Spojler: počnite s ljudima.
Nedavno istraživanje izvršnih direktora i top menadžera pokazalo je da su rizici povezani s digitalnom transformacijom tema broj 1 u 2019. Međutim, 70% svih inicijativa za transformaciju ne ispunjava svoje ciljeve. Od 1,3 biliona dolara potrošeno prošle godine na digitalizaciju, procjenjuje se da je 900 milijardi dolara otišlo nigdje. Ali zašto su neke transformacijske inicijative uspješne, a druge ne?
Mišljenja ruskih tržišnih aktera o novim poslovnim trendovima su bila podijeljena, tako da su se tokom rasprave o ovom pitanju u okviru jedne od glavnih informatičkih konferencija u Sankt Peterburgu „Bijele noći“ pojavile izjave da je digitalizacija još jedan hype koji ima pokazao svoju nedosljednost i brzo će proći. Protivnici su tvrdili da je digitalna transformacija neizbježna nova realnost kojoj se sada treba prilagoditi.
Na ovaj ili onaj način, proučavajući iskustvo stranih kompanija, može se prisjetiti nekoliko neuspjelih primjera, na primjer, slučajeva General Electrica i Forda.
Transformacijske datoteke
GE je 2015. godine najavio stvaranje GE Digital, kompanije koja bi se trebala fokusirati na digitalne proizvode i, prije svega, na digitalizaciju prodajnih procesa i odnosa s dobavljačima. Uprkos uspjehu divizije, CDO kompanije je bio prisiljen napustiti funkciju pod pritiskom nekih dioničara zbog stagnirajućih cijena dionica.
GE nije jedina kompanija čiji je učinak pao usljed digitalizacije. Godine 2014., izvršni direktor Forda Mark Fields najavio je svoje ambiciozne planove za digitalizaciju kompanije. Međutim, projekat je kasnije zatvoren zbog činjenice da su cijene dionica kompanije pale zbog sve većih troškova.
Šta određuje uspjeh transformacije?
Mnoge ruske kompanije digitalnu transformaciju doživljavaju kao uvođenje novih IT sistema za optimizaciju poslovnih procesa, dok evanđelisti ovog procesa insistiraju na tome da digitalizacija nije samo ulaganje u infrastrukturu, već i promjena strategije, razvoj novih kompetencija i restrukturiranje poslovni procesi.
U središtu procesa, prema pristašima digitalne transformacije, je pomak poslovnog fokusa sa proizvodnih mogućnosti na potrebe kupaca i izgradnja svih procesa oko poboljšanja korisničkog iskustva.
Zašto su ljudi važni?
KMDA studija” pokazuje da obični zaposleni i top menadžeri različito procjenjuju nivo transformacije kompanije.
Najviši menadžment ocjenjuje korištenje digitalnih tehnologija u radu kompanije više od običnih zaposlenika. To može ukazivati na to da rukovodstvo možda precjenjuje situaciju, dok obični zaposlenici nisu informisani o svim projektima.
Istraživači jednoglasno tvrde da nijedna organizacija ne može iskoristiti prednosti tehnologije sljedeće generacije, a da zaposlene ne stavi u centar svoje strategije. Da bismo razumjeli zašto, moramo razmotriti tri glavna elementa digitalne transformacije.
Prva je brzina
Strojno učenje i automatizacija mogu ubrzati sve poslovne funkcije, od lanaca opskrbe i korisničke službe do financija, ljudskih resursa, sigurnosti i IT dijeljenja. Oni također omogućavaju da se poslovni procesi sami prilagode i poboljšaju.
Druga je inteligencija.
Kompanije su se tradicionalno oslanjale na KPI da bi „pogledale u prošlost“ — analizu dobijenih rezultata za izgradnju novih hipoteza. Ove metrike brzo ustupaju mjesto alatima koji koriste mašinsko učenje za praćenje situacije u realnom vremenu. Ugrađen u tok posla, ovaj princip ubrzava i poboljšava ljudsko donošenje odluka.
