Došao je važan dan za Red Hat, rusku open source zajednicu i sve uključene - objavljeno je na ruskom . Ona detaljno i slikovito govori kako mi u Red Hatu najboljim idejama i najtalentovanijim ljudima dajemo put, kao i o tome kako se ne izgubiti u haosu i ujediniti milione ljudi širom svijeta.
Ova knjiga takođe govori o životu i praksi. Sadrži mnogo savjeta za svakoga ko želi naučiti kako izgraditi kompaniju koristeći model otvorene organizacije i efikasno njome upravljati. U nastavku se nalazi nekoliko najvažnijih principa navedenih u knjizi koje možete odmah uzeti u obzir.
Jimova istorija zaposlenja u kompaniji je izvanredna. To pokazuje da u svijetu otvorenog koda nema pompe, ali postoji novi pristup vodstvu:
„Nakon razgovora sa regruterom, izrazio sam interesovanje za intervju, a on me je pitao da li bi mi smetalo da u nedelju odletim u sedište Red Hata u Raliju u Severnoj Karolini. Mislio sam da je nedelja čudan dan za upoznavanje. Ali pošto sam ipak planirao da letim za Njujork u ponedeljak, uglavnom je bio na putu i pristao sam. Ukrcao sam se na avion iz Atlante i sletio na aerodrom Raleigh Durham. Odatle sam uzeo taksi koji me je ostavio ispred zgrade Red Hata u kampusu Univerziteta Sjeverne Karoline. Bila je nedelja, 9:30 ujutro, i nikoga nije bilo. Svjetla su bila ugašena i nakon provjere otkrio sam da su vrata zaključana. U početku sam mislio da sam prevaren. Kad sam se okrenuo da se vratim u taksi, vidio sam da je već otišao. Vrlo brzo je počela da pada kiša, nisam imao kišobran.
Baš kad sam krenuo negdje da uhvatim taksi, Matthew Shulick, kasnije predsjednik odbora direktora i izvršni direktor Red Hata, zaustavio se u svom autu. "Zdravo", pozdravio je. “Hoćeš li na kafu?” Ovo je izgledalo kao neobičan način za početak intervjua, ali znao sam da definitivno trebam popiti kafu. Na kraju, pomislio sam, bilo bi mi lakše da uhvatim taksi do aerodroma.
Nedjeljno jutro je prilično tiho u Sjevernoj Karolini. Trebalo nam je dosta vremena da pronađemo kafić koji je otvoren prije podneva. Kafić nije bio najbolji u gradu i nije najčistiji, ali je radio i tamo se mogla popiti svježe skuvana kafa. Sjeli smo za sto i počeli razgovarati.
Nakon otprilike tridesetak minuta shvatio sam da mi se sviđa kako stvari idu; Intervju nije bio tradicionalan, ali se sam razgovor pokazao vrlo zanimljivim. Umjesto da raspravlja o finijim tačkama korporativne strategije Red Hata ili njegovom imidžu na Wall Streetu – nešto za što sam se pripremio – Matthew Shulick je pitao više o mojim nadama, snovima i ciljevima. Sada mi je jasno da je Šulik procjenjivao da li bih se uklopio u subkulturu i stil upravljanja kompanijom.
Nakon što smo završili, Shulick je rekao da želi da me upozna sa glavnim savjetnikom kompanije, Michaelom Cunninghamom, i predložio mi je da se sastanem s njim na ranom ručku. Pristao sam i spremili smo se za polazak. Tada je moj sagovornik otkrio da kod sebe nema novčanik. "Ups", rekao je. - Nemam para. I ti?" Ovo me iznenadilo, ali sam odgovorio da imam novca i da mi ne smeta da platim kafu.
Nekoliko minuta kasnije, Šulik me ostavio u malom meksičkom restoranu, gdje sam upoznao Michaela Cunninghama. Ali opet, nije uslijedio tradicionalni intervju ili poslovni sastanak, već se dogodio još jedan zanimljiv razgovor. Kada smo krenuli da platimo račun, ispostavilo se da je aparat za kreditne kartice restorana pokvaren i da smo mogli da primamo samo gotovinu. Cunningham se okrenuo prema meni i pitao jesam li spreman da platim, jer nije imao gotovinu kod sebe. Pošto sam išao u Njujork, imao sam dosta novca, pa sam platio ručak.
