Веднъж в завода, където работех като ИТ директор, подготвяха отчет за някакво поредно събитие. Трябваше да изчисля и предоставя показатели по дадените критерии, между които се оказа и текучеството на кадри. И тук се оказа, че моето е равно на нула.
От ръководителите бях единственият, което привлекло вниманието върху мен. И самият се изненадах – оказва се, че когато служителите не те напускат, това е странно и необичайно.
В обобщение, работих като ръководител около 7-10 години (точно не знам какви периоди да включа), но нулевото текучество остана. Никой никога не ме е напускал, никого никога не съм уволнявал. Само наемах.
Нулевото текучество, като показател, никога не е било моя самоцел. Но се старая да правя така, че усилията, вложени в хората, да не отиват на вятъра. Сега ще разкажа малко как ръководя, така че хората да не си отиват – може би ще намерите нещо полезно за себе си. Не претендирам за цялостно разкриване на темата, тъй като се основавам само на личен опит. Възможно е всичко да правя погрешно.
Отговорността на ръководителя
Винаги съм смятал, че неуспехите на подчинените са неуспехи на техния ръководител. Затова винаги се усмихвам, когато чуя как шефът на заседание критикува своите подчинени.
Ако ръководя човек и той работи слабо, значи правя нещо неправилно, и задачата да го изведа до необходимото (за мен) ниво е моя. Тоест, аз трябва да мисля как да направя от него човек, а не той.
Няколко пъти съм се спъвал в тази точка. Прибира се при мен човек, и след месец иска да напусне. Питам – какво ти е? А той – не отговарям на изискванията. Казвам – защо те тревожи това? А, как, казва, аз съм лош, трябва да ме уволнят.
Трябва да обяснявам, че ако той работи слабо, значи нещо в моята система на управление не е наред и ще я променя. А на него не му трябва да се притеснява и просто да работи. Аз ще измисля нещо.
Отчитане на индивидуалните особености
Звучи банално, но аз го използвам. Хората са много различни и трябва да се възползвам от това. Един – добър разработчик, нуждае се от уединение. Отлично, ето ти слушалки и отдалечен ъгъл, задачите ще получаваш по имейл. Друг обича и умее да говори и да привлича хора – отлично, иди да събираш изисквания и да предаваш задачи.
Третият трудно разбира – ок, няма какво да прави на техническата поддръжка. Четвъртият има 8 от 10 по показателя "Късмет" — значи, получава най-лудите задачи. Петият няма развито абстрактно мислене, не може да проектира решение в главата си – отлично, ползваме корейска закуска.
И така нататък. Имаше време, когато опитвах да сложа всички под един знаменател – не работи, предизвиква вътрешно съпротивление. Всички искат да бъдат себе си.
Хората в служителите
Винаги се опитвам да видя в служителите хора и да говоря с хора, а не със служители. Това са съвсем различни същества.
На служителя му трябва да изпълнява план, да се държи по определен начин, да ходи на корпоративи и т.н.
На човека му трябва да плаща ипотеката, да води детето на тренировка по време на работа, да поплаче на рамото на приятел, да получава повече пари, да придобие увереност в себе си, да мисли за бъдещето.
Ето с човека се опитвам да работя, а не с неговата проекция на корпоративните стандарти.
Да пуснеш от работа
Както и да е, много хора имат такъв проблем – трудно е да се извинят от работа, особено ако трябва да се прави систематично. Трябва да се отработи, да вземеш отпуск за своя сметка, да съгласуваш индивидуален график.
А аз имам деца, които все време ходят на тренировки. И вече четири години не работя цял ден.
Също така постъпвам и със служителите. Имаше един, чийто син ходеше в логопедичен детски градин, и там трябва да го вземеш до 17:00 – жалко ли е, нека си тръгва час по-рано всеки ден. А там всякакви неща, да отиде до болницата, на коледно тържество в училище, да купи застраховка – изобщо без проблеми.
Както и да е, никой никога не е злоупотребявал. А ценят много.
Корпоративни ценности и стандарти
Не ми пука от високо. Преди вярвах в тази глупост, когато работех в първата компания, после разбрах, че е глупост. Както оформлението на магазините – един е син, друг е червен, в третия предлагат да опиташ колбас, в четвъртия хлябът е пресен. Няма да отида в магазин, само защото е червен?
И сам плюя, и на подчинените си съветвам. Разбира се, не забранявам, ако някой има висока нужда от принадлежност и иска да участва в постановката на мюзикъл, но и няма да го подкрепя.
Защита
Защитата на служителите на компанията обикновено идва от самата компания. Например, от бюрокрацията. Ако всеки е задължен да напише някакъв отчет, аз се опитвам да избавя своите от това, понякога поемам отчета за себе си.
Понякога е нужно да защитавам от хора – мениджъри, клиенти, други шефове и т.н. Програмистите често са интроверти и нямат опит с офис конфликти, така че прехвърлям конфликта на себе си и опитвам да го разреша.
Приходи
С програмистите има проблем – не винаги е ясно за какво им плащат. Затова е трудно да се направи така, че да получават повече. Но се опитвам.
