Книга «ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так»

Книга содержит 37 правил и опыта их применения. Отмечу правила, на которые обратил внимание лично я, и применил бы, а частично уже и применил.

Такие как:

• важность метрик и тестов на всех этапах жизни компании или продукта
• ждите первый кризис через год, он вправит вам мозги и это прекрасно
• любое направление запускается с «пилотов»
• выгоните HR отдел
• только окупаемость является положительным результатом «пилота»

Остальные или простые или вода.

Делать и анализировать, важнее, чем анализировать и не делать

Да, тоже казалось бы старая тема, но мне нравится такой подход. Неидеальный продукт, отличная отправная точка. Подумайте и делайте, потом разберемся. После запуска, начинаем тестировать его по разным нишам, ошибка полагаться только на свое видение и план, это субъективно. Почти как «вжух вжух и в продакшен» только еще с тестом ниш или ЦА.

Чем раньше случится концептуальный кризис, тем лучше. «Избёнка» пережила его через полтора года после запуска. И этот период здорово изменил всю компанию.

Ждите первый кризис, это нормальное явление, это пересмотр может даже сути продукта или идеи. Опыт других компаний говорит примерно о том же, через год видение поменяется, хотя точнее говорить скорректируется. Первый опыт и обратная связь имеют огромное значение и глупо не меняться после их получения. Отсюда вытекает важнейшее значение сбора и анализа данных и всех показателей. А вот это часто забывают, смотрят или общие показатели или вообще не смотрят, в духе «мы стартап, нам рано анализировать».

В книге есть громкие слова «Без штрафов» и «Без бюджета».

Штрафы меняем на увольнения. Штраф — наказание за плохую работу или поведение, не хочешь хорошо работать или ведешь себя плохо, толку от такого человека вообще. Проще сразу уволить.

Отсутствие процедур защиты бюджета меняем прозрачность расходов и денежных потоков компании. Тебе нечего защищать если в любой момент и так все, и всем видно. Нет отдачи от бюджета смотри пункт про штрафы. Или ниже про окупаемость.

Отношение к ошибкам

Ошибки в компании нормальное явление, не «косяки», а именно ошибки. «Косяк» — это халатность, а ошибка это желание что-то попробовать. Ошибка — это опыт, эксперт это тот кто сделал больше ошибок. Разумеется все ошибки должны быть замерены и проанализированы. Возвращаясь к важности метрик. Если же переименовать ошибки в эксперименты, то они должны проводится постоянно.

В этой же книге встречается выражение «сначала пули, потом ядра», то есть в любом направлении сначала экспериментальный запуск (пилот), потом основной. Провели тест, сработало, разворачиваем дальше, не сработало, не трогаем или меняем условия эксперимента.

HR отдел минимально влияет на развитие компании

Подбором персонала каждый отдел занимается сам. Конечно он в праве привлечь агенство, но он берет его «под себя» и ответственность несет за него сам. HR отдел не должен иметь значимого голоса при формировании команд. Вообще есть тенденция, что западные компании отказываются от HR отделов, как от избыточных. Идея такова, вывести человека на работу может и кадровик, а работать с персоналом лучше получается у психолога, причем внештатного. Так перед ним все равны.

Очевидное уже правило, что мотивация команды важнее, чем профессионализм.

Окупаемость

Этого правила не было в книге, но подход есть. Применимо к магазинам выглядит так, новая точка должна выходить в 0 через две недели, не выходит закрываем. Не ждем, не думаем, не валим на сезонность, а именно закрываем. То же самое в любой идее, определите четкое время на окупаемость, не тяните дальше.

Бизнес-план от Парето:

• берем денег (время)
• открываем 10 точек (направлений услуг)
• через 2 месяца оставляем 2 в плюсе
• закрываем 8

Повторять сколько есть денег (время).

Читайте! Читайте больше хороших книг, что бы делать меньше плохих дел.

Культивируйте и заражайте коллег культурой читать книги и обсуждать их. Офисная библиотека потрясающая штука.

Любой продукт можно вернуть без чека и взамен получить полную его стоимость.

Идея, что клиент должен приходить с жалобой к вам обратно, а не в интернет. Сколько компании готовы платить за ответы или удаление негативных отзывов? Явно больше чем возвращенные клиенту деньги по чеку. Думаю такая мера дешевле и практичнее сотрудников отдела SMM.

Задвоение людей, поставщиков, услуг — современный предпринимательский подход.

Эту идею не до конца пока понимаю на практике, но по ощущениям может быть не плохо. Задвоение поставщиков понятное дело, сотрудников… вот не знаю, в плане духа соперничества может быть, с финансовой стороны, не было такой практики, может и нормально.
Хорошая же практика менять у разработчиков участок работы, так и все знают все места, условно конечно. И ответственность, что твой код будут смотреть и править.

Автоматизация

Ну и под конец несколько глав про технологии и автоматизацию процессов. Начиная с камер наличия товаров и заканчивая системами учета, автоматическими отчетами, автозаказом в магазин и ботами в Telegram. Причем, как для сотрудников, так и для клиентов.
Это самая очевидная часть, без технологий никуда.

По итогу для себя подчеркнул

Анализ и метрики.
Автоматизация и отчетность.
Люди и ответственность.

Резюме

Легкая книга, почерпнуть оттуда интересные практики можно. К тому же в конце список интересных книг. 🙂

Спасибо, что прочли.

Источник: habr.com