Imam prijatelja kojeg zanima prilično čudna aktivnost: piše tekstove za menadžere i zaposlenike svoje kompanije. Ne znam kako ih ispravno klasificirati - oni nisu priručnik, a ne vodič za akciju, a ne instrukcija, a ne proces. Samo tekst, ukratko.
Ideju je, začudo, preuzeo od Borisa Berezovskog. Negde je, jednom davno, pročitao da je Berezovski, dok je još radio u Rusiji, napisao priručnik za zaposlene u svojoj kompaniji. Pa, odlučio sam da probam.
Tvrdi da ovi tekstovi kompaniji donose opipljive koristi. Uglavnom zato što nisu napisane formalno i bez odvajanja od konteksta. Radi se o realnosti koja ih svakodnevno okružuje. I kroz tekstove uči zaposlene kako da se nose sa ovom realnošću.
Ne obavezujem se da sudim da li je u pravu ili ne, pa tekstove dostavljam na Vašu procenu. Dao mi je da objavim dva kratka poglavlja koja objašnjavaju dva principa upravljanja. Ne obraćajte pažnju na način prezentacije - nisam to ponavljao da ne izgubim ukus.
Zanima me vaše mišljenje i o tekstu i o žanru – prevođenju književnih istina u određeni kontekst.
Kontroliranje
Najvažniji princip operativnog menadžmenta koji vrijedi ovladati, savladati i primijeniti je kontroling. Sve ostalo su pomoćne metode za povećanje efikasnosti kontrole.
Napomenuću u posebnoj liniji: nije važno da li upravljate timom ili sobom. Mijenja se samo broj kontrolnih objekata, ali suština ostaje ista. Shvaćate li da ste u bilo kojoj kompaniji 90 posto sami sebi menadžer?
Kontroling je upravljanje zasnovano na brojevima.
Zamislite da kontrolu vrši automatski uređaj. Na primjer, kontrola klime u automobilu. Radi jednostavno. Svrha uređaja je održavanje određene temperature u kabini, na primjer, 20 stepeni Celzijusa. Na temperaturu u kabini utiču mnogi faktori - sunce, vanjska temperatura, broj ljudi u automobilu, čistoća filtera, efikasnost klima uređaja, način rada motora (uključujući motor može biti ugašen ).
Kontrola klime ima dva glavna alata: grijač i klima uređaj s različitim načinima rada, uključujući smjer strujanja zraka. Na primjer, pri hlađenju pokušava da puhne u gornje deflektore, a pri zagrijavanju u donje, koji su ispod vaših nogu.
Ovdje počinje upravljanje. Kontrola klime mjeri temperaturu u kabini - tj. dobija cifru koja odražava stvarno stanje stvari. Upoređuje stvarni broj sa ciljem (20 stepeni) i donosi odluku šta da radi.
Ako je u kabini +40, onda kontrola klime uključuje klimu na maksimum, uklj. zatvara zaklopku kako bi se isključio utjecaj vanjskog okruženja. Ako je u kabini -20, onda kontrola klime uključuje grijač na maksimum kako bi se brzo postigao cilj.
Kontrola klime se bavi kontrolingom - upravljanjem na osnovu brojeva. To je njegova direktna, glavna i gotovo jedina svrha. Ali zabava počinje sljedeće.
Kontrola klime stalno prati rezultat i mijenja snagu, a ponekad i strukturu kontrolnog djelovanja. Može povećati intenzitet hlađenja ako shvati da ništa ne radi. Može otvoriti klapnu za ulazak svježeg zraka ako je meta blizu. Može uključiti grijanje umjesto hlađenja ako počne da pada kiša i temperatura naglo padne.
U suštini, kontrola klime prati i postizanje cilja i efikasnost svojih kontrolnih radnji. On upravlja i povjerenim sistemom i sobom. Upravljanje sobom na osnovu brojeva obično se naziva samokontrola.
Sada zamislite da kontroli klime, kao elementu upravljanja, nedostaje neki element kontrole.
Na primjer, nema temperaturnog senzora, što znači da nema brojeva. Pošto nema brojeva, nije jasno šta da se radi. Nemoguće je upravljati. Postoje dvije opcije - ili ne učiniti ništa, tj. nemojte paliti ni peć ni klimu, ili sve pojačati, bolje - u isto vrijeme, da svi misle da kontrola klime radi i kontrolira situaciju. Ponekad se to naziva IBD - imitacija snažne aktivnosti.
Slična situacija će se pojaviti ako senzor temperature radi, ali kontrola klime ne koristi svoja očitanja. Brojke govore da ga treba ohladiti, ali kontrola klime uključuje grijač na punu snagu. Da je muškarac, dodao bi „ja znam bolje, ja imam svoje metode!“
Zanimljiva opcija je da kada senzor temperature radi, proizvodi brojke, ali rijetko. Na primjer, jednom svakih pola sata. Ušli ste u auto, klima je utvrdila - da, treba ga ohladiti, i to hitno. Uključuje klima uređaj do kraja i sjeda, prekriženih ruku, čekajući sljedeću sesiju komunikacije sa senzorom temperature. Već je 15 stepeni u kabini, smrzavaš se, ne možeš da dišeš jer je klapna zatvorena, ali - puf... Kontrola klime prima podatke jednom na svakih pola sata, a ne može češće da vrši kontrolu.