Обикновено минавам през промяна на системата на мотивация – измислям такава, че да могат да печелят повече, прилагайки повече усилия или повишавайки ефективността. Т.е. за всички е една и съща система на мотивация, а за моите – друга. После просят да измисля система на мотивация за другите отдели, когато видят ефективността на програмистите.
Работа извън работното време
Мразя да работя извън работното време. Затова на всички мои настоятелно препоръчвам да не го правят. На завода това беше причина за постоянни конфликти с другите ръководители.
Те са свикнали да оставят своите след работа и да ги вадят през уикендите. Нужен им е програмист в неделя – идват и искат. А аз отказвам. Казвам, че са глупави елени, понеже не могат да планират работата си така, че да се вместят в 8-часовия ден.
Манипулация
С всеки човек може да се манипулира, включително и с ръководител. Смятам, че това е отвратително. Затова прекратявам всякакви опити за манипулация от моя страна.
Нямам никога любимци, грозни патета, дясна ръка и фаворити. И всеки, който се опитва да стане такъв, получава лекция на тема манипулация.
Цели
Целите, които поставя компанията, винаги допълвам или напълно заменям. Финалната цел винаги е по-висока и по-широка.
Всъщност, честно казано, в никоя компания целите на служителите не са формулирани добре. Има някакви общи, нищо незначещи и затова недотам мотивиращи.
А аз поставям амбициозни. Например, нещо като да удвоим продуктивността.
Лични цели
Опитвам се да разбера личните цели на всеки и да помогна за постигането им чрез работа. Обикновено личните цели на програмистите са свързани с професията или могат да бъдат реализирани с нейна помощ.
Например, ако някой иска да стане ръководител, аз му помагам. Сега съм открил програма за стажуване, площадка за ръководители – просто давам част от екипа в управление, помагам и, при добри резултати, човекът получава екипа в постоянно разпореждане.
Насилствено развитие
Заставям ги да се развиват. Според мен, развитието може да бъде само чрез практика, човекът просто получава задачи, които са сложни за него.
Не всичко, а около 30% – нещо непознато, ново, сложно. За да накарам мозъка постоянно да работи, а не да функционира автоматично.
Сега направих развитието норма, като го заложих в метриките. Т.е. нирвана изобщо няма – всеки месец трябва да се напредва. Досега изглежда, че се получава.
Конфликти
Обожавам конфликтите, защото те изваждат наяве проблеми. Не минавам покрай тях, а ги разглеждам и търся решение. Това важи както за вътрешни, така и за външни конфликти.
Всъщност, трябва да се радваме на конфликтите. Няма нищо по-лошо от скритите проблеми, които избухват в най-неподходящия момент.
Контакти извън работа
Съкращавам до нула. Никакви корпоративи, срещи, излизания и лазертаг. Ако се срещат без мен – без значение, това е тяхна работа.
Мисля, че срещата на екипа с ръководителя в неформална обстановка е самообман. Изглежда, че всички разбират, че шефът там не е вече шеф, но все пак си спомнят, че утре е на работа. И не могат напълно да се отпуснат. Значи, обстановката вече не е напълно неформална.
Атмосфера
Тук е трудно да се обясни. В екипа винаги има някаква атмосфера, настроение, нагласа, напрежение, отпускане, електризация, летаргия и т.н. Атмосфера, накратко.
За тази атмосфера трябва да отговаря ръководителят, т.е. аз. Постоянно следя тази атмосфера. Даже не така: аз я създавам. А след това я наблюдавам и коригирам. Т.е. работя нещо като аниматор, клоун или тамада.
Просто забелязах, че атмосфера оказва магическо влияние върху ефективността. Имам даже цифри по този въпрос, събрани през последните две години, ще напиша нещо за това. С правилната атмосфера може да се увеличи ефективността два или три пъти, без да се използват други методи.
Всъщност, достатъчно е да поемеш контрола над атмосферата в своята област, и така всичко само започва да се случва. Не знам как иначе да го обясня.
Без церемонии
Стремя се да сведя до минимум всякакви придворни церемонии и етикет в общуването. Искам общуването да бъде максимално просто и ефективно.
В началото, когато служителят е нов, това е много трудно. Непривично е на хората, когато израз като "каква глупост си написал" не е ругатня, а просто оценка на кода. Трябва да обяснявам и да следя за хората, които мислят, че им намекват да напуснат.
Най-голямото удоволствие идва после, когато всички свикнат. Не е нужно да се мели на празно и да се придава речта някакви стандарти. Кодът е лош? Казваме го. Човекът бави ли? Бави. А не да тръгне в грешната посока.
Безусловно подчинение
Винаги изисквам безусловно подчинение. Ако казах днес да не се работи – значи, днес не се работи. Ако казвам един час да пишем код, друг час да се разхождаме навън – така и да бъде. Казах да премахнете втория монитор – трябва да го направите. Изисквам да се сменим местата – да няма мрънкане.
Това не е глупост, а експерименти и проверка на хипотези. Всички го знаят, затова не се съпротивляват. Те, както се казва, са за всяко начинание, освен за гладна стачка. Защото резултатите от тези експерименти увеличават тяхната ефективност, доходи и развиват компетенциите. Затова обясненията не са необходими.