Treći i najvažniji element je važnost ljudskog iskustva.
Zahvaljujući digitalnim tehnologijama, kompanije mogu poboljšati iskustvo brenda i za klijenta i za poslodavca. Ovo iskustvo zahtijeva kontinuirano poboljšanje kvaliteta za postizanje poslovnih ciljeva.
Pa ipak, kao i kod svake tehnološke promjene, prilagođavanje razmišljanja i ponašanja može biti najteži i najvažniji zadatak za prevazilaženje.
Svaki od ovih elemenata sam po sebi može postati destruktivan. Zajedno, oni predstavljaju jednu od najvećih pomaka u istoriji rada. Kompanije mogu ulagati u nabavku najsavremenije tehnologije kako bi ubrzale proces digitalne transformacije, ali ta investicija će biti uzaludna ako zaposleni ne prihvate promjenu. Da bi iskoristila ovu promjenu, preduzeća moraju stvoriti snažan interni okvir.
5 lekcija uspješnih kompanija
U martu 2019. Harvard Business Review objavio je članak koji su napisale 4 trenutne CDO kompanije. Behnam Tabrizi, Ed Lam, Kirk Girard i Vernon Irvine su spojili svoje iskustvo i napisali 5 lekcija za buduće CDO. Ukratko, onda:
Lekcija 1: Prije nego što investirate u bilo šta, definirajte svoju poslovnu strategiju. Ne postoji jedinstvena tehnologija koja obezbjeđuje "brzinu" ili "inovaciju" sama po sebi. Najbolja kombinacija alata za određenu organizaciju će varirati od jedne vizije do druge.
Lekcija 2: Korištenje insajdera. Kompanije često uključuju eksterne konsultante koji koriste generičke metode za postizanje “maksimalnih rezultata”. Stručnjaci savjetuju da se u transformaciju uključe i stručnjaci iz reda zaposlenih koji poznaju sve procese i zamke poslovanja.
Lekcija 3: Analiza rada kompanije iz ugla klijenta. Ako je cilj transformacije povećanje zadovoljstva kupaca, prvo što treba učiniti je razgovarati sa samim kupcima. Važno je da lideri očekuju velike promjene od uvođenja nekoliko novih proizvoda, dok praksa pokazuje da najbolji rezultati dolaze iz mnogo malih promjena u velikom broju različitih poslovnih procesa.
Lekcija 4: Prepoznajte strah zaposlenih od inovacija Kada zaposleni shvate da digitalna transformacija može ugroziti njihove poslove, mogu se svjesno ili nesvjesno oduprijeti promjenama. Ako se digitalna transformacija pokaže neefikasnom, menadžment će na kraju odustati od napora i njihov rad će biti sačuvan). Vrlo je važno da lideri prepoznaju ove brige i naglase da je proces digitalne transformacije prilika da zaposlenici unaprijede svoje vještine u skladu s tržištem budućnosti.
Lekcija 5: Koristite principe pokretanja Silicijumske doline.Oni su poznati po svom brzom donošenju odluka, izradi prototipa i ravnim strukturama. Proces digitalne transformacije je inherentno neizvjestan: promjene se prvo moraju napraviti, a zatim ispraviti; odluke se moraju donositi brzo. Kao rezultat toga, tradicionalne hijerarhije stoje na putu. Bolje je usvojiti jedinstvenu organizacionu strukturu koja je donekle odvojena od ostatka organizacije.
zaključak
Članak je dugačak, ali zaključak je kratak. Kompanija nije samo IT arhitektura, to su ljudi koji ne mogu da odu kući s posla i dođu ujutro sa novim kompetencijama. Digitalna transformacija je kontinuirani proces nekoliko velikih implementacija i ogromnog broja malih „uvrtanja“. Ono što najbolje funkcionira je kombinacija strateškog planiranja i stalnog testiranja mikrohipoteza.
izvor: www.habr.com