Dok klima uređaj primi podatke i shvati da je radila pogrešnu stvar zadnjih dvadeset minuta, biće prekasno. Već ste stigli gde ste hteli, i odvratno raspoloženi, psujući ovu debilnu automatiku, krenuli ste na posao. Menadžer kontrole klime u takvoj situaciji je potpuno smeće.
Da ima svijest o kontroli klime, i bez pravovremenih brojeva, snašao bi se kao većina ljudskih menadžera - na osnovu indirektnih informacija.
Na primjer, fokusiranje ne na stepen postizanja cilja, već na raspoloženje kupca. U autu ste vi mušterija. Na poslu postoje najmanje dvije mušterije - klijent i vaš šef. Kontrola klime bi, na primjer, mogla pogledati vaš ten. Ako vam je lice crveno, morate ga ohladiti. Ako je plava, vjerovatno je vrijeme da pojačate toplinu. Ako vi, kao kupac, uopšte ne obraćate pažnju na temperaturu - na primjer, zanese vas komunikacija s putnicima, onda klima uređaj odahne i ne radi baš ništa.
Sada primijenite primjer kontrole klime na svoj rad.
Prvo, imate li cilj? Obično da. Na primjer, plan za rješavanje problema ili prodaje.
Drugo, imate li brojke koje pokazuju stvarno stanje stvari u ovom trenutku? Pa, ne baš. Nešto je uneto u računovodstveni sistem, nešto u mojoj glavi, nešto u WIP, nešto sam zaboravio.
Treće, koja je učestalost ažuriranja ovih brojki? Trivijalan primjer: imate zadatak na 40 sati. Recimo da ne napredujete dok ne završite zadatak. To znači da ćete nedelju dana živeti bez trenutnih brojki. To znači da nećete moći upravljati svojim aktivnostima nedelju dana, jer... nećete jasno razumjeti svoju poziciju u odnosu na cilj.
Četvrto, da li se snalazite na osnovu brojeva? One. da li uopšte vršite kontrolu? Ili, poput kontrole klime, uzimate u obzir samo raspoloženje svojih nadređenih?
Na primjer, imate plan od 120 sati, sredina je mjeseca, zatvoreno je 20. Šta treba uraditi? Logika nalaže da moramo ubrzati. Nađite sebi posao i uradite ga brzo. Ovo je kontrolna akcija koju treba sprovesti.
Hoćeš li to ostvariti? Hoćete li pojačati klimu i peć? Ili “to će biti dovoljno”?
U suštini, kontrolna akcija je promjena. Ako sve ide po planu, nema potrebe ništa mijenjati. Ako se plan završi sredinom mjeseca, možete napraviti promjenu „to je to, idem kući“. Ako plan krene po zlu, morate napraviti promjenu: „Dovraga, to je to, sjesti ću normalno da radim.”
S jedne strane, sve je vrlo jednostavno, morate se složiti. S druge strane, to je neshvatljivo teško. Kontroliranje je disciplina. Upravljačka disciplina.
Veoma je teško držati brojeve, gledati ih svaki dan, odrediti svoju poziciju, izmišljati i provoditi promjene.
Mnogo je lakše baviti se surogat menadžmentom, o čemu ću govoriti u nastavku.
Kontroliranje ima razumna ograničenja. Ne biste trebali uzeti u obzir nekoliko pokazatelja odjednom - lako se zbuniti i početi proizvoditi suprotstavljene efekte. Ovo je drugačija tehnika, upravljanje protokom, neka vrsta kontrolinga.
Glavna stvar je ravnoteža u učestalosti brojeva i kontrole. Obično brojevi dolaze prerijetko.
Ovdje postoji jednostavno pravilo: ne možete vršiti kontrolnu akciju češće nego što primate brojeve. Govorimo, naravno, o adekvatnim uticajima, a ne o "uh, stvorenja, da radimo normalno!"
Ako znate brojke jednom mjesečno, snalazite se jednom mjesečno. Jer Naš izvještajni period je mjesec dana, onda u ovakvom stanju stvari više niste menadžer, već patolog. Mjesec je prošao, ništa se ne može, donijeli su ti tijelo - rezultati rada. Otvorite i uživajte, ništa drugo ne preostaje.
Ako vaši programeri doprinose napretku sistemu jednom sedmično, vi upravljate jednom sedmično. Grubo rečeno, vi ste kapetan broda, ali na kormilo možete doći samo 4 puta mjesečno.
Postoji još jedna krajnost - kontrola prekoračenja, kada su vam potrebni brojevi svakih 5 minuta. U nuklearnoj elektrani, ili u kontroli klime, to je opravdano, ali vi ste samo osoba. Niste u mogućnosti da izdajete adekvatne komande svakih 5 minuta, tako da ne treba da mučite ljude zarad sopstvenog ega.
Svakom prema njegovim mogućnostima - dobijajte brojeve što češće možete. Ovako je to upravljati. To se mora uraditi, ima i troškove rada, teškoće i kvalitet.
