Tim Lister - koautor knjiga
- „Ljudski faktor. Uspješni projekti i timovi" (originalna knjiga se zove "Peopleware")
- "Valcer s medvjedima: Upravljanje rizikom u softverskim projektima"
- “Ludi adrenalinom i zombirani obrascima. Obrasci ponašanja projektnih timova"
Sve ove knjige su klasici u svojoj oblasti i napisane su zajedno sa kolegama u . U Rusiji su njegove kolege najpoznatije - и , koji je napisao i mnoga poznata djela.
Tim ima 40 godina iskustva u razvoju softvera 1975. godine (nijedan od onih koji su napisali ovaj habrapost nije rođen ove godine), Tim je već bio izvršni potpredsjednik Yourdon Inc. Sada provodi svoje vrijeme konsultujući, podučavajući i pišući, uz povremene posjete konferencijama širom svijeta.
Radili smo intervju sa Timom Listerom specijalno za Habr. On će otvoriti konferenciju DevOops 2019, a mi imamo puno pitanja, o knjigama i još mnogo toga. Intervju vode Mikhail Druzhinin i Oleg Chirukhin iz programskog odbora konferencije.
Michael: Možete li reći nekoliko riječi o tome šta sada radite?
Tim: Ja sam šef Atlantic Systems Guilda. U Cehu nas je šestoro, mi se zovemo direktori. Tri u SAD-u i tri u Evropi - zato se Ceh zove Atlantik. Zajedno smo toliko godina da ih jednostavno ne možete prebrojati. Svi imamo svoje specijalnosti. Sa klijentima radim posljednju deceniju ili više. Moji projekti uključuju ne samo upravljanje, već i postavljanje zahtjeva, planiranje projekta i evaluaciju. Čini se da projekti koji loše započnu obično loše završavaju. Stoga vrijedi paziti da su sve aktivnosti zaista dobro osmišljene i usklađene, da se ideje kreatora kombiniraju. Vrijedi razmisliti o tome šta radite i zašto. Koje strategije koristiti da se projekat dovede do kraja.
Već dugi niz godina savjetujem klijente na razne načine. Zanimljiv primjer je kompanija koja proizvodi robote za operacije koljena i kuka. Hirurg ne radi potpuno samostalno, već koristi robota. Sigurnost je ovdje, iskreno govoreći, važna. Ali kada pokušate da razgovarate o zahtevima sa ljudima koji su fokusirani na rešavanje problema... Zvučaće čudno, ali u SAD postoji (Federal Drug Administration), koja licencira proizvode poput ovih robota. Prije nego što nešto prodate i koristite na živim ljudima, morate dobiti licencu. Jedan od uslova je da pokažete svoje zahtjeve, koji su testovi, kako ste ih testirali, kakvi su rezultati testiranja. Ako promijenite zahtjeve, onda morate proći kroz cijeli ovaj ogroman proces testiranja iznova i iznova. Naši klijenti su uspjeli uključiti vizualni dizajn aplikacija u svoje zahtjeve. Imali su snimke ekrana direktno kao dio zahtjeva. Moramo ih izvući i objasniti da uglavnom svi ovi programi ne znaju ništa o kolenima i kukovima, sve te stvari sa kamerom itd. Moramo da prepišemo dokumente sa zahtevima tako da se nikada ne menjaju, osim ako se neki zaista važni osnovni uslovi ne promene. Ako vizualni dizajn nije u skladu sa zahtjevima, ažuriranje proizvoda će biti mnogo brže. Naš posao je da pronađemo one elemente koji se bave operacijama koljena, kukova, leđa, izvučemo ih u posebne dokumente i kažemo da će to biti osnovni zahtjevi. Hajde da napravimo izolovanu grupu zahteva za operacije kolena. To će nam omogućiti da izgradimo stabilniji skup zahtjeva. Govorit ćemo o cijeloj liniji proizvoda, a ne o konkretnim robotima.
Dosta posla je obavljeno, ali su ipak stigli na mjesta gdje su ranije provodili sedmice i mjesece u ponovljenim testiranjima bez smisla i potrebe, jer se njihovi zahtjevi opisani na papiru nisu poklapali sa stvarnim zahtjevima za koje su sistemi izgrađeni. FDA im je svaki put rekla: vaši zahtjevi su se promijenili, sada morate sve provjeriti ispočetka. Potpune ponovne provjere cijelog proizvoda ubijale su poduzeće.
Dakle, postoje tako divni zadaci kada se nađete na samom početku nečeg zanimljivog, a već prve akcije postavljaju dalja pravila igre. Ako se pobrinete da ova rana aktivnost počne dobro funkcionirati i sa menadžerske i sa tehničke tačke gledišta, postoji šansa da ćete završiti sa odličnim projektom. Ali ako je ovaj dio skrenuo iz šina i otišao negdje po zlu, ako ne možete pronaći temeljne dogovore... ne, nije da će vaš projekat nužno propasti. Ali više nećete moći da kažete: „Bili smo sjajni, uradili smo sve zaista efikasno.“ To su stvari koje radim kada komuniciram s klijentima.
Michael: Odnosno, pokrećete projekte, radite neku vrstu kickoffa i provjeravate da li šine idu u pravom smjeru?
Tim: Imamo i ideje kako spojiti sve dijelove slagalice: koje vještine su nam potrebne, kada su tačno potrebne, kako izgleda jezgro tima i druge takve fundamentalne stvari. Da li su nam potrebni zaposleni na puno radno vrijeme ili možemo nekoga zaposliti na pola radnog vremena? Planiranje, upravljanje. Pitanja poput: Šta je najvažnije za ovaj projekat? Kako to postići? Šta znamo o ovom proizvodu ili projektu, koji su rizici, a gdje nepoznanice, kako ćemo se sa svim tim nositi? Naravno, u ovom trenutku neko počinje da viče "A agile?" Dobro, svi ste fleksibilni, ali šta onda? Kako tačno izgleda projekat, kako ćete ga izvesti na način koji odgovara projektu? Ne možete samo reći da se „naš pristup proteže na bilo šta, mi smo Scrum tim!“ Ovo je glupost i glupost. Kuda ćeš dalje, zašto bi to funkcioniralo, gdje je poenta? Svoje klijente učim da razmišljaju o svim ovim pitanjima.
19 godina agilnosti
Michael: U Agile-u ljudi često pokušavaju da ništa ne definiraju unaprijed, već da odluke donose što je moguće kasnije, govoreći: preveliki smo, neću razmišljati o cjelokupnoj arhitekturi. Neću razmišljati o gomili drugih stvari, već ću odmah isporučiti kupcu nešto što radi.
