«Я сама неотвратимость»: как появляются экосистемы и чего от них ждать

«Автономные мобильные приложения исчезнут через пять лет», «Нас ждет холодная война между экосистемами технологических гигантов» — когда пишешь об экосистемах, сложно выбрать какую-то одну из многочисленных полувдохновляющих-полуугрожающих авторитетных цитат. На сегодняшний день практически все лидеры мнений сходятся на том, что экосистемы — тренд будущего, новая модель взаимодействия с потребителем, которая стремительно вытесняет стандартную схему «бизнес — специализированное приложение — клиент». Но при этом, как это часто бывает с молодыми и популярными понятиями, единого мнения о том, что именно следует понимать под экосистемой до сих пор не сложилось.

Когда начинаешь проводить обзор источников, сразу становится очевидно: даже в сфере IT-специалистов сложились разные и весьма противоречивые представления о сущности экосистем. Мы подробно изучали эту тему из практической необходимости — некоторое время назад наша компания стала развиваться в направлении большей взаимосвязанности и широты охвата рынка. Чтобы выстроить собственную долгосрочную стратегию, нужно было свести и систематизировать, что говорится об экосистемах, обозначить и оценить основные концепции и понять, как выглядит в этой новой модели путь для технологических компаний среднего размера. Ниже мы делимся результатами этой работы и выводами, которые сделали для себя.

Общее определение экосистемы обычно звучит примерно следующим образом: это комплекс продуктов, взаимосвязанных с друг другом на уровне технологий, чтобы обеспечить пользователю дополнительные преимущества. Оно задает три параметра экосистемы, которые, по нашему опыту, не оспаривает никто:

• Наличие нескольких сервисов в ее составе
• Наличие какого-то числа связей между ними
• Благотворное влияние на пользовательский опыт

За пределами этого списка начинаются разногласия и конфликты терминологии. Сколько компаний должно быть задействовано в построении экосистемы? Все ли ее участники равноправны? Какие именно преимущества они способны дать клиенту? Как складывается процесс ее зарождения и расширения? Опираясь на эти вопросы, мы выявили собственные четыре концепции, представляющие кардинально разные модели создания «связанности» между группой продуктов, которую называют экосистемой. Давайте рассмотрим (и нарисуем) каждый из них.

Модель инсулярности

Когда бурное ускорение цифровой трансформации бизнеса еще только начиналось, нам часто встречалась идея внутренней, замкнутой экосистемы для каждого отдельного предприятия. Когда сервисы перенесены в виртуальную среду, становится легко связать между собой, выстроить безбарьерное пространство, в котором пользователю легко работать. За примерами далеко ходить не нужно: система Apple максимально доходчиво иллюстрирует этот принцип универсальной доступности. Вся информация о клиенте, от аутентификационных данных до истории действий, по которой можно вычислить предпочтения, доступна каждому звену сети. Вместе с тем, предлагаемые сервисы настолько разнообразны и заточены под потребности пользователя, что необходимость привлекать сторонние продукты, которые нарушили бы эту идеальную синергию, возникает у него не часто.

Сейчас мы склонны считать подобную точку зрения устаревшей (кстати, и высказываться она стала реже). Она предлагает делать правильные вещи — устранять лишние шаги из процессов, по максимуму использовать пользовательские данные — но в нынешних реалиях этого уже недостаточно. Компании, которые значительно уступают Apple масштабами, не могут позволить себе стратегию полной изоляции или, по крайней мере, рассчитывать на то, что она даст им конкурентное преимущество на рынке. Сегодня полноценная экосистема должна строиться на внешних связях.

Модель глобализации

Итак, нам нужны внешние связи, причем многочисленные. Как собрать такое количество партнерств? Многие ответят: нужен мощный центр, вокруг которого будут собираться компании-сателлиты. И это логично: при наличии инициативы со стороны крупного игрока сеть партнерств выстроить несложно. Но итогом такой схемы становится структура со специфической формой и внутренней динамикой.

Сегодня все мы уже наслышаны про платформы-монстры, которые умеют, кажется, всё — они представляют закономерный итог развития по модели глобализации. Собирая под своим патронажем небольшие компании, огромная корпорация постепенно наращивает влияние и становится «лицом» в разных сферах бизнеса, в то время как прочие бренды теряются в ее тени. Достаточно вспомнить, китайское приложение We-Chat, которое сводит под одним интерфейсом десятки бизнесов из самых разнородных сфер, позволяя пользователю на одном дыхании вызвать такси, заказать еду, записаться в парикмахерскую и купить лекарства.

Из этого примера несложно вывести общий принцип: когда популярность централизованной платформы достигает определенного уровня, партнерство с ней становится для малого и среднего бизнеса добровольно-принудительным — найти сравнимую аудиторию в другом месте нереально, а отбить ее у приложения, которое настолько явно доминирует на рынке, еще менее реально. Неудивительно, что перспектива развития по такой модели часто вызывает у независимых разработчиков и небольших студий опасения и отторжение. Здесь практически невозможно занять активную позицию и работать с аудиторией напрямую, да и возможные финансовые перспективы выглядят неоднозначно.

Будут ли зарождаться и развиваться подобные платформы-гиганты? Скорее всего, да, хотя, возможно, не таких подавляющих размеров (чтобы захватить такую существенную долю рынка нужны, как минимум, некоторые предпосылки в его структуре). Но ограничивать свое понимание экосистем только ими, не рассматривая менее радикальной альтернативы — крайне пессимистичный взгляд на вещи.

