Наверняка каждому из вас приходили в голову идеи новых интересных полезных продуктов – услуг, приложений или устройств. Возможно, кто-то из вас даже что-то разрабатывал и публиковал, может даже пытался на этом заработать.
В этой статье я покажу несколько методик работы над бизнес-идеей – о чем стоит задуматься сразу, какие показатели рассчитать, какие работы спланировать в первую очередь чтобы проверить идею в короткие сроки и с минимальными расходами.
Зачем вам это?
Предположим, вы придумали какой-то новый продукт или услугу (я буду это называть продуктом независимо от того, что это – услуга, устройство или программное обеспечение). Первое, о чем, по-моему, стоит задуматься – что даст вам работа над этим продуктом, для чего лично вам работать над этим продуктом?
Наиболее популярные ответы на этот вопрос (очередность не играет никакой роли):
- Мне интересна эта идея и я хочу ее развивать вне зависимости можно ли на этом заработать.
- Хочу изучить новые для себя инструменты и технологии, применить их к новой задаче.
- Хочу создать востребованный продукт и заработать много денег, гораздо больше, чем можно заработать, работая по найму.
- Хочу улучшить какие-то процессы, чью-то работу или жизнь, сделать мир лучше.
- Хочу работать на себя, над своими идеями, а не «на дядю».
И так далее. Встречается еще много разных ответов. Те, что я привел, встречаются чаще других. На этом этапе важно быть честным с самим собой и не заниматься самообманом. Из приведенных 5 ответов к созданию бизнеса ведет, по сути, только один – №3, остальные – про интересы, мечты и собственный комфорт. Создание собственного бизнеса позволяет зарабатывать больше, чем работая по найму. Однако, за это придется заплатить тяжелым, временами неинтересным и рутинным трудом, дискомфортом и часто ухудшением уровня жизни в первое время. Предположим, что вы собираетесь сделать бизнес из вашей идеи, тогда двигаемся дальше.
Необходимые условия для создания бизнеса
Для успеха вашего бизнеса нужно хотеть заниматься созданием и развитием продукта, иметь нужные для этого навыки или быть готовым их приобретать (как учиться самому, так и привлекать партнеров и нанимать сотрудников). Но, пожалуй, самое важное – нужно найти для своего продукта достаточно емкий и платежеспособный рынок, сформировать цену вашего продукта так, чтобы бизнес приносил прибыль, а не убытки. А также приобрести точное понимание – как и почему потребители будут выбирать и покупать именно ваш продукт. Бизнесы чаще всего умирают не потому, что у них плохой продукт, а потому что этот продукт никому не нужен за ту цену, которая даст возможность бизнесу работать не в убыток.
Предположим, что вы хотите работать над продуктом, у вас есть необходимые знания и навыки, у вас есть время и вы даже готовы инвестировать в проект некоторую сумму своих сбережений, которой должно хватить на первое время. Что вам делать далее, какой план действий?
План действий
Очень часто бывает так – идея трансформируется в более или менее подробное техническое задание и команда проекта (состоящая из авторов идеи и сочувствующих) приступает к реализации проекта. В процессе работы они продумывают детали и по истечении нескольких месяцев на свет появляется альфа или даже бета версия, которую можно показать потенциальным пользователям. До этого момента доживают далеко не все, я бы даже сказал – небольшая часть и это нормально. В начале 2000-х в разработке ПО все делали так, и я тоже. В те времена любой новый софт или сервис публика встречала преимущественно благосклонно и можно было сразу делать продажи. Где-то после 2007 года что-то поломалось (рынок насытился) и эта схема перестала работать. Тогда стало модно делать freemium – клиент начинает пользоваться бесплатно, а потом пытаемся продать ему дополнительный функционал. Какие-то пользователи у продукта будут, но уже совершенно не понятно, как и сколько удастся на нем заработать.
Примерно в то же время в США вышла книга Эрика Риса «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup». Lean – означает «бережливый, экономный». Основная идея этой книги – для новых бизнесов не подходят методы управления и планирования, принятые в больших и давно работающих бизнесах. Новый бизнес не имеет достоверных данных о рынке и продажах, что не позволяет принимать верных управленческих решений. Поэтому необходимо формулировать и быстро, с небольшими бюджетами проверять множество гипотез о потребностях потребителей и функционале продукта.
Lean Startup – это далеко не единственная методология работы над новыми продуктами.