Tim: Mislim da su agilne metodologije, počevši od 2001. godine otvorio je oči industriji. Ali s druge strane, ništa nije savršeno. Ja sam za iterativni razvoj. Iteracija ima puno smisla u većini projekata. Ali pitanje o kojem trebate razmisliti je: kada proizvod izađe i počne se koristiti, koliko dugo traje? Je li ovo proizvod koji će trajati šest mjeseci prije nego što ga zamijeni nešto drugo? Ili je ovo proizvod koji će raditi mnogo, mnogo godina? Naravno, neću imenovati imena, ali... U Njujorku i njegovoj finansijskoj zajednici, najosnovniji sistemi su veoma stari. Ovo je neverovatno. Gledate ih i mislite, kad biste se samo mogli vratiti u prošlost, u 1994., i reći programerima: „Došao sam iz budućnosti, iz 2019. Samo razvijajte ovaj sistem onoliko dugo koliko vam je potrebno. Učinite ga proširivim, razmislite o arhitekturi. Zatim će se poboljšavati više od dvadeset pet godina. Ako još malo odložite razvoj, u velikoj shemi stvari niko neće primijetiti!” Kada dugoročno procjenjujete stvari, morate uzeti u obzir koliko će to ukupno koštati. Ponekad se dobro osmišljena arhitektura zaista isplati, a ponekad nije. Moramo se osvrnuti oko sebe i zapitati se: da li smo u pravoj situaciji za takvu odluku?
Dakle, ideja poput „Mi smo za agilne, kupac će nam sam reći šta želi da dobije“ - super je naivna. Kupci ni sami ne znaju šta žele, a još više ne znaju šta bi mogli dobiti. Neki ljudi će početi da navode istorijske primere kao argumente, to sam već video. Ali tehnički napredni ljudi to obično ne kažu. Kažu: „2019 je, ovo su prilike koje imamo i možemo potpuno promijeniti način na koji gledamo na te stvari!“ Umjesto da oponašate postojeća rješenja, da ih učinite malo ljepšim i počešljanim, ponekad morate izaći i reći: „Hajde da u potpunosti izmislimo ono što ovdje pokušavamo da radimo!“
I mislim da većina kupaca ne može razmišljati o problemu na taj način. Oni vide samo ono što već imaju, to je sve. Nakon toga dolaze sa zahtjevima poput “hajde da ovo učinimo malo jednostavnijim” ili kako god oni obično kažu. Ali mi nismo konobari ili konobarice, pa možemo uzeti narudžbu ma koliko glupo ispala i onda je ispeći u kuhinji. Mi smo njihovi vodiči. Moramo im otvoriti oči i reći: hej, imamo nove prilike! Shvaćate li da zaista možemo promijeniti način na koji se obavlja ovaj dio vašeg poslovanja? Jedan od problema sa Agile-om je taj što uklanja svijest o tome što je prilika, šta je problem, šta uopće trebamo učiniti, koje su dostupne tehnologije najprikladnije za ovu konkretnu situaciju.
Možda sam ovdje previše skeptičan: mnogo se divnih stvari dešava u agilnoj zajednici. Ali imam problem što ljudi umjesto da definišu projekat počnu dizati ruke. Pitao bih ovdje - šta ćemo, kako ćemo? I nekako magično uvijek ispadne da bi klijent trebao znati bolje od bilo koga. Ali klijent najbolje zna samo kada bira između stvari koje je neko već napravio. Ako želim da kupim auto i znam koliki je moj porodični budžet, onda ću brzo izabrati auto koji odgovara mom stilu života. Ovdje znam sve bolje od ikoga! Ali imajte na umu da je neko već napravio automobile. Nemam pojma kako da izmislim novi auto, nisam stručnjak. Kada kreiramo prilagođene ili posebne proizvode, mora se uzeti u obzir glas kupca, ali to više nije jedini glas.
Oleg: Spomenuli ste Agilni manifest. Trebamo li ga nekako ažurirati ili revidirati uzimajući u obzir savremeno razumijevanje problematike?
Tim: Ne bih ga dirao. Mislim da je to veliki istorijski dokument. Mislim, on je ono što jeste. On puni 19 godina, star je, ali je u svoje vrijeme napravio revoluciju. Ono što je dobro uradio je to što je izazvao reakciju i ljudi su počeli da šapuću o njemu. Vi, najvjerovatnije, još niste radili u industriji 2001. godine, ali tada su svi radili po procesima. Institut za softversko inženjerstvo, pet nivoa modela kompletnosti softvera (CMMI). Ne znam da li vam takve legende duboke antike nešto govore, ali onda je to bio iskorak. U početku su ljudi vjerovali da će, ako su procesi pravilno postavljeni, problemi nestati sami od sebe. A onda dolazi Manifest i kaže: „Ne, ne, ne – baziraćemo se na ljudima, a ne na procesima“. Mi smo majstori razvoja softvera. Razumijemo da je idealan proces fatamorgana; Previše je idiosinkrazije u projektima, ideja o jednom savršenom procesu za sve projekte nema nikakvog smisla. Problemi su previše složeni da bismo tvrdili da postoji samo jedno rješenje za sve (zdravo, nirvana).
Ne usuđujem se da gledam u budućnost, ali reći ću da su ljudi sada počeli više da razmišljaju o projektima. Mislim da je Agilni manifest vrlo dobar u tome da iskoči i kaže: „Hej! Vi ste na brodu i sami vozite ovaj brod. Morat ćete donijeti odluku - nećemo predložiti univerzalni recept za sve situacije. Vi ste posada broda i ako ste dovoljno dobri, možete pronaći put do cilja. Bilo je i drugih brodova prije vas, a bit će i drugih brodova poslije vas, ali ipak, u određenom smislu, vaše putovanje je jedinstveno.” Nešto slično tome! To je način razmišljanja. Za mene nema ničeg novog pod suncem, ljudi su već plovili i ploviće opet, ali za tebe je ovo glavno putovanje i neću ti reći šta će ti se tačno dogoditi. Morate imati vještine koordiniranog rada u timu, a ako ih zaista imate, sve će uspjeti i doći ćete tamo gdje ste htjeli.
Peopleware: 30 godina kasnije
Oleg: Da li je Peopleware bio revolucija kao i Manifest?
Tim: Peopleware... Tom i ja smo napisali ovu knjigu, ali nismo mislili da će se tako dogoditi. Nekako je to odjeknulo sa idejama mnogih ljudi. Ovo je bila prva knjiga u kojoj je pisalo: razvoj softvera je aktivnost koja zahtijeva veliku količinu ljudi. Uprkos našoj tehničkoj prirodi, mi smo takođe zajednica ljudi koji grade nešto veliko, čak ogromno, veoma složeno. Niko ne može sam stvoriti takve stvari, zar ne? Tako je ideja "tim" postala veoma važna. I to ne samo sa stanovišta menadžmenta, već i za tehničke ljude koji su se okupili kako bi riješili zaista složene duboke probleme s gomilom nepoznanica. Za mene lično, ovo je bio veliki test inteligencije tokom moje karijere. I ovdje treba biti u stanju reći: da, ovaj problem je više nego što mogu sam riješiti, ali zajedno možemo pronaći elegantno rješenje na koje možemo biti ponosni. I mislim da je ova ideja najviše odjeknula. Ideja da dio vremena radimo sami, dio vremena kao dio grupe, a često odluku donosi grupa. Grupno rješavanje problema brzo je postalo važna karakteristika složenih projekata.