Модель специализации

Это, пожалуй, самый спорный из всех выделенных нами типов. Он близко примыкает к модели коллаборации, но, на наш взгляд, имеет несколько существенных отличий. Модель специализации также рассчитана на малый и средний бизнес, также призывает не замыкаться на собственных ресурсах, а извлекать пользу из партнерских проектов, но предполагает ограниченный и не слишком гибкий подход к их отбору.

Об этой схеме можно говорить тогда, когда компания интегрирует некое готовое стороннее решение, которое позволяет продукту работать лучше, прежде всего с технической точки зрения. Часто такие решения касаются безопасности или вопросов хранения данных. Сюда же можно с некоторой осторожностью причислить самые простые мессенджеры, однако это уже «серая зона» на стыке с коллаборацией — интеграцию с развитыми системами вроде Trello или Slack уже вполне можно считать подключением к полноценной экосистеме. Мы назвали эту схему моделью специализации, так как компания фактически делегирует заполнение определенных лакун в функциональности продукта третьей стороне.

Строго говоря, это соответствует нашему изначальному определению экосистемы: сложная структура из нескольких сервисов, которая улучшает жизнь для пользователей (было бы хуже, если бы они рисковали своими данными или не имели возможности связаться с компанией в онлайн-режиме). Но подобный тип сотрудничества недостаточно обогащает пользовательский опыт: с точки зрения клиента, взаимодействие ведется с одним сервисом (пусть в него и «вложено» несколько вспомогательных) и удовлетворяет одну потребность, хоть и более эффективно. Таким образом, как и модель инсулярности, модель специализации предлагает, в целом, разумную идею аутсорса отдельных компонентов продукта, но недотягивает до концепции построения собственно экосистем.

Модель коллаборации

Допустим, разработчик приложения по отслеживанию трат на автомобиль заключил договор с банком, чтобы интегрировать базу данных с кредитными предложениями. Пока что это обычный единичный опыт сотрудничества. Пользователям от этого стало лучше: теперь они, работая над одной задачей (составление бюджета), могут сразу же закрывать другую, тематически близкую потребность (поиск дополнительных средств). Затем тот же разработчик встроил в приложение еще один сторонний сервис для оповещения автовладельцев о ценах и акциях на нужные ему услуги в СТО. В то же время его партнер, владелец автосервиса, начал сотрудничество с автосалоном. Если посмотреть на весь этот набор связей в совокупности начинает вырисовываться сложная сеть «сцепленных» сервисов, попав в которую человек может решить большую часть проблем, возникающих в процессе покупки и обслуживания машины — иными словами, еще небольшая экосистема с хорошим потенциалом.

В отличие от модели глобализации, где действует центростремительная сила — влиятельный драйвер, который подключает к системе новых и новых участников через себя, модель коллаборации складывается из сложных цепочек перекрестного сотрудничества между партнерами. В подобных системах звенья по умолчанию равноправны и количество связей у каждого зависит только от активности команды и специфики сервиса. Мы пришли к выводу, что именно в таком виде концепция экосистемы находит наиболее полное и здоровое выражение.

Что отличает коллаборационные экосистемы?

1. Они представляют собой комбинацию нескольких типов сервисов. При этом сервисы могут относиться как к одной индустрии, так и к разным. Однако если условная экосистема объединяет в себе партнеров, которые предлагают фактически одинаковый набор услуг, то целесообразнее говорить скорее о платформе-агрегаторе.
2. Они обладают сложной системой связей. Наличие центрального звена, которые обычно называют драйвером экосистемы возможно, однако если прочие участники системы изолированы друг от друга, на наш взгляд, потенциал системы должным образом не реализован. Чем больше связей — тем больше точек роста зафиксировано и раскрыто.
3. Они дают синергетический эффект, то есть ту самую ситуацию, когда целое оказывается больше суммы слагаемых. Пользователи получают возможность решать сразу несколько проблем или закрывать несколько потребностей через одну точку входа. При этом следует подчеркнуть, что наиболее успешные экосистемы проактивны и гибки: они не просто размещают опции на виду и надеются на интерес, но привлекают к ним внимание, когда они необходимы.
4. Они (как следует из предыдущего пункта) стимулируют взаимовыгодный обмен пользовательскими данными, который позволяет обеим сторонам более тонко понимать, чего хочет клиент в каждый момент и что имеет смысл ему предложить.
5. Они значительно упрощают техническую реализацию любых партнерских программ: персональные скидки и особые условия обслуживания для «общих» пользователей, объединенные программы лояльности.
6. Они обладают внутренним импульсом к росту — по крайней мере, начиная с определенного этапа развития. Солидная база пользовательских данных, суммарная аудитория и опыт успешной интеграции через анализ точек соприкосновения — вещи, привлекательные для многих компаний. Как мы убедились на собственном опыте, после нескольких успешных кейсов интеграции к экосистеме начинает формироваться устойчивый интерес. Однако у этого роста есть предел — коллаборационные системы развиваются органически, не стремясь к монополизации рынка и не «подминая» под себя индивидуальный бизнес.

Очевидно, что на данном этапе спрогнозировать со 100% точностью, какой тип экосистем окажется наиболее востребованным, вряд ли возможно. Всегда есть вероятность, что все типы продолжат параллельное, с той или иной долей успешности, сосуществование, или нас ждут другие, принципиально новые модели.

И все же, на наш взгляд, коллаборационная модель наиболее близка к определению сущности природной экосистемы, где «каждая ее часть увеличивает шансы на выживание за счет связи с остальной экосистемой и в то же время, возможность выживания экосистемы возрастает с увеличением числа связанных с нею живых организмов», а, следовательно, имеет хорошие шансы на успех.

Как было сказано выше, представленная концепция — лишь наше видение текущей ситуации. Будем рады услышать мнение и прогнозы читателей на эту тему в комментариях.

Источник: habr.com