Этот короткий пост является важным дополнением к циклу статей «Как взять сетевую инфраструктуру под свой контроль». Содержание всех статей цикла и ссылки можно найти .
Почему это не работает?
Если вы попробуете применить описанные процессы и решения в своей компании, то вы осознаете, что для вас это может не работать.
Например, давайте возьмем процесс по предоставлению доступов.
Чтобы “запустить” этот процесс вам придется сделать следующее
- договориться, чтобы все тикеты шли к вам через другие технические отделы
- сделать так, чтобы эти отделы согласились протоколировать все проходящие через них запросы
- обязать руководителей нетехнических подразделений следить за актуальностью этих списков доступов
И как убедить этих людей делать достаточно нудную, ответственную и по большому счету непрофильную работу? Кстати говоря, вы не являетесь для них начальником.
Aргументы целесообразности и разумности могут не работать, потому что для других это может и не казаться таким разумным. Понятно, что обычно это не ваша обязанность — все это организовывать, достаточно убедить руководство. Но штука в том, что если это будет сделано вопреки желанию сотрудников, то это может привести к конфронтации и политическим играм. И это, конечно, будет мешать эффективной работе.
Мне кажется очевидным, что если у вас команда профессионалов, то решения, предполагающие совместные действия, лучше принимать сообща и вместе находить лучшее. Но для этого должно присутствовать что-то еще, не только хорошее техническое знание и знание, какой поцесс для этого нужен.
Все, что было и будет описано в цикле статей «Как взять сетевую инфраструктуру под свой контроль» — это проверенные процессы и проверенные решения. Они работают.
Причины, почему что-то не применимо или не работает для вас, могут быть разные, например, другая структура подразделений в техническом департаменте или другие требования к сети и, конечно, решение должно быть обсуждено и адаптировано для вашей ситуации, но очень важным является так же и то, какие отношения культивируются в вашей компании, какой стиль коммуникаций задается руковдством, какие есть общие процессы.
Три компонента
Получается вложенность:
- Вы можете иметь сильную команду с точки зрения технических знаний, но если не будет выверенных и ясных процессов, то вы не сможете эффективно извлечь пользу от этих знаний
- Вы можете иметь и сильную техническую команду, и знание и умение составлять работающие процессы, но вы не сможете применить их в полной мере в данной компании, если нет соответствующих отношений
То есть мы имеем некую иерархию «знаний». Условно назовем их
- Технические знания
- Процессы
- Отношения
Все три компонента важны и многие современные решения (например, DevOps подход) как раз и предполагают развитость всех трех уровней. Без этого не работает.
Источник: habr.com