Uprkos činjenici da je Tim održao veliki broj govora, vrlo malo njih je objavljeno na YouTube-u. Možete pogledati izvještaj „Povratak ljudi“ iz 2007. Kvalitet, naravno, ostavlja mnogo da se poželi.
Michael: Da li se nešto promijenilo u posljednjih 30 godina otkako je knjiga objavljena?
Tim: Na ovo možete gledati iz mnogo različitih uglova. Sociološki gledano... nekad davno, u jednostavnija vremena, vi i vaš tim sjedili ste u istoj kancelariji. Mogli biste svaki dan biti blizu, zajedno popiti kafu i razgovarati o poslu. Ono što se zaista promijenilo je da timovi sada mogu biti raspoređeni geografski, u različitim zemljama i vremenskim zonama, ali i dalje rade na istom problemu, a to dodaje potpuno novi sloj složenosti. Ovo možda zvuči kao stara škola, ali ne postoji ništa kao komunikacija licem u lice u kojoj ste svi zajedno, radite zajedno, i možete prići kolegi i reći, vidi šta sam otkrio, kako ti se sviđa ovo? Razgovori licem u lice pružaju brz način za prelazak na neformalnu komunikaciju, a mislim da bi se to trebalo svidjeti i agilnim entuzijastima. A takođe sam zabrinut jer je u stvarnosti svet ispao veoma mali, a sada je sav pokriven raspoređenim timovima, i sve je veoma složeno.
Svi živimo u DevOps-u
Michael: Čak i sa stanovišta programskog odbora konferencije, imamo ljude u Kaliforniji, u Njujorku, Evropi, Rusiji... u Singapuru još nema nikoga. Geografska razlika je prilično velika, a ljudi se još više šire. Ako govorimo o razvoju, možete li nam reći nešto više o devops-u i rušenju barijera između timova? Postoji koncept da svi sjede u svojim bunkerima, a sada se bunkeri ruše, šta mislite o ovoj analogiji?
Tim: Čini mi se da je u svjetlu nedavnih tehnoloških otkrića, devops od velike važnosti. Ranije ste imali timove programera i administratora, oni su radili, radili, radili, a u nekom trenutku se pojavila stvar sa kojom ste mogli doći do administratora i izbaciti je za proizvodnju. I tu je počeo razgovor o bunkeru, jer su admini na neki način saveznici, barem ne neprijatelji, ali s njima ste razgovarali tek kada je sve bilo spremno za proizvodnju. Jeste li otišli kod njih s nečim i rekli: pogledajte kakvu aplikaciju imamo, ali možete li ovu aplikaciju izbaciti? A sada se cijeli koncept isporuke promijenio na bolje. Mislim, postojala je ideja da možete brzo progurati promjene. Možemo ažurirati proizvode u hodu. Uvijek se nasmiješim kada se Firefox na mom laptopu pojavi i kaže, hej, ažurirali smo vaš Firefox u pozadini, i čim budete imali minutu, možete li kliknuti ovdje i mi ćemo vam dati najnovije izdanje. A ja sam bio kao: "O da, dušo!" Dok sam spavao, radili su na tome da mi isporuče novo izdanje pravo na moj kompjuter. Ovo je divno, nevjerovatno.
Ali evo poteškoća: imate ovu funkciju s ažuriranjem softvera, ali integracija ljudi je mnogo teža. Ono što želim da kažem na DevOops uvodnom izlaganju je da sada imamo mnogo više igrača nego što smo ikada imali. Ako samo razmislite o svima koji su uključeni u samo jedan tim... Mislili ste na to kao tim, a to je mnogo više od pukog tima programera. To su testeri, projekt menadžeri i gomila drugih ljudi. I svako ima svoje poglede na svijet. Menadžeri proizvoda su potpuno drugačiji od menadžera projekata. Administratori imaju svoje zadatke. Postaje prilično težak problem koordinirati sve učesnike kako bi i dalje bili svjesni onoga što se dešava i ne bi poludjeli. Potrebno je razdvojiti zadatke grupe i zadatke koji se odnose na sve. Ovo je veoma težak zadatak. S druge strane, mislim da je sve mnogo bolje nego prije mnogo godina. To je upravo put na kojem ljudi rastu i uče da se ponašaju ispravno. Kada radite integraciju, shvatite da ne bi trebalo biti underground razvoja, tako da softver u poslednjem trenutku ne ispuzi kao džack-in-the-box: kao, pogledajte šta smo ovde uradili! Ideja je da ćete moći raditi integraciju i razvoj, a na kraju ćete se razvijati na uredan i iterativni način. Sve ovo mi mnogo znači. Ovo omogućava stvaranje veće vrijednosti za korisnike sistema i za vašeg klijenta.
Michael: Cijela ideja devops-a je da isporuči značajne razvoje što je prije moguće. Vidim da je svijet počeo da se ubrzava sve više i više. Kako se prilagoditi takvim ubrzanjima? Prije deset godina ovo nije postojalo!
Tim: Naravno, svi žele sve više i više funkcionalnosti. Nema potrebe da se krećete, samo nagomilajte više. Ponekad čak morate usporiti za sljedeću inkrementalnu nadogradnju da biste donijeli bilo šta korisno - i to je sasvim normalno.
Ideja da trebate trčati, trčati, trčati nije najbolja. Malo je verovatno da neko želi da živi tako svoj život. Želio bih da ritam isporuka postavi vlastiti ritam projekta. Ako samo proizvedete niz malih, relativno besmislenih stvari, sve to nema smisla. Umjesto bezumnog pokušaja da se stvari objave što je prije moguće, ono o čemu vrijedi razgovarati s vodećim programerima i menadžerima proizvoda i projekata je strategija. Ima li ovo uopće smisla?
Obrasci i antiobrasci
Oleg: Obično pričate o obrascima i antiuzorcima, a to je razlika između života i smrti projekata. A sada, devops upada u naše živote. Ima li ikakvih vlastitih obrazaca i anti-obrazaca koji mogu ubiti projekat na licu mjesta?