Cunningham se ponudio da me odveze do aerodroma i otišli smo njegovim autom. Nakon nekoliko minuta, upitao je: „Da li vam smeta da stanem i dobijem benzin? Krećemo punom parom." “Nema problema”, odgovorio sam. Čim sam čuo ritmični zvuk pumpe, začulo se kucanje na prozoru. Bio je to Cunningham. “Hej, ovdje ne uzimaju kreditne kartice”, rekao je. "Mogu li da pozajmim nešto novca?" Počeo sam da se pitam da li je ovo zaista intervju ili neka prevara.
Sljedećeg dana, dok sam bio u New Yorku, razgovarao sam o ovom intervjuu sa svojom suprugom u Red Hatu. Rekao sam joj da je razgovor bio veoma interesantan, ali nisam bio siguran da li ovi ljudi ozbiljno žele da me zaposle: možda su samo želeli besplatnu hranu i benzin? Sjećajući se tog današnjeg sastanka, razumijem da su Shulick i Cunningham bili jednostavno otvoreni ljudi i da su se prema meni odnosili kao prema svakoj drugoj osobi s kojom su mogli popiti kafu, ručati ili napuniti benzin. Da, smiješno je, pa čak i smiješno što su oboje ostali bez novca. Ali za njih se nije radilo o novcu. Oni, poput svijeta otvorenog koda, nisu vjerovali u postavljanje crvenih tepiha ili pokušaj da uvjere druge da je sve savršeno. Oni su samo pokušavali da me bolje upoznaju, a ne da impresioniraju ili ukažu na naše razlike. Hteli su da znaju ko sam.
Moj prvi intervju u Red Hatu jasno mi je pokazao da je posao ovdje bio drugačiji. Ova kompanija nije imala tradicionalnu hijerarhiju i poseban tretman za menadžere, barem u onom obliku koji je uobičajen u većini drugih kompanija. S vremenom sam naučio i da Red Hat vjeruje u princip meritokratije: uvijek vrijedi pokušati implementirati najbolju ideju, bez obzira da li dolazi od višeg menadžmenta ili od ljetnog pripravnika. Drugim riječima, moje prvo iskustvo u Red Hatu upoznalo me je s tim kako izgleda budućnost liderstva.”
Savjeti za negovanje meritokratije
Meritokratija je osnovna vrijednost zajednice otvorenog koda. Nije nam bitno koji nivo piramide zauzimate, najvažnije je koliko su vam dobre ideje. Evo šta Jim predlaže:
- Nikada nemojte reći: "To je ono što šef želi" i ne oslanjajte se na hijerarhiju. Ovo vam može pomoći kratkoročno, ali na ovaj način ne gradite meritokratiju.
- Javno priznajte uspjehe i važne doprinose. Ovo bi mogao biti jednostavan e-mail sa zahvalom sa cijelim timom na kopiji.
- Razmislite: da li je vaš autoritet funkcija vašeg položaja u hijerarhiji (ili pristupa privilegovanim informacijama), ili je rezultat poštovanja koje ste zaradili? Ako je prvi, počnite raditi na drugom.
- Zatražite povratne informacije i prikupite ideje o određenoj temi. Treba reagovati na sve, testirati samo najbolje. Ali nemojte samo uzeti najbolje ideje i nastaviti s njima – iskoristite svaku priliku da ojačate duh meritokratije, dajući priznanje svima koji to zaslužuju.
- Prepoznajte uzornog člana svog tima tako što ćete ponuditi zanimljiv zadatak, čak i ako to nije u njihovom uobičajenom području rada.
Neka vaše rok zvijezde slijede svoju strast
Entuzijazam i uključenost su dvije vrlo važne riječi u otvorenoj organizaciji. U knjizi se stalno ponavljaju. Ali ne možete navesti strastvene kreativne ljude da naporno rade, zar ne? U suprotnom, jednostavno nećete dobiti sve što njihov talenat nudi. U Red Hat-u, prepreke za vlastite projekte izravnavaju se što je više moguće:
„Da bi pokrenule inovacije, kompanije pokušavaju mnoge stvari. Googleov pristup je zanimljiv. Otkako je Google postao poznat u svakom domu 2004. godine, rukovodioci i ideolozi u internet poslovanju pokušali su da razotkriju glavnu tajnu kompanije kako bi ponovili njen impresivan uspjeh. Jedan od najpoznatijih, ali trenutno zatvorenih programa bio je da se od svih zaposlenih u Google-u tražilo da provedu 20 posto svog vremena radeći gotovo sve što žele. Ideja je bila da ako zaposleni slijede svoje projekte i ideje za koje su bili strastveni van posla, oni bi počeli s inovacijama. Tako su nastali uspješni projekti trećih strana: GoogleSuggest, AdSense za sadržaj i Orkut; svi su došli iz ovog eksperimenta od 20 posto - impresivna lista! […]
U Red Hatu imamo manje formalan pristup. Nemamo utvrđenu politiku o tome koliko vremena svaki naš zaposlenik treba da potroši na „inovacije“. Umjesto da dajemo ljudima posvećeno vrijeme da se obrazuju, osiguravamo da zaposleni steknu pravo da svoje vrijeme provode učeći nove stvari. Iskreno govoreći, mnogi ljudi imaju vrlo malo vremena, ali ima i onih koji gotovo cijeli radni dan mogu provesti na inovacijama.