Hope Management
Zamislite da upravljate obavještajnim službama na frontu Velikog Domovinskog rata. Pod svojom komandom imate nekoliko izviđačkih grupa. Vaš zadatak je da ove neustrašive ljude pošaljete iza prve linije fronta da izvrše različite zadatke. Recimo da je 1943. Nema mobilnih telefona, e-pošte ili telegrama. Postoje voki-toki, ali ih niko ne nosi u izviđačke misije - pretežak je.
Kako će menadžment biti strukturiran? Dok je izviđačka grupa u bazi, pažljivo pripremate operaciju. Zajedno s momcima pogledajte kartu, razgovarajte o najboljim prilikama da dođete do cilja i vratite se, odaberite oružje i municiju, dogovorite se oko kontrolnih tačaka, razmislite o tome šta bi moglo poći po zlu i što učiniti u vezi s tim. A onda je došao dan i sat za početak operacije.
Momci su tiho otpuzali preko linije fronta, a ti si ostao iza. Da vas podsjetim, nema veze. Ne možete vršiti nikakve kontrolne utjecaje - osim možda organizirati ometajuće artiljerijsko granatiranje kako bi se izviđačkoj grupi olakšalo da dođe do neprijateljske stražnje strane.
Sada možete samo da se nadate da će sve biti u redu. Ne možete ništa učiniti. Samo čekajte i nadajte se da će sve uspjeti. Vi brinete da li je operacija detaljno razrađena. Da li ste rekli sve što ste mogli, znali i htjeli? Da li ste dali dovoljno municije? Jeste li ujedinili prave ljude u grupu? Jeste li nešto propustili?
Ostaje vam samo nada i živite po njoj. Retko se snalaziš. Skoro sve vaše vreme je okupirano nadom.
Sada se vratite i zamislite da ste vođa nečega. Razvojna grupa, projekt, odjel za podršku, odjel, ured - nije važno.
Vaši ljudi ne idu u izviđačke misije. Oni uglavnom ne nestaju dugo. Gotovo uvijek su u kontaktu, preko nekoliko kanala u isto vrijeme. Uključujući i verbalne. Sjede u blizini, ukratko.
Ali se ponašate kao da upravljate izviđačkim grupama.
Podijelite zadatke, odredite rokove, odgovorne i... odlazite. Sat, dva, dan, dva - i dalje te nema. Sjedite negdje i nadate se da će sve biti u redu, da će se problemi riješiti, ispoštovati rokove, ljudi vas neće iznevjeriti.
Stvarate mogućnosti za razvoj - ocjene, kurseve, govorite svima da proučavaju okvire, poboljšavaju svoje vještine i... Odlazite. Zar vas nije zanimalo kako se to kreće mjesecima? Vi samo sjedite, gledajte svoja posla i nadate se da ljudi razmišljaju samo o tome kako ispuniti vašu Poruku.
Kažete programeru - uradite ovaj zadatak, procijenjen na 40 sati, za 20 ili 30. Pokušajte, tu nema ništa komplikovano. I opet odlaziš. Niste u procesu. Samo sjedite i nadate se da je programer inspiriran vašim zahtjevom.
Postavili ste cilj za mjesec - povećati proizvodnju, ili konverziju, ili nešto drugo. Daješ uputstva, metode, primere i opet nestaješ. Sjediš mjesec dana i nadaš se da će se sve dogoditi. A onda dođeš i shvatiš da su ti nade bile uzaludne.
Ovo je sve upravljanje nadom. Ne upravljati s nadom, nego upravljati s nadom. Naravno, ovo sam uljepšao.
Često nema nade. Menadžer je jednostavno naredio, otišao i zaboravio na to. Nije ga briga hoće li to uspjeti ili ne. Njegov posao je da postavi zadatak i kaže da li je obavljen ili ne. Sve. Ali ovo, naravno, nije o vama. Bar imaš nadu.
Kako je nepoznati izvor rekao: Srednji menadžeri brinu o tome „da li je to ranije urađeno“ i „šta će ljudi misliti“. Za one dobre, važno je da se problem riješi.
Da se ne biste bavili upravljanjem nadom, morate se baviti kontrolingom - pogledajte tekst iznad. Upravljanje nadom je surogat. Čak ni menadžment, da budem iskren.
Moja ćerka je uključena u upravljanje nadom. Jednog dana je pitala zašto zarađujem tako malo (u to vrijeme sam bio IT direktor). Ja kažem da ne znam. Pitala je - šta radiš na poslu? Odgovorio sam - pišem programe, pisma, upravljam ljudima. Nije sve razumela - samo da sam ja radio za kompjuterom.
I dala je odličnu kontrolnu akciju u duhu upravljanja nadom: tata, samo brže stisneš dugmad i zaradićeš više.
Nije pomoglo, nažalost. Pomoglo je suprotno - manje dodirujte dugmad, više komunicirajte s ljudima, uklj. - vršenje kontrole. Ali ćerki to verovatno nije važno. Ovo je upravljanje nadom.
izvor: www.habr.com