Tim: Obrasci i anti-obrasci se dešavaju stalno. Nešto za razgovor. Pa, postoji nešto što zovemo "sjajne stvari". Ljudi zaista vole novu tehnologiju. Jednostavno su opčinjeni sjajem svega što izgleda kul i sa stilom, i prestaju da postavljaju pitanja: da li je to uopšte potrebno? Šta ćemo postići? Da li je ovo pouzdano, ima li smisla? Često viđam ljude, da tako kažem, na vrhuncu tehnologije. Hipnotizovani su onim što se dešava u svetu. Ali ako bolje pogledate koje korisne stvari rade, često jednostavno nema ništa korisno!
Upravo smo razgovarali sa drugovima da je ove godine godišnjica, pedeset godina otkako su ljudi sletjeli na Mjesec. To je bilo 1969. Tehnologija koja je pomogla ljudima da stignu tamo nije čak ni tehnologija iz 1969. godine, već radije iz 1960. ili 62. jer je NASA željela koristiti samo ono što je imalo dobre dokaze o pouzdanosti. I tako pogledate i shvatite – da, i bile su istinite! Sada, ne, ne, ali upadate u probleme sa tehnologijom jednostavno zato što je sve previše forsirano, rasprodano iz svih pukotina. Ljudi viču odasvud: "Vidi, kakva stvar, ovo je najnovija stvar, najljepša stvar na svijetu, pogodna za apsolutno svakoga!" E, to je to... obično sve ovo ispadne samo mamac, a onda se sve to mora baciti. Možda je to sve zato što sam već star čovjek i gledam na takve stvari sa velikom dozom skepticizma, kada ljudi pobjegnu i kažu da su pronašli jedini, najispravniji način za stvaranje najboljih tehnologija. U ovom trenutku u meni se budi glas koji kaže: "Kakav nered!"
Michael: Zaista, koliko često smo čuli za sljedeći srebrni metak?
Tim: Upravo tako, i to je uobičajeni tok stvari! Na primjer... čini se da je ovo već postala šala širom svijeta, ali kod nas se često priča o blockchain tehnologiji. I zapravo imaju smisla u određenim situacijama! Kada su vam zaista potrebni pouzdani dokazi o događajima, da sistem radi i da nas niko nije prevario, kada imate sigurnosnih problema i sve te stvari pomiješane – blockchain ima smisla. Ali kada kažu da će Blockchain sada proći cijelim svijetom, brišući sve na svom putu? Sanjajte više! Ovo je veoma skupa i složena tehnologija. Tehnički složen i dugotrajan. Uključujući i čisto algoritamski, svaki put kada treba da preračunate matematiku, uz najmanju izmjenu... i ovo je odlična ideja - ali samo za određene slučajeve. Cijeli moj život i karijera su bili oko ovoga: zanimljive ideje u vrlo specifičnim situacijama. Veoma je važno da tačno razumete kakva je vaša situacija.
Michael: Da, glavno “pitanje života, svemira i svega”: je li ova tehnologija ili pristup prikladan za vašu situaciju ili ne?
Tim: O ovom pitanju se već može razgovarati sa tehnološkom grupom. Možda čak dovedi nekog konsultanta. Pogledajte projekat i shvatite – hoćemo li sada uraditi nešto ispravno i korisno, bolje nego prije? Možda će odgovarati, možda neće. Ali što je najvažnije, nemojte donositi takvu odluku prema zadanim postavkama, jednostavno zato što je neko ispalio: „Nama je očajnički potreban blockchain! Upravo sam pročitao o njemu u časopisu u avionu!” Ozbiljno? Nije čak ni smiješno.
Mitski "devops inženjer"
Oleg: Sada svi implementiraju devops. Neko čita o devops-u na internetu, a sutra se pojavljuje još jedno radno mjesto na web stranici za zapošljavanje. "devops inženjer". Ovdje bih želio da vam skrenem pažnju: da li mislite da ovaj izraz „devops inženjer“ ima pravo na život? Postoji mišljenje da je devops kultura, a tu se nešto ne uklapa.
Tim: Tako-tako. Neka onda odmah daju neko objašnjenje ovog pojma. Nešto što će ga učiniti jedinstvenim. Dok ne dokažu da postoji neka jedinstvena kombinacija vještina iza ovakvog upražnjenog radnog mjesta, ja to neću kupiti! Mislim, pa, imamo naziv posla, „devops inženjer“, zanimljiv naslov, da, šta dalje? Nazivi poslova su općenito vrlo zanimljiva stvar. Recimo "programer" - šta je to uopšte? Različite organizacije znače potpuno različite stvari. U nekim kompanijama, visokokvalitetni programeri pišu testove koji imaju više smisla od testova koje pišu posebni profesionalni testeri u drugim kompanijama. Pa šta, jesu li oni sada programeri ili testeri?
Da, imamo nazive poslova, ali ako postavljate pitanja dovoljno dugo, na kraju se ispostavi da svi rješavamo probleme. Mi smo u potrazi za rješenjem, a neki imaju neke tehničke vještine, a neki drugačije. Ako živite u okruženju u koje je prodro DevOps, bavite se integracijom razvoja i administracije, a ova aktivnost ima neku prilično važnu svrhu. Ali ako vas pitaju čime se tačno bavite i za šta ste odgovorni, ispada da su ljudi sve te stvari radili od pamtivijeka. “Ja sam odgovoran za arhitekturu”, “Ja sam odgovoran za baze podataka” i tako dalje, šta god, vidite – sve je to bilo prije “devopsa”.
Kada mi neko kaže naziv svog radnog mjesta, ne slušam mnogo. Bolje je pustiti ga da vam kaže za šta je zapravo odgovoran, to će nam omogućiti da bolje razumijemo problem. Moj omiljeni primjer je kada osoba tvrdi da je “menadžer projekta”. Šta? To ništa ne znači, još uvek ne znam šta radiš. Menadžer projekta može biti programer, vođa tima od četiri osobe, koji piše kod, radi posao, koji je postao vođa tima, kojeg ljudi sami među sobom prepoznaju kao lidera. Takođe, menadžer projekta može biti menadžer koji upravlja sa šest stotina ljudi na projektu, upravlja drugim menadžerima, odgovoran je za sastavljanje rasporeda i planiranje budžeta, to je sve. Ovo su dva potpuno različita svijeta! Ali njihov naziv posla zvuči isto.
Hajde da ovo okrenemo malo drugačije. U čemu si zaista dobar, imaš puno iskustva, imaš li talenta? Za šta ćete preuzeti odgovornost jer mislite da se možete nositi sa zadatkom? I ovdje će neko odmah početi da poriče: ne, ne, ne, nemam nikakvu želju da se bavim projektnim resursima, to nije moja stvar, ja sam tehnički tip i razumijem upotrebljivost i korisnička sučelja, ne razumijem želim uopće upravljati armijama ljudi, bolje da idem na posao.
