Zdravo svima. Poslije Prošlo je šest mjeseci, a za to vrijeme sam uspio da govorim na još dvije konferencije i održim predavanja na temu upravljanja znanjem u dvije velike IT kompanije. Komunicirajući sa kolegama, shvatio sam da je u IT-u još uvijek moguće govoriti o upravljanju znanjem na „početnom“ nivou, odnosno samo shvatiti da je upravljanje znanjem potrebno svakom odjelu bilo koje kompanije. Danas će postojati minimum mog sopstvenog iskustva - želeo bih da uzmem u obzir postojeće međunarodne standarde u oblasti upravljanja znanjem.
Počnimo s vjerovatno najpopularnijim brendom u oblasti standardizacije - ISO. Zamislite, postoji čitav poseban standard posvećen sistemima upravljanja znanjem (ISO 30401:2018). Ali danas se ne bih zadržavao na tome. Prije nego što shvatite “kako” sistem upravljanja znanjem treba da izgleda i funkcionira, morate se složiti da je, u principu, potreban.
Uzmimo za primjer ISO 9001: 2015 (Sistemi upravljanja kvalitetom). Kao što samo ime govori, ovo je standard posvećen sistemima upravljanja kvalitetom. Da bi bila certificirana prema ovom standardu, organizacija mora osigurati da su njeni poslovni procesi i proizvodi i/ili usluge transparentni i besprijekorni. Drugim rečima, sertifikat znači da u vašoj kompaniji sve funkcioniše jasno i glatko, razumete koje rizike nosi trenutna organizacija procesa, znate kako da kontrolišete ove rizike i nastojite da ih svedete na minimum.
Kakve veze ima upravljanje znanjem s tim? Evo kakve to veze ima s tim:
7.1.6 Organizaciono znanje
Organizacija će odrediti znanje potrebno za vođenje svojih procesa i postizanje usklađenosti proizvoda i usluga.
Znanje se mora održavati i učiniti dostupnim u potrebnoj mjeri.
Prilikom razmatranja promjenjivih potreba i trendova, organizacija mora uzeti u obzir svoje postojeće znanje i odrediti kako da dobije ili omogući pristup dodatnom znanju i da ga ažurira.
NAPOMENA 1: Organizaciono znanje je znanje specifično za organizaciju; uglavnom proizilaze iz iskustva.
Znanje je informacija koja se koristi i razmjenjuje za postizanje organizacijskih ciljeva.
NAPOMENA 2 Baza znanja organizacije može biti:
a) interni izvori (npr. intelektualna svojina; znanje stečeno iskustvom; lekcije naučene iz neuspjelih ili uspješnih projekata; prikupljanje i razmjena nedokumentovanog znanja i iskustva; rezultati poboljšanja procesa, proizvoda i usluga);
b) eksterni izvori (npr. standardi, akademska zajednica, konferencije, znanje stečeno od kupaca i eksternih dobavljača).
A ispod, u prilozima:
Zahtjevi za organizaciono znanje uvedeni su za:
a) zaštita organizacije od gubitka znanja, na primjer zbog:
- fluktuacija osoblja;
- nemogućnost dobijanja i razmjene informacija;
b) ohrabrivanje organizacije da stekne znanje, na primjer kroz:
- učenje kroz rad;
- mentorstvo;
- benchmarking.
Dakle, ISO standard u oblasti upravljanja kvalitetom kaže da se preduzeće mora baviti upravljanjem znanjem kako bi osiguralo kvalitet svojih aktivnosti. Tako je, nema alternative - "mora". Inače neusklađenost, i zbogom. Čini se da sama ova činjenica nagoveštava da ovo nije opcioni aspekt u organizaciji, jer se upravljanje znanjem u IT često tretira, već obavezna komponenta poslovnih procesa.
Štaviše, standard opisuje koje rizike je upravljanje znanjem dizajnirano da eliminiše. U stvari, oni su prilično očigledni.
Zamislimo... ne, ne tako - prisjetite se situacije iz svoje karijere kada vam je zaista bila potrebna neka informacija za posao, a njen jedini nosilac je u tom trenutku bio na godišnjem odmoru/poslovnom putu, potpuno napustio kompaniju ili jednostavno bio bolestan . Sjećaš li se? Mislim da smo se skoro svi morali suočiti sa ovim. Kako ste se osjećali u tom trenutku?