В далеком 1969 году Герберт Саймон выпустил книгу «Sciences of the Artificial», в которой описал концепцию так называемого «дизайн-мышления» – нового (на тот момент) подхода к поиску новых решений творческих и научных задач. Соединив эту концепцию с методологией Lean Startup и еще несколькими методиками, команда российского инвестиционного фонда и акселератора ФРИИ создала концепцию развития стартапа – «трекшн-карту».
В акселераторе Южного IT-парка (г. Ростов-на-Дону) мы на протяжении 7 наборов акселератора (3,5 года) использовали методологию ФРИИ, а затем доработали ее с учетом полученного опыта. Методика акселератора Южного IT-парка отличается сутью и содержанием первых, самых ранних этапов работы на бизнес-проектом. Необходимость в создании собственной методики объясняется тем, что ФРИИ работает с проектами, у которых уже есть MVP и первые продажи, так как это в первую очередь инвестиционный фонд. Акселератор Южного IT-парка работает с проектами всех стадий и наибольшее число проектов приходит в акселератор с идеей и желанием ее развивать. Методика ФРИИ плохо проработана для ранних стадий развития проекта.
Обобщив свой собственный опыт в качестве предпринимателя, а также в качестве трекера стартапов и бизнес-консультанта, я сформировал свою методику, которая также отличается первыми этапами от методики ФРИИ и Южного IT-парка. Далее я расскажу о начальных этапах работы над бизнес-проектом, согласно этим методикам.
Основная задача всех перечисленных методик – как можно раньше столкнуть вашу идею с потребителями и либо подтвердить ее полезность, либо как можно раньше развернуть и изменить вашу идею в сторону потребностей рынка. Если при этом вы обнаружите, что ваш продукт вообще никому не нужен или у него есть множество очень дешевых конкурентов, то это тоже хороший результат. Потому что вы выясните это как можно раньше, не потратив на нежизнеспособную бизнес-идею нескольких месяцев своей жизни. Иногда бывает так, что во время исследования рынка для одного продукта, команда стартапа находит у потребителей актуальные потребности и начинает делать совсем другой продукт. Если вы нашли «боль клиента», можете дать ему решение и вам интересно этим заниматься – у вас вполне может получиться хороший бизнес.
Может показаться, что я против работы над проектами, которые не приносят денег. Это не так. Вы можете заниматься любыми, в том числе и некоммерческими проектами и я вас не осуждаю. Я лишь предостерегаю вас от опасных заблуждений. Не стоит обманывать себя и товарищей, рассказывая всем о будущем коммерческом успехе, если вы не провели элементарных исследований и расчетов, о которых пойдет дальше речь. Если вы не рассчитываете на коммерческий успех своего проекта и делаете его, потому что вам это интересно или вы хотите сделать мир лучше – это хорошо, так и презентуйте ваш проект. Кстати, не исключено, что со временем вы найдете способ как вам сделать бизнес на таком проекте.
Трекшн-карта ФРИИ
Согласно этой концепции, для развития нового продукта необходимо последовательно пройти ряд этапов. Это общее место всех рассматриваемых методик – все делаем по шагам, перепрыгивать этапы вперед – нельзя, возвращаться назад – придется.
Первым делом после того, как оформилась идея вашего продукта, вам стоит придумать несколько клиентских сегментов – групп потребителей, которым может быть нужен ваш продукт. Это гипотезы, вы их придумываете исходя из своего жизненного опыта. Затем вы будете их проверять. Не стоит бояться придумывать много гипотез или стараться сразу придумать гипотезы, которые окажутся верными. Пока вы не начнете их проверять – вы не сможете определить какие из них – правильные.
Клиентские сегменты стоит сразу охарактеризовать – оценить их емкость в вашем регионе, стране, мире, выделить отличительные признаки этого сегмента (чем отличаются потребители этого сегмента от других потребителей). Неплохо сразу предположить платежеспособность сегментов. Не стоит сильно «упарываться» по точности оценки сегментов, здесь важно следовать здравому смыслу и понимать, что, например, водителей легковых автомобилей в России больше, чем водителей тяжелых грузовиков раз в 100. Если вы ошиблись, и пропорция будет другой – 50 или 200 – то на данном этапе это не важно. Важно, что это примерно 2 порядка.