I inače, veliki sam zagovornik pristupa u kojem ova vrsta razdvajanja vještina dobro funkcionira. Gdje tehničari mogu razvijati svoje karijere koliko god žele. Međutim, još uvijek vidim organizacije u kojima se tehničari žale: morat ću ići u upravljanje projektima jer je to jedini način u ovoj kompaniji. Ponekad to dovodi do strašnih ishoda. Najbolji tehničari uopće nisu dobri menadžeri, a najbolji menadžeri se ne mogu nositi s tehnologijom. Budimo iskreni u vezi ovoga.
Sada vidim veliku potražnju za ovim. Ako ste tehničar, vaša kompanija vam može pomoći, ali bez obzira na to, trebate, zaista morate pronaći svoj vlastiti put u karijeri jer se tehnologija stalno mijenja i morate se ponovo osmisliti zajedno s njom! Za samo dvadeset godina, tehnologije se mogu promijeniti najmanje pet puta. Tehnologija je cudna stvar...
"Stručnjaci za sve"
Michael: Kako se ljudi mogu nositi s takvom brzinom promjena tehnologije? Njihova kompleksnost raste, njihov broj raste, raste i ukupna količina komunikacije među ljudima, a ispostavilo se da ne možete postati „stručnjak za sve“.
Tim: Tačno! Ako se bavite tehnologijom, da, svakako morate odabrati nešto specifično i ući u to. Neka tehnologija koju vaša organizacija smatra korisnom (i možda će zaista biti korisna). A ako vas to više ne zanima – nikad ne bih vjerovao da ću ovo reći – pa, možda biste trebali preći u neku drugu organizaciju gdje je tehnologija zanimljivija ili pogodnija za proučavanje.
Ali generalno, da, u pravu ste. Tehnologije rastu u svim pravcima odjednom, niko ne može reći "ja sam stručnjak za tehnologiju u svim tehnologijama koje postoje." S druge strane, postoje spužvasti ljudi koji bukvalno upijaju tehnološko znanje i ludi su za njim. Vidio sam par takvih ljudi, bukvalno dišu i žive, korisno je i zanimljivo razgovarati sa njima. Oni ne proučavaju samo ono što se dešava unutar organizacije, već generalno govore o tome, oni su i stvarno cool tehnolozi, vrlo su svjesni i svrsishodni. Oni samo pokušavaju da ostanu na vrhu talasa, bez obzira koji im je glavni posao, jer njihova strast je kretanje tehnologije, promocija tehnologije. Ako iznenada sretnete takvu osobu, trebalo bi da odete s njim na ručak i razgovarate o raznim zgodnim stvarima za ručkom. Mislim da svakoj organizaciji treba barem par takvih ljudi.
Rizici i neizvjesnost
Michael: Poštovani inženjeri, da. Dotaknimo se upravljanja rizicima dok imamo vremena. Ovaj intervju smo započeli raspravom o medicinskom softveru, gdje greške mogu dovesti do strašnih posljedica. Zatim smo razgovarali o Lunarnom programu, gdje je cijena greške milione dolara, a moguće i nekoliko ljudskih života. Ali sada vidim suprotno kretanje u industriji, ljudi ne razmišljaju o rizicima, ne pokušavaju ih predvideti, čak ih i ne posmatraju.
Oleg: Krećite se brzo i pokvarite stvari!
Michael: Da, kreći se brzo, razbijaj stvari, sve više i više stvari, dok ne umreš od nečega. Sa vaše tačke gledišta, kako bi prosječan programer sada trebao pristupiti učenju upravljanja rizikom?
Tim: Hajde da povučemo granicu između dve stvari: rizika i neizvesnosti. To su različite stvari. Neizvjesnost se javlja kada nemate dovoljno podataka u bilo kojem trenutku da biste došli do konačnog odgovora. Na primjer, u vrlo ranoj fazi projekta, ako vas neko pita „kada ćete završiti posao“, ako ste prilično poštena osoba, reći ćete: „Nemam pojma“. Samo ne znaš, i to je u redu. Još niste proučili probleme i niste upoznati sa timom, ne poznajete njihove vještine itd. Ovo je neizvjesnost.
Rizici nastaju kada se potencijalni problemi već mogu identifikovati. Ovakva stvar se može dogoditi, njena vjerovatnoća je veća od nule, ali manja od sto posto, negdje između. Zbog toga se može dogoditi svašta, od kašnjenja i nepotrebnog rada, pa čak i do kobnog ishoda po projekat. Ishod, kad kažete - ljudi, hajde da složimo kišobrane i idemo sa plaže, nećemo nikad završiti, sve je gotovo, tačka. Pretpostavili smo da će ova stvar funkcionirati, ali uopće ne funkcionira, vrijeme je da prestanemo. Ovo su situacije.
Često je probleme najlakše riješiti kada su se već pojavili, kada se problem dešava upravo sada. Ali kada je problem pred vama, vi ne radite na upravljanju rizikom – već na rješavanju problema, upravljanju krizom. Ako ste glavni programer ili menadžer, sigurno se pitate šta bi se moglo dogoditi što bi dovelo do kašnjenja, gubitka vremena, nepotrebnih troškova ili kolapsa cijelog projekta? Šta će nas natjerati da stanemo i počnemo ispočetka? Kada sve ove stvari profunkcionišu, šta ćemo s njima? Postoji jednostavan odgovor koji vrijedi za većinu situacija: ne bježite od rizika, radite na njima. Pogledajte kako možete riješiti rizičnu situaciju, svesti je na ništa, pretvoriti je iz problema u nešto drugo. Umesto da kažemo: pa, rešavaćemo probleme kako se pojave.
Neizvjesnost i rizik bi trebali biti u prvom planu u svemu s čime se bavite. Možete napraviti plan projekta, unaprijed sagledati određene kritične rizike i reći: moramo se pozabaviti ovim sada, jer ako nešto od ovoga krene po zlu, ništa drugo neće biti važno. Ne treba da brinete o lepoti stolnjaka na stolu ako nije jasno da li možete da kuvate večeru. Prvo morate identificirati sve rizike pripreme ukusne večere, pozabaviti se njima, a tek onda razmisliti o svim ostalim stvarima koje ne predstavljaju stvarnu prijetnju.
Opet, šta vaš projekat čini jedinstvenim? Hajde da vidimo šta može učiniti da naš projekat izađe iz koloseka. Šta možemo učiniti da smanjimo vjerovatnoću da se to dogodi? Obično ih ne možete samo 100% neutralizirati i mirne savjesti izjaviti: "To je to, ovo više nije problem, rizik je riješen!" Za mene je ovo znak ponašanja odraslih. To je razlika između djeteta i odrasle osobe - djeca misle da su besmrtna, da ništa ne može poći po zlu, sve će biti u redu! U isto vrijeme, odrasli gledaju kako trogodišnja djeca skaču po igralištu, prate pokrete očima i govore u sebi: „oooooh, ooh-ooh“. Stojim u blizini i spremam se da uhvatim kada dijete padne.