Особени
Забелязах, че на хората им харесва да се чувстват особени в сравнение с другите служители в компанията. Затова ги правя особени.
При нас почти винаги има собствена система за мотивация, собствени цели, собствени методи, собствена ефективност, собствени подходи и собствена философия.
Особено на хората им харесва, когато тяхната особеност се наблюдава отстрани или дори отгоре. Стремя се да направя така, че да бъде точно така. Нещо такова, директорът да знае, че повишаваме ефективността си и успехите, а той печели повече пари. После го подканям да дойде и да похвали хората. А те се радват като деца и продължават да се努力ват.
Изисквания към качеството
Имам високи изисквания към качеството. Вие помните – за да не е срам на момчетата да покажат. Разпространявам тези изисквания и на подчинените.
Просто защото смятам, че това е полезно умение. И защото нося отговорност за това, което правят подчинените.
Често карам да преработват, ако има възможност. Но по-често – се старая да присъствам в етапа на проектиране, за да е всичко наред от самото начало.
Хората свикват и започва да им харесва. Първо, защото изискванията на другите са по-ниски, а значи, моите имат конкурентно предимство.
Много помагам
Не, не ги оставям. Ако задачата трябва да бъде изпълнена, я правим ние, а не той. Т.е. отговаря екипът, а тъй като аз съм част от този екип, това правило важи и за мен.
Ако трябва спешно да се направи нещо, а човекът не се справя – сядам и помагам. Ако не се получава, а сроковете натискат, уволнявам и сядам да правя сам. После, когато го предадем, обяснявам как и какво е трябвало да се направи, в какво е била грешката и т.н.
Карам да помагат един на друг
Отново, не просто така. В нашата сфера компетенциите са много важни, особено в предметните и методическите области. А те винаги са разпръснати сред хората. Затова ефективността на решението на всяка задача скача от изпълнител към изпълнител многократно.
Всъщност, достатъчно е да направим така, че всички да знаят задачите на всички. Сутрин бързо проведем разговор на глас, и веднага се намерят взаимодействия. Един казва – о, аз съм правил нещо подобно. Отлично, ти ще помагаш.
Примерно така. Един човек е направил задача, никой не е могъл да помогне, прекарал е 10 часа. Втори път ще я направи за 1 час. Друг човек, ако не му помагат, също ще прекара 10 часа. А ако му помогнат, ще прекара 2 часа. А за помощта ще се похарчат 5-10 минути. В края на краищата, икономисваме време и получаваме двама души, които умеят да решават тази задача.
Да, а определено трябва да се кара. Програмистите не обичат да разговарят помежду си.
Комплект за уволнение
Някъде вече съм писал статия за комплекта за уволнение, няма да се повтарям. Винаги казвам на хората: вие сте тук временно, затова вземете от работата всичко, което можете. Единственото, което не могат да ви вземат на изхода – компетенциите, опитът, връзките, уменията. Ето на това трябва да се съсредоточите.
Не е нужно да се опитвате да се внедрите в компанията, да изучавате историята й, перспективите, кой с кого спи, кой колко получава и т.н. Това е безсмислена информация, която след уволнението не може да се използва. Затова не си струва да губите време за нея.
Основната особеност на пакета за уволнение е, че човекът, който работи по него, носи на компанията повече полза, отколкото човек, който просто е дошъл да седне на работа. Защото носенето на полза за компанията също е част от пакета за уволнение. Много полезна компетенция.
Да покажем света
Не, не организирам автобусни турове за служителите. Просто се стремя да разказвам повече за това, което се прави в индустрията като цяло, в други предприятия, с други хора. Точно за да могат хората да разберат своето текущо местоположение.
В самооценката на човека, в неговите цели контекстът, или скалата, или еталоните, с които се сравнява, са изключително важни. Ако той гледа само на двама колеги, напълно е възможно да се окаже, че е най-добрият програмист на света. А ако погледне какво правят момчетата от съседното предприятие, оценката веднага ще се промени.
Искам моите хора да имат максимално адекватна оценка. За да мислят в категориите на цялата страна, а не на ИТ отдела или на селото. Тогава те искат да се развиват.
Изводи
Вие правите заключенията. Очертах входа и изхода, но нямам представа дали едното е обусловено от другото.
Вход – как ръководя.
Изход – нулева текучка.
Възможно е хората да не напускат благодарение, а въпреки начина, по който ръководя. Тогава просто се чудя защо все още седят тук.
Но има маркери, които внимателно събирах.
Първият – когато напусна, екипът почти винаги се разпръсква. Не могат да работят с новия началник.
Вторият – наскоро един от бившите ми ходи на интервю в голям завод, и директорът е готов да го вземе само защото е работил в моя екип.
Третият – започнаха да идват напълно непознати хора, които идват при мен, а не в компанията.
Четвъртият – периодично непознати хора ми пишат в интернет и искат да се присъединят при мен.
Петият – започнаха да идват хора от съседни екипи при мен. В такова количество, че екипът нараства многократно.
Какво мислите?
Източник: habr.com