После того как клиентские сегменты описаны и оценены, нужно выбрать один из сегментов и перейти на следующий этап трекш-карты – это формирование и проверка гипотез о проблемах клиентского сегмента. Ранее вы решили, что ваш продукт нужен группе потребителей, а теперь вы должны придумать гипотезы – зачем этим людям ваш продукт, какие свои проблемы и задачи они будут решать с помощью вашего продукта, насколько важно и ценно им решение этих задач.
Для того чтобы придумать и оценить гипотезы клиентских сегментов, а также придумать гипотезы проблем потребителей нужно буквально несколько часов размышлений. Уже на этом этапе ваша вера в ваш продукт может разрушиться, и вы продолжите жить, похоронив свою идею без сожалений.
После того как гипотезы проблем потребителей придуманы, нужно их проверить. Для этого существует отличный инструмент – проблемные интервью. В своей статье я кратко описал основные правила проведения проблемных интервью. Обязательно прочтите книгу «Спроси маму» Роба Фицпатрика – это очень интересное, небольшое и полезное руководство про то, как задавать вопросы, чтобы выяснять факты и отсеивать суждения и предположения.
Строго рекомендуется одновременно работать только с одним сегментом для фокусировки усилий и большей достоверности результатов. Если вы будете в течение дня разговаривать с представителями нескольких клиентских сегментов, то можете запутаться в том, кто вам что сказал.
Альтернативное название первых этапов генерации и проверки гипотез – Customer Discovery.
Если вы честны с собой, задаете правильные вопросы и фиксируете ответы собеседников (идеально – на диктофон), то у вас появится фактический материал, на основе которого вы подтвердите или опровергните свои гипотезы, найдете (или не найдете) актуальные проблемы потребителей, для решения которых вы можете предложить продукт. Также вы должны выяснить ценность решения этих проблем – почему решение этих проблем важно, какую выгоду потребителю дает решение этих проблем или от каких страданий и потерь избавляет. Ценность решения проблемы связана с будущим ценообразованием продукта. Если потребитель осознает свою выгоду или экономию от решения проблемы, то вполне возможно привязать цену на ваше решение к этой выгоде.
Когда вы знаете про актуальные проблемы потребителей и ценность решения этих проблем для потребителей, то можно делать MVP. Что только не называют этой аббревиатурой. Я сейчас попробую объяснить смысл MVP, как я это понимаю. MVP – это такая штука, которая позволяет вам убедительно продемонстрировать ваше решение для найденных вами проблем потребителям и проверить является ли такое решение подходящим и ценным для потребителей. Реакция потребителей на MVP дает вам возможность подтвердить или опровергнуть ваши гипотезы проблем потребителей и ценности решения этих проблем для потребителей.
Опираясь на это представление об MVP, я утверждаю, что во многих случаев в качестве MVP может выступать презентация (личная или посадочная страница на сайте – лендинг), которая рассказывает о проблеме и вашем решении и подразумевает выполнение потребителем целевого действия – звонка, сообщения, заказа, заключения договора, внесения аванса и т. д. В некоторых случаях решение можно реализовать вручную для нескольких клиентов. И лишь в небольшом проценте случаев для подтверждения гипотез проблем и ценности действительно необходимо что-то разрабатывать. В этом случае нужно реализовать самую основную функцию, решающую одну из самых распространенных проблем потребителей. Решение должно быть наглядным, удобным и привлекательным. Если у вас стоит выбор – поработать над дизайном продукта с одной функцией или реализовать несколько функций, выбирайте разработку привлекательного дизайна.
Если потенциальный клиент готов дать вам аванс и с нетерпением ждет появления вашего продукта, то это является самым сильным подтверждением вашей гипотезы о его проблеме, вашем решении и ценности вашего решения. В большинстве случаев никто не даст вам аванс сразу, однако наличие MVP позволяет обсудить с потребителями предлагаемое вами решение их проблемы и стоимость вашего решения. Очень часто, когда рассказываешь кому-то про свой продукт, то встречаешь одобрение и участие. Однако, когда предлагаешь купить продукт, то узнаешь много полезного. Например, что проблема – совсем не проблема и ее решать не нужно. Или что твое решение плохое по целому ряду причин. Или что цена очень высокая, потому что есть более доступные конкуренты и т.д.
Первые продажи или заключенные договора считаются подтверждением гипотез о проблеме, вашем решении и ценности. После этого можно начинать делать первую версию продукта с учетом всей полученной информации и развивать продажи. На этом я остановлюсь в описании методики ФРИИ и покажу, чем отличаются другие методики.