Ako nakon nekog vremena rukovodstvo odjela bude razmatralo nepoštovanje projektnih rokova, naravno, naći će nekoga ko će okriviti i smiriti se na to. Ali za vas lično, u trenutku kada vam je trebalo znanje, shvatanje da je “kriva RM, koji je otišao na Bali i nije ostavio instrukcije u slučaju pitanja”. Naravno da je on kriv. Ali to neće pomoći u rješavanju vašeg problema.
Ako je znanje dokumentovano u sistemu dostupnom ljudima kojima je možda potrebno, tada opisana priča o „odmaralištu“ postaje gotovo nemoguća. Time je osiguran kontinuitet poslovnih procesa, što znači da godišnji odmori, odlasci zaposlenih i ozloglašeni faktor autobusa ne predstavljaju prijetnju preduzeću – kvalitet proizvoda/usluge će ostati na uobičajenom nivou.
Ako kompanija ima platformu za razmjenu i pohranjivanje informacija i iskustva, a također ima formiranu kulturu (naviku) korištenja ove platforme, tada zaposleni ne moraju čekati nekoliko dana na odgovor od kolege (ili čak nekoliko dana tražiti za ovog kolegu) i stavite na čekanje svoje zadatke.
Zašto govorim o navici? Jer nije dovoljno stvoriti bazu znanja da bi je ljudi počeli koristiti. Svi smo navikli da odgovore na svoja pitanja tražimo na Google-u, a intranet najčešće povezujemo s aplikacijama za odmor i oglasnim pločama. Nemamo naviku "tražiti informacije o Agile okvirima" (na primjer) na intranetu. Stoga, čak i ako imamo najbolju bazu znanja u jednoj sekundi, niko neće početi da je koristi sledeće sekunde (pa čak i sledećeg meseca) - nema navike. Promjena navika je bolna i dugotrajna. Nisu svi spremni za ovo. Pogotovo ako su „na isti način radili“ 15 godina. Ali bez toga, inicijativa za znanje kompanije neće uspjeti. Zbog toga stručnjaci za KM neraskidivo povezuju upravljanje znanjem sa upravljanjem promjenama.
Vrijedi obratiti pažnju i na činjenicu da „prilikom razmatranja promjenjivih potreba i trendova, organizacija mora uzeti u obzir svoje postojeće znanje...“, tj. razviti kulturu pozivanja na prethodno iskustvo prilikom donošenja odluka u svijetu koji se mijenja. I primetite ponovo "mora".
Inače, ovaj mali paragraf standarda govori mnogo o iskustvu. Obično, kada je u pitanju upravljanje znanjem, stereotipi počinju da sugerišu sliku baze znanja sa stotinama dokumenata smeštenih u obliku fajlova (propisi, zahtevi). Ali ISO govori o iskustvu. Znanje stečeno iz dosadašnjeg iskustva kompanije i svakog njenog zaposlenika je ono što vam omogućava da izbjegnete rizik od ponavljanja grešaka, odmah donosite isplativije odluke, pa čak i kreirate novi proizvod. U najzrelijim kompanijama u oblasti upravljanja znanjem (uključujući i ruske, inače), upravljanje znanjem se smatra sredstvom povećanja kapitalizacije kompanije, kreiranja novih proizvoda, razvoja novih ideja i optimizacije procesa. Ovo nije baza znanja, to je mehanizam za inovacije. Pomaže nam da to detaljnije razumijemo PMI-jev PMBOK vodič.
PMB OK je vodič kroz znanje o upravljanju projektima, priručnik za PM. Šesto izdanje (2016) ovog vodiča uvelo je odjeljak o upravljanju integracijom projekata, koji zauzvrat uključuje pododjeljak o upravljanju projektnim znanjem. Ovaj paragraf je kreiran "na osnovu komentara korisnika priručnika", tj. postao proizvod iskustva u korištenju prethodnih verzija vodiča u stvarnim uvjetima. A stvarnost je zahtijevala upravljanje znanjem!
Glavni rezultat nove stavke je “Registar naučenih lekcija” (u gore opisanom ISO standardu, inače, također se spominje). Štaviše, prema rukovodstvu, sastavljanje ovog registra trebalo bi da se vrši tokom trajanja projekta, a ne po njegovom završetku, kada dođe vreme za analizu rezultata. Po mom mišljenju, ovo je vrlo slično retrospektivama u agile-u, ali o tome ću napisati poseban post. Doslovni tekst u PMBOK-u glasi ovako:
Upravljanje projektnim znanjem je proces korištenja postojećeg znanja i stvaranja novih znanja za postizanje ciljeva projekta i promoviranje učenja u organizaciji
Područje znanja o upravljanju integracijom projekata zahtijeva integraciju rezultata dobivenih iz svih ostalih područja znanja.