S druge strane, razlog zašto toliko volim ovaj posao je taj što je rizičan. Radimo stvari, a te stvari su rizične. Oni zahtijevaju pristup odraslih. Sam entuzijazam neće riješiti vaše probleme!
Inženjersko razmišljanje odraslih
Michael: Primjer sa djecom je dobar. Ako sam običan inženjer, onda mi je drago što sam dijete. Ali kako krenuti ka razmišljanju odraslih?
Tim: Jedna od ideja koja podjednako dobro funkcioniše i kod početnika ili kod etabliranih programera je koncept konteksta. Šta radimo, šta ćemo postići. Šta je zaista važno u ovom projektu? Nije važno ko ste na ovom projektu, da li ste pripravnik ili glavni arhitekta, svima je potreban kontekst. Moramo navesti svakoga da razmišlja u većem obimu od svojih vlastitih djela. „Ja pravim svoj komad, i sve dok moj komad radi, srećan sam.” Ne i opet ne. Uvijek je vrijedno (bez grubosti!) podsjetiti ljude na kontekst u kojem rade. Ono što svi zajedno pokušavamo postići. Ideje da možete biti dijete sve dok je sve u redu s vašim dijelom projekta - molim vas, nemojte to raditi. Ako uopšte pređemo ciljnu liniju, preći ćemo je samo zajedno. Niste sami, svi smo zajedno. Kada bi svi ljudi u projektu, i stari i mladi, počeli da pričaju šta je tačno važno za projekat, zašto kompanija ulaže novac u ono što svi pokušavamo da postignemo... većina njih će se osećati mnogo bolje jer videće kako je njihov rad u korelaciji sa radom svih ostalih. S jedne strane razumijem komad za koji sam lično odgovoran. Ali da završimo posao potrebni su nam i svi drugi ljudi. A ako zaista mislite da ste gotovi, uvijek imamo posla u projektu!
Oleg: Relativno govoreći, ako radite po Kanbanu, kada naiđete na usko grlo nekog testiranja, možete prekinuti ono što ste tamo radili (na primjer, programiranje) i otići pomoći testerima.
Tim: Upravo. Mislim da su najbolji tehničari, ako ih dobro pogledate, oni sami sebi menadžeri. Kako da formulišem ovo...
Oleg: Vaš život je vaš projekat kojim upravljate.
Tim: Upravo! Mislim, preuzimate odgovornost, razumete problem i dolazite u kontakt sa ljudima kada vidite da vaše odluke mogu uticati na njihov rad, takve stvari. Ne radi se samo o tome da sjedite za stolom, radite svoj posao, pa čak ni ne shvatate šta se dešava oko vas. Ne ne ne. Inače, jedna od najboljih stvari kod Agile-a je to što su predložili kratke sprintove, jer se na taj način jasno vidi stanje svih učesnika, oni to sve zajedno vide. Pricamo jedno o drugom svaki dan.
Kako ući u upravljanje rizicima
Oleg: Postoji li formalna struktura znanja u ovoj oblasti? Na primjer, ja sam Java programer i želim razumjeti upravljanje rizicima, a da ne postanem pravi projektni menadžer po obrazovanju. Vjerovatno ću prvo pročitati McConnellov "Koliko košta softverski projekat", a onda šta? Koji su prvi koraci?
Tim: Prvi je da počnete komunicirati s ljudima u projektu. Ovo omogućava trenutno poboljšanje kulture komunikacije sa kolegama. Moramo početi tako što ćemo sve otvoriti po defaultu, umjesto da ga skrivamo. Reci: to su stvari koje me muče, to su stvari koje me drže budnim noću, probudio sam se noću danas i rekao: Bože, moram da razmislim o ovome! Da li i drugi vide istu stvar? Trebamo li kao grupa odgovoriti na ove potencijalne probleme? Morate biti u mogućnosti podržati raspravu o ovim temama. Ne postoji unapred pripremljena formula po kojoj radimo. Ne radi se o pravljenju hamburgera, već o ljudima. “Napravi čizburger, prodaj čizburger” uopšte nije naša stvar i zato toliko volim ovaj posao. Sviđa mi se kada sve što su menadžeri radili sada postaje vlasništvo tima.
Oleg: U knjigama i intervjuima ste govorili o tome kako je ljudima više stalo do sreće nego do brojeva na grafikonu. S druge strane, kada kažete timu: prelazimo na devops, a sada programer mora stalno komunicirati, to može biti daleko izvan njegove zone udobnosti. I u ovom trenutku može, recimo, biti duboko nesrećan. Šta učiniti u ovoj situaciji?
Tim: Nisam siguran šta da radim. Ako je programer previše izolovan, oni uopšte ne vide zašto se posao radi, oni samo gledaju svoj deo posla i moraju da uđu u ono što ja zovem „kontekst“. On treba da shvati kako je sve povezano. I naravno, ne mislim na formalne prezentacije ili nešto slično. Govorim o tome da sa kolegama treba komunicirati o poslu u cjelini, a ne samo o dijelu za koji ste odgovorni. Ovo je mjesto gdje možete početi razgovarati o idejama, zajedničkim dogovorima kako bi se vaš posao dobro uklopio i kako da se zajedno uhvatite u koštac sa zajedničkim problemom.
Kako bi im pomogli da se prilagode, često žele poslati tehničare na obuku i razgovaraju o obuci. Jedan moj prijatelj voli da kaže da je trening za pse. Postoji obuka za ljude. Jedna od najboljih stvari u učenju kao programer je interakcija sa svojim vršnjacima. Ako je neko zaista dobar u nečemu, trebalo bi ga gledati kako radi ili razgovarati s njim o njegovom poslu ili nečemu nečemu. Neki konvencionalni Kent Beck stalno je govorio o ekstremnom programiranju. Smiješno je jer je XP tako jednostavna ideja, ali uzrokuje toliko problema. Za neke je rad na XP-u kao primoran da se skinu goli pred prijateljima. Videće šta radim! Oni su moje kolege, ne samo da će videti, već i razumeti! Užasno! Neki ljudi počinju da se ozbiljno nerviraju. Ali kada shvatite da je ovo vrhunski način učenja, sve se mijenja. Blisko sarađujete s ljudima, a neki ljudi razumiju temu mnogo bolje od vas.
Michael: Ali sve vas to tjera da izađete iz svoje zone udobnosti. Kao inženjer, morate izaći iz svoje zone udobnosti i komunicirati. Kao rješavač problema, morate se stalno stavljati u slabu poziciju i razmišljati o tome šta bi moglo poći po zlu. Ova vrsta posla je inherentno osmišljena da bude smetnja. Svesno se stavljate u stresne situacije. Obično ljudi beže od njih, ljudi vole da budu srećna deca.