Методика Акселератора Южного IT-парка
Мы исходили из следующих соображений – помимо рекомендованного порядка действий неплохо было бы дать рекомендованные инструменты работы и формализованное описание желаемого результата. Если результат не получен, то нужно продолжать работу на этом этапе или вернуться на предыдущий. Таким образом, методика обретает черты фреймворка, так как содержит достаточно строгие предписания – что и как делать, какие инструменты использовать, какие результаты следует получить.
Когда у вас есть идея нового продукта, то в первую очередь нужно выяснить какие реальные, существующие и актуальные проблемы потребителей можно решать с помощью вашей идеи. Поэтому мы убрали этап гипотез клиентских сегментов и сразу перешли к гипотезам проблем. Для начала важно найти любую группу людей, кому может быть полезен ваш продукт, а потом можно будет понять, что у них общего и сегментировать их.
Таким образом, первый этап развития проекта – это составление множества гипотез проблем. Для составления гипотез предлагается задуматься над проблемами потенциальных клиентов, а также углубиться в эти проблемы. Для каждой предполагаемой проблемы нужно расписать шаги (задачи), которые нужно выполнить, чтобы решить эту проблему. А затем для каждого шага предположить инструменты решения задач. Не стоит слишком напрягаться в придумывании инструментов, но если они вам очевидны, то стоит их сразу зафиксировать. Поясню на примере.
Вы придумали некий сервис, помогающий в выборе и покупке подержанного автомобиля. Проблемой является – выбрать и купить б/у автомобиль без скрытых недостатков по адекватной рыночной цене в кратчайший срок.
Шаги (задачи) потенциального клиента:
Определиться с моделью и модификацией, годами выпуска
Найти варианты (экземпляры)
Оценить, протестировать, сравнить экземпляры
Выбрать конкретный экземпляр
Провести экспертизу технического состояния
Оговорить детали сделки и совершить покупку
Поставить авто на учет
Каждую из этих задач можно решать множеством способов, причем наверняка есть инструменты решающие все эти задачи комплексно. Например, автосалоны с подержанными авто. В них будет несколько дороже, но зато они дают гарантию.Давайте все же попробуем подобрать инструменты для каждой из задач. Определиться с моделью помогут более опытные знакомые, просмотр обзоров в сети, поход по автосалонам. У каждого из этих решений есть недостатки, желательно зафиксировать самые очевидные из них.
Заметьте, что на данном этапе мы не думаем о том, кто наш клиент и какие его свойства – насколько он квалифицирован в самостоятельном выборе авто и какой у него бюджет. Мы раскладываем проблему «на запчасти».
Эту работу по декомпозиции возможных проблем потенциальных клиентов вашего продукта удобно проводить с помощью ментальных карт (интеллект-карт, mind map). По сути – это деревья, в которые вы последовательно раскрываете уровни проработки проблем. Про это у меня есть , где подробнее рассматривается методика работы с гипотезами с помощью ментальных карт.
Итак, вы потратили несколько часов на обдумывание проблем, задач, инструментов (решений) и их недостатков. Что это вам дает?
Во-первых, вы рассмотрели и систематизировали ландшафт «поля боя» – задумались о многом том, с чем вам придется иметь дело, если вы все-таки продолжите работу над проектом.
Во-вторых, у вас есть подробный план проведения проблемного интервью. Вам стоит лишь придумать вопросы, чтобы выяснить насколько ваши предположения соответствуют реальному миру ваших потенциальных клиентов.
В-третьих, придуманные вами гипотезы связаны с вашим будущим продуктом следующим образом: существующие решения (инструменты) для задач потребителей – это ваши конкуренты, недостатки конкуренты могут стать вашими преимуществами, если вы найдете способ их преодолеть, а задачи потребителей определяют основные функции (core features) вашего продукта.