Najtipičniji slučaj izgleda otprilike ovako: neko radi na sporednom projektu (ako je menadžerima objasnio njegovu važnost - direktno na radnom mjestu; ili u neradno vrijeme - samoinicijativno), a kasnije taj posao može zauzeti sve njegovo sadašnje radno vrijeme.”
Više od mozganja
“Lirska digresija. Alex Fakeney Osborne je izumitelj metode brainstorminga, čiji je nastavak danas sinektička metoda. Zanimljivo je da se ova ideja pojavila za vrijeme Drugog svjetskog rata, kada je Osborne komandovao jednim od brodova američkog teretnog konvoja koji je bio u opasnosti od torpednog napada njemačke podmornice. Tada se kapetan sjetio tehnike kojoj su pribjegavali srednjovjekovni gusari: ako bi posada upala u nevolju, svi su se mornari okupljali na palubi kako bi naizmjenično predlagali način rješavanja problema. Bilo je mnogo ideja, uključujući i one na prvi pogled apsurdne: na primjer, ideja da se puše na torpedo sa cijelim timom. Ali sa mlazom brodske pumpe, koji je dostupan na svakom brodu, sasvim je moguće usporiti torpedo ili čak promijeniti njegov kurs. Kao rezultat toga, Osborne je čak patentirao izum: dodatni propeler je montiran na boku broda, koji pokreće mlaz vode duž boka, a torpedo klizi uz bok.”
Naš Jim stalno ponavlja da nije tako lako raditi u otvorenoj organizaciji. Čak i uprava to shvata, jer niko nije pošteđen potrebe da brani svoje mišljenje. Ali upravo je to pristup potreban za postizanje odličnih rezultata:
“Online [otvoreni izvor] forumi i sobe za ćaskanje često su ispunjeni živahnim i ponekad žestokim raspravama o svemu, od toga kako najbolje popraviti softversku grešku do toga koje nove funkcije treba razmotriti u sljedećem ažuriranju. Po pravilu, ovo je prva faza diskusija, tokom koje se iznose i akumuliraju nove ideje, ali uvijek postoji sljedeći krug - kritička analiza. Iako svako može učestvovati u ovim debatama, osoba mora biti spremna da brani svoj stav svom snagom. Nepopularne ideje će u najboljem slučaju biti odbačene, u najgorem ismijane.
Čak i Linus Torvalds, tvorac Linux operativnog sistema, izražava svoje neslaganje sa predloženim izmenama koda. Jednog dana, Linus i David Howells, jedan od vodećih Red Hat programera, ušli su u žestoku debatu o prednostima promjene koda koju je Red Hat zatražio, a koja bi pomogla da se osigura sigurnost našim klijentima. Kao odgovor na Hauelsov zahtev, Torvalds je napisao: „Iskreno, ovo je [reč koja se ne može ispisati] idiotski. Čini se da se sve vrti oko ovih glupih interfejsa, i to iz potpuno glupih razloga. Zašto bismo to uradili? Ne sviđa mi se više postojeći X.509 parser. Stvaraju se glupi složeni interfejsi, a sada će ih biti 11. – Linus 9.”
Ostavljajući tehničke detalje po strani, Torvalds je u sljedećoj poruci nastavio pisati u istom duhu - i to na način da se ne usuđujem citirati. Ovaj spor je bio toliko glasan da je dospeo čak i na stranice The Wall Street Journala. […]
Ova debata pokazuje da većina kompanija koje proizvode vlasnički, neslobodni softver nemaju otvorenu debatu o tome na kojim novim karakteristikama ili promjenama mogu raditi. Kada je proizvod spreman, kompanija ga jednostavno šalje kupcima i nastavlja dalje. U isto vrijeme, u slučaju Linuxa, rasprave o tome koje promjene su potrebne i - što je najvažnije - zašto su potrebne, ne jenjavaju. To, naravno, čini cijeli proces mnogo neurednijim i dugotrajnijim.”