Tim: Šta se može, možete izaći i otvoreno reći: „Sve je u redu, mogu ja to! Nisam jedini koji se oseća neprijatno. Hajde da razgovaramo o raznim neprijatnim stvarima, svi zajedno, kao tim!” To su naši zajednički problemi, moramo se nositi s njima, znate? Mislim da su idiosinkratični genijalni programeri kao mamuti, nestali su. A njihov značaj je veoma ograničen. Ako ne možete komunicirati, ne možete dobro učestvovati. Zato, samo govori. Budite iskreni i otvoreni. Jako mi je žao što je ovo nekome neprijatno. Možete li zamisliti, prije mnogo godina postojala je studija prema kojoj glavni strah u Sjedinjenim Državama nije smrt, ali pogodite šta? Strah od javnog nastupa! To znači da negdje postoje ljudi koji bi radije umrli nego da kažu kompliment naglas. I mislim da je dovoljno da imate neke osnovne vještine, ovisno o tome čime se bavite. Govorničke vještine, vještine pisanja - ali samo onoliko koliko je zaista potrebno u vašem poslu. Ako radite kao analitičar, ali ne možete čitati, pisati ili govoriti, tada, nažalost, nećete imati šta raditi u mojim projektima!
Cijena komunikacije
Oleg: Nije li zapošljavanje takvih odlazećih radnika skuplje iz raznih razloga? Na kraju krajeva, oni stalno ćaskaju umjesto da rade!
Tim: Mislio sam na srž tima, a ne na sve. Ako imate nekoga ko je stvarno kul u podešavanju baza podataka, voli da podešava baze podataka i nastaviće da podešava vaše baze podataka do kraja života i to je to, kul, samo tako nastavite. Ali govorim o ljudima koji žele da žive u samom projektu. Srž tima, usmjerena na razvoj projekta. Ovi ljudi zaista moraju stalno komunicirati jedni s drugima. A posebno na početku projekta, kada razgovarate o rizicima, načinima za postizanje globalnih ciljeva i slično.
Michael: Ovo se odnosi na sve koji su uključeni u projekat, bez obzira na specijalizaciju, vještine ili način rada. Svi ste zainteresovani za uspeh projekta.
Tim: Da, osjećate da ste dovoljno uronjeni u projekat, da je vaš zadatak da pomognete projektu da se ostvari. Bilo da ste programer, analitičar, dizajner interfejsa, bilo ko. To je razlog zašto dolazim na posao svako jutro i to je ono što radimo. Odgovorni smo za sve te ljude, bez obzira na njihove vještine. Ovo je grupa ljudi koji razgovaraju sa odraslima.
Oleg: Naime, govoreći o pričljivim zaposlenima, pokušao sam da simuliram prigovore ljudi, posebno menadžera, od kojih se traži da pređu na devops, na potpuno ovu novu viziju svijeta. I vi, kao konsultanti, trebali biste biti svjesni ovih zamjerki mnogo bolje od mene, kao programera! Podijelite šta najviše brine menadžere?
Tim: Menadžeri? Hm. Najčešće su menadžeri pod pritiskom problema, suočeni sa potrebom da nešto hitno oslobode i isporuče i slično. Gledaju kako mi stalno raspravljamo i svađamo se oko nečega, a oni to vide ovako: razgovori, razgovori, razgovori... Kakvi još razgovori? Vrati se na posao! Jer razgovor im ne izgleda kao posao. Ne pišete kod, ne testirate softver, čini se da ništa ne radite - zašto vas ne pošalje da nešto uradite? Uostalom, isporuka je već za mjesec dana!
Michael: Idi napiši kod!
Tim: Čini mi se da ih ne brine posao, već nedostatak vidljivosti napretka. Da bi izgledalo kao da smo sve bliže uspjehu, moraju nas vidjeti kako pritiskamo dugmad na tastaturi. Cijeli dan od jutra do večeri. Ovo je problem broj jedan.
Oleg: Miša, razmišljaš o nečemu.
Michael: Izvini, izgubio sam se u mislima i uhvatio flešbek. Sve me ovo podsjetilo na zanimljiv miting koji se desio jučer... Jučer je bilo previše skupova... I sve zvuči vrlo poznato!
Život bez plata
Tim: Inače, uopće nije potrebno organizirati "mitinge" za komunikaciju. Mislim, najkorisnije rasprave između programera se dešavaju kada samo razgovaraju jedni s drugima. Uđete ujutru sa šoljicom kafe, a tamo se okupilo pet ljudi i bijesno raspravljaju o nečem tehničkom. Za mene, ako sam menadžer ovog projekta, bolje je da se samo nasmijem i odem negdje oko svog posla, neka razgovaraju o tome. Oni su već uključeni koliko god je to moguće. Ovo je dobar znak.
Oleg: Inače, u svojoj knjizi imate gomilu napomena o tome šta je dobro, a šta loše. Da li i sami koristite neku od njih? Relativno govoreći, sada imate kompaniju, i to onu koja je strukturirana na vrlo neortodoksan način...
Tim: Neortodoksno, ali nam ovaj uređaj savršeno odgovara. Poznajemo se dugo vremena. Vjerujemo jedno drugome, vjerovali smo jedno drugom mnogo prije nego što smo postali partneri. I na primjer, mi uopšte nemamo plate. Mi samo radimo, a na primjer, ako sam zaradio novac od svojih klijenata, onda je sav novac išao meni. Nakon toga plaćamo članarinu organizaciji i to je dovoljno za izdržavanje same kompanije. Osim toga, svi smo specijalizovani za različite stvari. Na primjer, radim sa računovođama, popunjavam porezne prijave, obavljam razne administrativne poslove za kompaniju, a niko me za to ne plaća. James i Tom rade na našoj web stranici, a ni njih niko ne plaća. Dokle god plaćate svoje obaveze, nikome neće pasti na pamet da vam kaže šta treba da uradite. Na primjer, Tom sada radi mnogo manje nego nekada. Sada ima druge interese; on radi neke stvari ne za Ceh. Ali dokle god plaća svoje obaveze, niko mu neće prići i reći: "Hej, Tome, idi na posao!" Vrlo je lako imati posla sa kolegama kada nema novca između vas. A sada je naš odnos jedna od temeljnih ideja u odnosu na različite specijalnosti. Radi i radi jako dobro.
Najbolji savjet
Michael: Vraćajući se na „najbolji savjet“, postoji li nešto što uvijek iznova govorite svojim klijentima? Postoji ideja o 80/20, a neki savjeti se vjerovatno češće ponavljaju.