Вооружившись гипотезами, можно переходить на следующий этап – подтверждение гипотез с помощью проблемных интервью. Этот этап схож с этапом трекшн-карты ФРИИ, но опять есть небольшое отличие в инструментах и фиксации результатов. В методике акселератора Южного IT-парка мы настаиваем на определении и фиксации уровня осознанности проблем, задач, трудностей у опрошенного потенциального потребителя по уровням лестницы Бена Ханта. Важно понимать, насколько сильно тревожит потребителя та или иная проблема, задача, недостаток существующего решения, готов ли он с этим мириться или уже предпринимал что-либо для исправления ситуации. Это важно потому, что если опрошенный подтвердил вам наличие у него проблемы, то это еще не означает, что он готов купить решение этой проблемы. Если же он вам рассказал про свои попытки решить проблему, способы и инструменты, которые он попробовал, то вероятно от готов купить решение. Однако остается открытым вопрос цены и поэтому важно в ходе интервью выяснить бюджеты, которые ранее тратились на попытки решения проблем, задач, трудностей. Бюджет в данном случае – это не только деньги, но и время, которое потребитель тратил.
Анализируя результаты интервью, выделяем группы респондентов, которые подтвердили одни и те же гипотезы. По сути, мы ищем шаблоны потребительского поведения – одинаковые неудовлетворенные потребности. На этом этапе мы и пытаемся сегментировать потребителей вокруг шаблонов их потребительского поведения. Сегментация потребителей после проведения интервью на основе полученных фактов представляется нам более достоверной, чем сегментация на этапе гипотез.
Если результаты проблемных интервью вас удовлетворили – вы нашли шаблоны потребительского поведения, общие проблемы и успешно смогли сегментировать потенциальных клиентов, обнаружили у них бюджеты на решение проблем, то можно переходить на следующий этап – моделирование продукта и MVP. Прежде чем что-либо реализовывать, мы предлагаем это спроектировать и смоделировать. На этапе моделирования продукта мы настоятельно рекомендуем описать бизнес-процессы клиентов, которые вы планируете изменить с помощью своего продукта. Стоит хорошо понимать, как сейчас живет и решает свои проблемы ваш потребитель. А затем встроить бизнес-процессы вашего продукта в бизнес-процессы потребителя. Проделав эту работу, вы будете хорошо понимать, что вы собираетесь сделать, сможете объяснить суть и место вашего продукта в процессах клиента любому заинтересованному лицу – потенциальному партнеру, инвестору, разработчику и самому потенциальному клиенту.
Наличие такой проектной документации позволяет вам оценить затраты на разработку продукта и выделить самый основной функционал, который мы сможете быстро и недорого реализовать в MVP. Также вы сможете определиться с сутью MVP – будет это презентация или «ручной MVP» или все-таки придется что-то разрабатывать, чтобы продемонстрировать ценность потенциальному клиенту.
Важным элементом этапа моделирования продукта является оценка экономики проекта. Предположим, в команде проекта есть специалисты, которые могут разработать MVP самостоятельно и на разработку на потребуются денежные средства. Важно понимать, что этого недостаточно. Для того, чтобы продать ваш продукт, нужно привлекать потребителей – использовать рекламные каналы, которые не бесплатны. Для первых продаж вы можете использовать каналы, не требующие больших вложений – самостоятельно осуществлять холодные звонки или раздавать флайеры на парковке, однако емкость таких каналов мала, ваше время тоже стоит денег и рано или поздно вы будете делегировать эту работу наемным сотрудникам. Поэтому очень важно выбрать несколько каналов привлечения клиентов и оценить стоимость привлечения клиентов в этих каналах. Для этого можно использовать данные из разных источников, поинтересоваться показателями у экспертов или провести собственные эксперименты.
Стоимость привлечения платящего клиента – это один из важнейших параметров, определяющих стоимость вашего продукта для клиента. Ваш продукт не может стоить дешевле этой суммы – так как в этом случае вы однозначно будете генерировать убыток с самого начала. Ваш бюджет на разработку и поддержку продукта, а также ваша прибыль как основателей бизнеса – содержится в разнице между ценой вашего продукта и стоимостью привлечения клиентов.
На этом этапе у многих проектов возникает соблазн сказать – мы будем привлекать клиентов за счет органического поискового трафика и виральности – это практически бесплатно. Они правы насчет дешевизны привлечения, но забывают про то, что эти каналы медленные, долго раскручиваются и у них небольшая емкость. Также важно иметь в виду такое обстоятельство – профессиональные инвесторы вкладываются в проекты, для которых существуют понятные и рентабельные масштабируемые, емкие платные каналы привлечения клиентов. Под только органический трафик инвестиции не дают.