Trendovi koji se pojavljuju u integracijskim procesima uključuju, ali nisu ograničeni na:
...
• Upravljanje projektnim znanjem
Sve mobilnija i promjenjiva priroda radne snage također zahtijeva rigorozniji proces za definiranje znanja kroz životni ciklus projekta i njegovo prenošenje ciljnoj publici kako se znanje ne bi izgubilo.
***
Ključne prednosti ovog procesa su da se prethodno stečeno znanje organizacije koristi za dobijanje ili poboljšanje rezultata projekta, a znanje stečeno iz trenutnog projekta ostaje dostupno za podršku operacijama organizacije i budućim projektima ili njihovim fazama. Ovaj proces se nastavlja tokom cijelog projekta.
Ovdje neću kopirati i zalijepiti cijeli veliki dio priručnika. Možete se upoznati s tim i izvući odgovarajuće zaključke. Gore navedeni citati su, po mom mišljenju, sasvim dovoljni. Čini mi se da prisustvo takvog detalja u zadatku premijera da upravlja projektnim znanjem već ukazuje na važnost ovog aspekta u radu na projektima. Inače, često čujem tezu: "Kome treba naše znanje u drugim odjelima?" Mislim, kome su potrebne ove lekcije?
U stvari, često se vidi da jedinica sebe posmatra kao „jedinicu u vakuumu“. Evo nas sa našom bibliotekom, ali tu je ostatak društva, a znanje o našoj biblioteci joj ne koristi. O biblioteci - možda. Šta je sa pratećim procesima?
Trivijalan primjer: tokom rada na projektu došlo je do interakcije sa izvođačem. Na primjer, sa dizajnerom. Izvođač se pokazao tako sebi, promašio je rokove i odbio da završi posao bez dodatne naplate. RM je u evidenciji stečenih lekcija zabilježio da se ne isplati raditi sa ovim nepouzdanim izvođačem. U isto vrijeme, negdje u marketingu tražili su i projektanta i naišli na istog izvođača. A u ovom trenutku postoje dvije opcije:
a) ako kompanija ima dobro uspostavljenu kulturu ponovnog korištenja iskustva, kolega iz marketinga će pogledati u registar naučenih lekcija da vidi da li je neko već kontaktirao ovog izvođača, vidjet će negativnu povratnu informaciju od našeg premijera i neće gubiti vrijeme i novac u komunikaciji sa ovim nepouzdanim izvođačem.
b) ako kompanija nema takvu kulturu, marketer će se obratiti istom nepouzdanom izvođaču, izgubiti novac, vrijeme kompanije i može poremetiti važnu i hitnu promotivnu kampanju, na primjer.
Koja opcija se čini uspješnijom? I imajte na umu da nisu bile korisne informacije o proizvodu koji se razvija, već o procesima koji prate razvoj. I pokazalo se korisnim ne drugom RM-u, već zaposleniku potpuno drugog smjera. Otuda zaključak: razvoj se ne može posmatrati odvojeno od prodaje, tehničke podrške od poslovne analitike, a IT od administrativnog menadžmenta. Svako u kompaniji ima radno iskustvo koje će biti od koristi nekom drugom u kompaniji. I to neće nužno biti predstavnici srodnih oblasti.
Međutim, tehnička strana projekta također može biti korisna. Pokušajte izvršiti reviziju projekata u vašoj kompaniji u posljednjih nekoliko godina. Iznenadit ćete se koliko je bicikala izumljeno za rješavanje sličnih problema. Zašto? Zato što procesi razmjene znanja nisu uspostavljeni.
Dakle, upravljanje znanjem, prema PMI priručniku, jedan je od zadataka PM-a. Kao što vidimo, dvije poznate organizacije koje provode plaćene certifikacije po svojim standardima uključuju upravljanje znanjem na svoje liste obaveznih alata za kontrolu kvaliteta i projektnog rada. Zašto menadžeri u IT kompanijama i dalje vjeruju da je upravljanje znanjem dokumentacija? Zašto hladnjak i pušnica ostaju centri razmjene znanja? Sve je stvar razumevanja i navika. Nadam se da će IT menadžeri postepeno postajati svjesniji oblasti upravljanja znanjem, a usmena tradicija više neće služiti kao alat za očuvanje znanja u kompaniji. Proučite svoje radne standarde - u njima ima puno zanimljivih stvari!
izvor: www.habr.com