Tim: Jednom sam mislio da ako napišete knjigu poput Valcera s medvjedima, to bi promijenilo tok istorije i ljudi bi stali, ali... Pa, gle, kompanije se često pretvaraju da je s njima sve u redu. Čim se nešto loše desi, to je za njih šok i iznenađenje. “Vidite, mi smo testirali sistem, a on ne prolazi nikakve sistemske testove, a ovo je još tri mjeseca neplaniranih radova, kako se to moglo dogoditi? Ko je znao? Šta bi moglo poći po zlu? Ozbiljno, da li verujete u ovo?
Pokušavam da objasnim da se ne treba previše ljutiti zbog trenutne situacije. Moramo razgovarati o tome, zaista razumjeti šta je moglo poći po zlu i kako spriječiti da se takve stvari dogode u budućnosti. Ako se problem pojavi, kako ćemo se boriti protiv njega, kako ćemo ga obuzdati?
Meni sve ovo izgleda zastrašujuće. Ljudi se nose sa složenim, uznemirujućim problemima i nastavljaju da se pretvaraju da će se „najbolje“ zaista i dogoditi, ako samo prekrste palčeve i nadaju se najboljem. Ne, to ne funkcioniše tako.
Vježbajte upravljanje rizikom!
Michael: Po vašem mišljenju, koliko organizacija se bavi upravljanjem rizicima?
Tim: Ono što me ljuti je to što ljudi jednostavno zapišu rizike, pogledaju rezultirajuću listu i krenu na posao. U stvari, identifikovanje rizika za njih je upravljanje rizikom. Ali meni ovo zvuči kao razlog da se pitam: u redu, postoji lista, šta ćete tačno promeniti? Morate promijeniti svoj standardni redoslijed radnji uzimajući u obzir ove rizike. Ako postoji neki najteži dio posla, morate se uhvatiti u koštac s njim, pa tek onda prijeći na nešto jednostavnije. U prvim sprintevima počnite rješavati složene probleme. Ovo već izgleda kao upravljanje rizikom. Ali obično ljudi ne mogu reći šta su promijenili nakon sastavljanja liste rizika.
Michael: Pa ipak, koliko je ovih kompanija uključeno u upravljanje rizicima, pet posto?
Tim: Nažalost, mrzim ovo da kažem, ali ovo je neki vrlo nebitan dio. Ali više od pet, jer postoje zaista veliki projekti, a oni jednostavno ne mogu postojati ako barem nešto ne urade. Recimo samo da ću se jako iznenaditi ako bude barem 25%. Mali projekti obično odgovaraju na ova pitanja: ako nas problem pogađa, mi ćemo ga riješiti. Tada se uspješno upadaju u nevolje i uključuju se u upravljanje problemima i upravljanje krizama. Kada pokušate da rešite problem, a problem nije rešen, dobrodošli u krizni menadžment.
Da, često čujem, "riješit ćemo probleme kako se pojave." Sigurno hoćemo? Hoćemo li zaista odlučiti?
Oleg: Možete to učiniti naivno i jednostavno upisati važne invarijante u povelju projekta, a ako se invarijante pokvare, samo ponovo pokrenite projekat. Ispada vrlo piembucky.
Michael: Da, desilo mi se da kada su se rizici pokrenuli, projekat je jednostavno redefinisan. Lijepo, bingo, problem riješen, ne brini više!
Tim: Hajde da pritisnemo dugme za resetovanje! Ne, to ne funkcioniše tako.
Keynote na DevOops 2019
Michael: Došli smo do posljednjeg pitanja ovog intervjua. Dolazite na sljedeći DevOops sa glavnim izlaganjem, možete li podići zavjesu tajne na ono što ćete reći?
Tim: Trenutno njih šestoro pišu knjigu o kulturi rada, neizrečenim pravilima organizacije. Kultura je određena osnovnim vrijednostima organizacije. Ljudi to obično ne primjećuju, ali budući da smo godinama radili u konsaltingu, navikli smo da to primjećujemo. Uđete u kompaniju i bukvalno za nekoliko minuta počnete da osjećate šta se dešava. Mi to zovemo "ukus". Ponekad je ovaj miris zaista dobar, a ponekad je, pa, ups. Stvari su veoma različite za različite organizacije.
Michael: I ja se godinama bavim konsaltingom i dobro razumijem o čemu pričate.
Tim: Zapravo, jedna od stvari o kojoj vrijedi razgovarati na uvodnom izlaganju je da nije sve određeno od strane kompanije. Vi i vaš tim, kao zajednica, imate svoju timsku kulturu. To može biti cijela kompanija, ili zasebno odjeljenje, poseban tim. Ali pre nego što ste rekli, evo u šta verujemo, evo šta je važno... Ne možete promeniti kulturu pre nego što se razumeju vrednosti i uverenja koja stoje iza konkretnih akcija. Ponašanje je lako uočiti, ali je teško tražiti vjerovanja. DevOps je samo odličan primjer kako stvari postaju sve složenije. Interakcije postaju samo složenije, ne postaju nimalo čišće i jasnije, pa treba razmisliti u šta vjerujete i o čemu svi oko vas šute.
Ako želite da postignete brze rezultate, evo jedne dobre teme za vas: jeste li vidjeli kompanije u kojima niko ne kaže „ne znam“? Postoje mjesta gdje bukvalno mučite osobu dok ne prizna da nešto ne zna. Svi sve znaju, svi su nevjerovatni eruditi. Priđete bilo kojoj osobi, a ona mora odmah odgovoriti na pitanje. Umjesto da kažete "Ne znam". Ura, zaposlili su gomilu erudita! A u nekim kulturama općenito je vrlo opasno reći „ne znam“ to se može shvatiti kao znak slabosti. Postoje i organizacije u kojima, naprotiv, svako može reći „ne znam“. Tamo je to potpuno legalno, a ako neko krene da glupira na neko pitanje, sasvim je normalno da odgovori: „Ne znaš o čemu pričaš, zar ne?“ i pretvori sve u šalu.
U idealnom slučaju, željeli biste imati posao gdje biste mogli biti stalno sretni. Neće biti lako, nije svaki dan sunčan i prijatan, ponekad treba da se potrudite, ali kada počnete da pravite račun, ispostaviće se: vau, ovo je stvarno divno mesto, dobro mi je raditi ovde, i emocionalno i intelektualno. A postoje kompanije u koje odete kao konsultant i odmah shvatite da ne možete izdržati tri mjeseca i da biste pobjegli užasnuti. To je ono o čemu želim da govorim u izveštaju.
Tim Lister će stići sa uvodnim izlaganjem na DevOops 2019 konferenciju, koja će se održati od 29. do 30. oktobra 2019. u Sankt Peterburgu. Možete kupiti karte . Čekamo vas u DevOopsu!
izvor: www.habr.com