Если на этом этапе у вас не возникло проблем – ваш продукт смоделирован, определен способ создания и функционал MVP, определены каналы привлечения клиентов и экономика проекта кажется прибыльной, то можно переходить на следующий этап – создание MVP. Этот этап простой и практически не отличается от ранее рассмотренного этапа трекшн-карты ФРИИ. После того как MVP создан нужно получить первые продажи, внедрения. Процесс заключения сделок, продаж, тестового использования вашего MVP может затянуться и обязательно принесет обратную связь от клиентов – вы узнаете чем плохо ваше решение, почему его нельзя внедрить, какие у вас недостатки и какие еще у вас есть конкуренты, о которых вы раньше не знали. Если все это не убьёт ваш продукт и вашу веру в него, то вы сможете доработать MVP и выйти на следующие этапы – осмысленные продажи в каналах. На этом я остановлюсь и дальше рассмотрю самые часто встречающиеся ловушки, которые ожидают вас на пути развития бизнес-проекта при использовании описанных выше методологий.
Ловушки, в которые попадают проекты, следующие описанным выше методикам
Напомню, для чего были созданы методики работы над стартапами. Основная задача – научиться быстро проверять идеи, выявлять и «хоронить» нежизнеспособные, чтобы не тратить ресурсы зря (свое время и деньги). Применение этих методик не меняет статистики, согласно которой 90-95% новых бизнесов умирают в первый год существования. Методики развития стартапов ускоряют смерть нежизнеспособных бизнес-идей и уменьшают потери.
Идея, которая была проверена и «похоронена» быстро – это хороший результат. Идея, для которой был разработан и выпущен на рынок продукт, продажи которого потом не пошли – это плохой результат. Продукт, разработанный в соответствии с выявленными потребностями, на который были собраны предзаказы, прибыль от продаж которого перекрывает расходы на рекламу, производство и развитие, а также позволяет в разумные сроки вернуть инвестиции – это очень хороший результат. Продукт, который удалось переделать и «развернуть» на этапе первых продаж, сделать его соответствующим потребностям клиентов и рентабельным с учетом стоимости привлечения клиентов – это тоже хороший результат.
Наиболее распространенная проблема – неправильно проведенные проблемные интервью. У нее есть разновидности:
- Бесполезные интервью – когда ответы на заданные вопросы ничего не проясняют, то есть интервью проведены, вопросы заданы, но ответы не принесли фактов, на которых можно построить выводы. Так бывает, когда выбраны плохие гипотезы – очевидные или не связанные с идеей продукта или когда задаются вопросы, не связанные с гипотезами.
- Слишком оптимистическое толкование ответов – когда объективно большинство опрошенных не подтвердило никаких гипотез, но 1-2 респондента часть гипотез подтвердили. В этой ситуации можно попытаться понять кто эти люди и попытаться найти других подобных им потенциальных клиентов.
- Интервью проводятся не с теми людьми – когда игнорируется возможность респондентов принимать решения о покупке. Например, вы разговариваете с детьми, они подтверждают проблему, но решение о покупке будут принимать не они, а их родители, у которых совершенно другие мотивы и они никогда не купят крутую, но опасную игрушку. Аналогично и в B2B – вы можете интервьюировать пользователей, но бюджетом распоряжаются руководители, у которых другие мотивы и ценность вашего продукта, которую вы исследуете – для них не актуальна. Я считаю, что методика Акселератора Южного IT-парка подталкивает в эту ловушку, так как в ней отсутствует этап гипотез о клиентских сегментах.
- Продажа во время интервью – когда во время интервью все-таки рассказывают про идею продукта и собеседник из лучших побуждений, пытаясь поддержать вас, подтверждает ваши предположения о проблемах и трудностях.
- Самообман – когда фактически опрошенные ничего не подтвердили, но вы толкуете их слова по-своему и считаете, что гипотезы подтверждены
- Малое количество проведенных интервью – когда вы проводите несколько интервью (3-5) и вам кажется, что все собеседники подтверждают ваши гипотезы и незачем проводить еще другие интервью. Эта проблема часто бывает вместе с проблемой № 4 – продажей во время интервью.
Следствием неправильно проведенных интервью обычно бывает ошибочное решение о необходимости дальнейшего развития проекта (объективно – нежизнеспособного и ненужного). Это приводит к трате времени (часто – нескольких месяцев) на разработку MVP и потом на этапе первых продаж выясняется, что продукт никто не хочет покупать. Есть и более тяжелая форма – когда при первых продажах не учитывается стоимость привлечения клиента и продукт вроде бы жизнеспособен, но на этапе осмысленных продаж выясняется убыточность бизнес-модели и продукта. То есть при правильно проведенных интервью и честной оценке экономики проекта можно было бы сэкономить себе несколько месяцев жизни и внушительные суммы денег.
