем речта в някакви стандарти. Кодът е слаб? Казваме го. Човекът е неефективен? Не може да се справи. А не, че е поел в грешна посока.
Безусловно подчинение
Винаги настоявам за безусловно подчинение. Ако казах днес да не работим – значи, днес не работим. Ако казвам да пишем код един час, а другия час да се разходим навън – точно така да се прави. Казал съм да премахнем втория монитор – трябва да го премахнете. Настоявам да сменим местата – нищо не може да се оплаква.
Това не е простотия, а експерименти и проверка на хипотези. Всички го знаят, затова не се съпротивляват. Те, както се казва, за всякаква работа, освен гладна стачка. Защото резултатите от тези експерименти повишават тяхната ефективност, доходи и развиват компетенциите им. Затова и обяснения не са нужни.
Особени
Забелязах, че на хората им харесва да се чувстват особени в сравнение с останалите служители на компанията. Затова ги правя особени.
При нас почти винаги има собствена система на мотивация, собствени цели, собствени методи, собствена резултатност, собствени подходи и собствена философия.
Особено хората харесват, когато наблюдават тяхната особеност отстрани или дори отгоре. Стремя се да направя така, че да бъде така. Например, директорът да знае, че тук увеличаваме ефективността и успяваме, а той печели повече пари. След това го подтиквам да дойде и да похвали хората. А те се радват, като деца, и продължават да се стараят.
Изисквания към качеството
Имам високи изисквания към качеството. Ами, помните – за да не е срам на момчетата да показват. Разширявам тези изисквания и на подчинените.
Просто защото смятам, че е полезен навик. И защото отговарям за това, което правят подчинените.
Често карам да преработват, ако има възможност. Но по-често – се старая да присъствам на етапа на проектиране, за да бъде веднага наред.
Хората свикват и това им започва да им харесва. На първо място, защото изискванията на другите са по-ниски, а следователно, моите имат конкурентно предимство.
Много помагам
Ами не ги оставям. Ако задачата трябва да бъде изпълнена, я правим ние, а не той. Т.е. отговаря екипът, а тъй като аз съм част от този екип, и за мен важи това правило.
Ако се налага спешно да е направено, а човекът не се справя – сядам и помагам. Ако не върви, а сроковете притискат, изгонвам и сядам да го направя сам. После, когато предадем, обяснявам как и какво е трябвало да се направи, в какво е била грешката и т.н.
Накарам да си помагат един на друг
Отново, не просто така. В нашата сфера компетенциите са изключително важни, особено в предметни и методически области. А те винаги са разпръснати между хора. Затова ефективността на решаването на всяка задача скача от изпълнител на изпълнител.
Всъщност, достатъчно е да направим така, че всички да знаят задачите на всички. Сутрин бързо ги обсъждаме на глас и веднага се откриват съвпадения. Един казва – о, направих нещо подобно. Отлично, ти ще помагаш.
Приблизително така. Един човек е направил задача, никой не могъл да помогне, прекарал е 10 часа. Втори път ще я направи за 1 час. Друг човек, ако му не помагат, също ще прекара 10 часа. А ако му помагат, ще прекара 2 часа. А за помощта ще се отделят 5-10 минути. В крайна сметка, спестяваме време и получаваме двама човека, които знаят как да решат тази задача.
Да, а трябва да се накарат задължително. Програмистите не обичат да говорят помежду си.
Комплект за уволнение
Някъде вече съм писал статия за комплекта за уволнение, няма да се повтарям. Все винаги казвам на хората: вие тук сте временно, затова вземете от работата всичко, което можете. Единственото, което няма да могат да ви вземат на изхода – са компетенциите, опитът, връзките, уменията. На това трябва да се съсредоточите.
Не трябва да се опитвате да се впишете в компанията, да изучавате нейната история, перспективите, кой с кого спи, кой колко печели и т.н. Това е безсмислена информация, тъй като след уволнение няма как да я използвате. Затова не си струва да губите време за нея.
Основната идея на комплекта за уволнение е, че човекът, който работи за него, носи повече полза на компанията, отколкото типът, който просто е дошъл да проседи на работа. Защото да носите полза на компанията е също част от комплекта за уволнение. Много полезна компетенция.
Да показваш света
Не, не организирам автобусни турове за служителите. Просто се старая да разказвам повече за това, което се случва в индустрията като цяло, в други предприятия, с други хора. Напълно, за да могат хората да разберат своето текущо местоположение.
В самооценката на човека, неговото целеполагане, контекстът, или скалата, или еталоните, с които се сравнява, са изключително важни. Ако той гледа само на двама колеги, съвсем може да се окаже, че е най-добрият програмист в света. А ако погледне какво правят момчетата от съседната фирма, оценката му веднага ще се промени.
Искам моите хора да имат максимално адекватна оценка. Да мислят в контекст на цялата страна, а не само на ИТ отдела или на селото. Тогава те искат да се развиват.
Изводи
Изводите оставям на вас. Описах входа и изхода, но нямам представа дали едното е предизвикано от другото.
Вход – как ръководя.
Изход – нулева текучка.
Възможно е хората да не си тръгват не благодарение на начина, по който ръководя, а въпреки него. Тогава просто се питам какво правят тук.
Но има маркери, които внимателно събирам.
Първият – когато аз се уволнения, екипът почти винаги се разпръсква. Не могат да работят с новия ръководител.
Вторият – наскоро един от бившите ми е ходил на интервю в голям завод и директорът е бил готов да го вземе само защото е работил в моя екип.
Третият – започнаха да идват напълно непознати хора, които идват именно при мен, а не в компанията.
Четвъртият – периодично ми пишат непознати хора в интернет и искат да се присъединят към мен.
Петият – започнаха да минават хора от съседни екипи при мен. В такова количество, че екипът расте многократно.
Какво мислите?
Източник: habr.com