Следующая часто встречающаяся проблема – это неправильное распределение ресурсов между разработкой MVP и продажами. Очень часто проекты, которые делают MVP, тратят на это слишком много времени и денег и когда наступает время для первых продаж у них нет бюджета на тестирование каналов продаж. Неоднократно нам попадались проекты, которые «закопали» в разработку сотни тысяч и миллионы рублей, сделали не просто MVP, а готовый продукт и потом не могут (или не хотят) потратить хотя бы 50-100 тысяч рублей на тестирование каналов и попытки быстрого платного привлечения клиентов.
Еще одна распространенная проблема – в ходе интервью команда проекта понимает, что их исходная идея нежизнеспособна, однако выявляет несколько актуальных проблем, на решении которых можно построить бизнес. Однако команда отказывается делать pivot (разворот) и генерировать новые идеи на основе выявленных потребностей, мотивируя это тем, что «им неинтересны другие темы». При этом они могут продолжить копать «мёртвую тему» или вообще бросить попытки делать стартап.
Есть 2 проблемы, которые лично я считаю недостаточно хорошо решенными в описанных выше методиках.
1. Слишком поздняя оценка стоимости привлечения клиентов. Приведенные выше методики не предписывают вам оценивать стоимость привлечения клиентов до тех пор, пока у вас не будет подтвержден спрос на ваше решение. Однако, проведение проблемных интервью и обработка их результатов – это довольно трудоемкая задача. Обычно это занимает от одной до несколько недель. Чтобы достоверно проверить гипотезы нужно провести хотя бы 10 бесед. С другой стороны, оценить расходы на привлечение платящего клиента можно буквально за 1-2 часа, поискав в сети данные и усреднив их. Приведу пример.
Предположим, речь идет о некоторой тендерной площадке, на которой заказчики размещают заявки на товар или услугу, а поставщики предлагают себя и свои цены. Площадка собирается зарабатывать на комиссии от сделок или абонентской плате с пользователей. Уже на этапе идеи можно предположить несколько каналов, с помощью которых будут привлекаться пользователи. Предположим, что заказчиков будем привлекать холодными звонками и рекламой в поисковиках, а поставщиков – рекламой в поисковиках и соцсетях. Уже на этом этапе можно понять, что стоимость привлечения активного поставщика будет скорее всего около 1000 руб. Предположим, что привлечение поставщиков обойдется в 200 руб., тогда совершение первой сделки потребует примерно 2000 руб. Далее мы можем сделать вывод, что каждой сделки нам желательно зарабатывать хотя бы 1000 руб. Соответственно, нам нужно соотнести эту минимально приемлемую комиссию с нашей идеей. Если речь идет о тендерной площадке, где заказывают услуги до 1000 руб., то мы не сможем получать комиссию 1000 руб. с каждой сделки. Если же речь идет о площадке, где заказываются услуги на 100 000 руб., то такая бизнес модель может оказаться рентабельной. Вот так, еще до проработки гипотез и проведения проблемных интервью можно выявить нежизнеспособность идеи.
2. Отсутствует попытка тестирования решения через продажу до этапа разработки MVP. Методики не предписывают обязательную проверку гипотезы о приемлемости вашего решения для клиента перед разработкой MVP. Я считаю, что после анализа проблемных интервью уместно продумать концепцию решения выявленных проблем. В методике Южного IT-парка это отражается как моделирование решения. Однако я считаю, что стоит пойти дальше и сделать презентацию решения, с помощью которой получить мнение потребителей о вашем видении решения их проблем. В литературе это иногда называют «интервью о решении». Вы фактически презентуете модель своего продукта потенциальным клиентам и получаете их мнение о будущем продукте и, возможно, предзаказы и первые продажи. Это позволяет протестировать гипотезы ценности вашего решения с очень малыми затратами, а заодно уточнить оценку стоимости привлечения клиентов, еще до начала разработки MVP.
Сравнение методик и описание моей методики – Problem-solution fit framework
В верхней части схемы показаны методики ФРИИ и Южного IT-парка. Продвижение по этапам происходит слева на право. Стрелками показаны сместившиеся этапы, а жирным контуром обведены новые этапы, которых не было в методике ФРИИ.
Проанализировав свой опыт и наиболее частые причины смерти стартапов, я предлагаю новую методику, обозначенную на схеме – Problem-solution fit framework.
Я предлагаю начинать с этапа «Гипотезы клиентских сегментов и выбор сегмента для проработки», потому что для последующего создания и проверки гипотез проблем все-таки нужно понимать с кем имеешь дело и учитывать емкость и платежеспособность сегмента.
Следующий этап – новый, ранее он не встречался. Когда мы выбрали сегмент для проработки, нужно задуматься какими способами можно связаться с этими потребителями и сколько будет стоить попытка продать им что-либо. Доступность представителей сегмента для беседы важна хотя бы потому, что далее придется с подобными людьми встречаться для проведения проблемных интервью. Если найти контакты таких людей, а также позвонить и организовать встречу окажется для вас проблемой, то зачем подробно расписывать гипотезы про их потребности? Уже на этом этапе может случиться возврат к выбору другого сегмента.
Далее – два этапа как в методике Южного IT-парка – построение подробной карты гипотез проблем, задач, инструментов и трудностей потребителей и далее — проблемные интервью с потребителями для проверки гипотез. Отличие моей методики от ранее рассмотренных заключается в том, что во время проблемных интервью необходимо больше внимания уделить пониманию проблемных бизнес-процессов у потребителей, подтвердивших наличие проблем. Нужно понять – что они делают, как, когда и как часто возникает проблема, как они пытались ее решать, какие решения для них приемлемы и неприемлемы. Моделируя бизнес-процессы клиентов, мы затем встраиваем в них свое решение. При этом хорошо понимаем условия, в которых придется работать и существующие ограничения.
Далее, понимая суть нашего будущего продукта и среду потенциальных клиентов, в которой он окажется, мы можем оценить экономику проекта – рассчитать инвестиции, себестоимость продукта, продумать модели монетизации и цену продукта, провести анализ конкурентов. После этого можно принять разумное и взвешенное решение о продолжении работы по проекту.
После этого у вас будет вся необходимая информация, чтобы представить ваш продукт потенциальным клиентам – вы знаете какие проблемы клиентов вы можете решить, вы придумали способ решения этих проблем (продукт), вы понимаете какую пользу принесет ваше решение, и вы определились с ценой вашего продукта. Собранной информации достаточно, чтобы создать презентацию о продукте и попытаться продать ваш продукт самой активной части клиентского сегмента – ранним последователям. Покажите презентацию потенциальным клиентам и получите от них обратную связь. Хорошим исходом являются предзаказы с авансом. Если вам заплатили аванс, значит ваш продукт отлично подходит клиенту, и он готов его купить в любое время. Площадки краудфандинга (например, Kickstarter) реализуют этот принцип в Интернете. Ничто не мешает проделать вам то же самое самостоятельно. Если же клиенты не готовы заключить договор, то у вас есть возможность спросить про причины и условия – что нужно сделать, чтобы они купили ваш продукт. Заключенные договоры и полученные авансы наилучшим образом подтверждают вашу гипотезу о вашем решении проблем клиентов (продукте).
После этого можно приступать к производству первой версии продукта, которая соответствует тому описанию, под которое вы получили предзаказы. Когда продукт будет готов, вы передаете его первым клиентам. После некоторого периода тестового использования вы собираете мнения первых клиентов о продукте, определяете направления для развития продукта и далее выстраиваете осмысленные, серийные продажи.
Заключение
Статья получилась довольно длинной. Спасибо, что дочитали до конца. Если вы пройдете все этапы по любой из описанных методик – это значит, что у вас получился продукт, который кому-то нужен. Если вы не пользовались ни одной из методик и у вашего продукта есть продажи, то значит ваш продукт кому-то нужен.
Бизнес получается, когда вы понимаете кто и почему покупает ваш продукт и сколько вы можете заплатить за привлечение клиента. Тогда вы можете искать рентабельные каналы продвижения и масштабировать продажи, тогда у вас будет бизнес. Если вы не знаете, кто и почему покупает ваш продукт, то стоит в этом разобраться, поговорив с пользователями. Не получиться выстроить систему продаж, если не знаешь кому продавать и какую важную для клиентов пользу продукт приносит.
Источник: habr.com