Otpustite ranije, puštajte često
Budućnost ne možemo predvidjeti, pa samo moramo pokušati:
„Radimo po principu „rano lansiranje, česta ažuriranja“. Ključni problem svakog softverskog projekta je rizik od grešaka ili grešaka u izvornom kodu. Očigledno, što se više izmjena i ažuriranja prikupi u jednom izdanju (verziji) softvera, veća je vjerovatnoća da će u ovoj verziji biti grešaka. Programeri softvera otvorenog koda shvatili su da se brzim i čestim izdavanjem verzija softvera smanjuje rizik od ozbiljnih problema sa bilo kojim programom – na kraju krajeva, ne donosimo sve nadogradnje na tržište odjednom, već jedno po jedno za svaku verziju. Vremenom smo primijetili da ovaj pristup ne samo da smanjuje greške, već vodi i do zanimljivijih rješenja. Ispostavilo se da kontinuirano stvaranje malih poboljšanja dugoročno stvara više inovacija. Možda tu nema ničeg iznenađujućeg. Jedan od ključnih principa modernih proizvodnih procesa kao što su kaizen a ili lean b je fokus na male i postepene promjene i ažuriranja.
[…] Mnogo toga na čemu radimo možda neće uspjeti. Ali umjesto da provodimo puno vremena pitajući se šta će raditi, a šta neće, radije provodimo male eksperimente. Najpopularnije ideje će dovesti do uspjeha, a one koje ne funkcioniraju će same od sebe uvenuti. Na ovaj način možemo isprobati više stvari, a ne samo jednu stvar, bez većeg rizika za kompaniju.
Ovo je racionalan način raspodjele resursa. Na primjer, ljudi me često pitaju kako biramo koje projekte otvorenog koda ćemo komercijalizirati. Iako ponekad iniciramo projekte, češće nego ne jednostavno uskočimo u postojeće. Mala grupa inženjera – ponekad samo jedna osoba – počinje da doprinosi jednom od projekata zajednice otvorenog koda. Ako je projekat uspješan i tražen među našim kupcima, počinjemo da trošimo više vremena i truda na njega. Ako ne, programeri prelaze na novi projekat. Do trenutka kada odlučimo da komercijalizujemo predlog, projekat je možda narastao do te mere da je rešenje očigledno. Razni projekti, uključujući i one koji nisu softverski, prirodno niču u Red Hatu dok svima ne postane jasno da će sada neko morati da radi na ovome puno radno vreme.”
Evo još jednog citata iz knjige:
„Shvatio sam da sutrašnji lideri moraju imati karakteristike koje se jednostavno zanemaruju u konvencionalnim organizacijama da bi ispunili ovu ulogu. Da bi efikasno vodio otvorenu organizaciju, lider mora imati sljedeće kvalitete.
- Lična snaga i samopouzdanje. Obični lideri koriste pozicionu moć – svoju poziciju – da bi postigli uspjeh. Ali u meritokratiji, lideri moraju zaslužiti poštovanje. A to je moguće samo ako se ne boje priznati da nemaju sve odgovore. Moraju biti spremni da razgovaraju o problemima i brzo donose odluke kako bi pronašli najbolja rješenja sa svojim timom.
- Strpljenje. Mediji rijetko govore priče o tome koliko je lider „strpljiv“. Ali on zaista mora biti strpljiv. Kada radite na tome da izvučete najbolje napore i rezultate od svog tima, razgovarate satima i ponavljate stvari iznova i iznova dok se ne uradi kako treba, morate biti strpljivi.
- Visoki EQ (emocionalna inteligencija). Prečesto promoviramo inteligenciju lidera fokusirajući se na njihov IQ, kada ono što zaista treba uzeti u obzir je njihov kvocijent emocionalne inteligencije ili EQ rezultat. Biti najpametnija osoba među ostalima nije dovoljno ako niste u mogućnosti da radite s tim ljudima. Kada radite sa zajednicama angažovanih zaposlenih kao što je Red Hat, a nemate mogućnost da nikome naređujete, vaša sposobnost da slušate, analitički obrađujete i ne shvatate stvari lično postaje neverovatno dragocena.
- Drugačiji mentalitet. Lideri koji su dolazili iz tradicionalnih organizacija odgajani su u duhu quid pro quo (latinski za “quid pro quo”), prema kojem svaka akcija treba da dobije adekvatan povrat. Ali kada želite da investirate u izgradnju određene zajednice, morate razmišljati dugoročno. To je kao da pokušavate da izgradite delikatno uravnotežen ekosistem, gde svaki pogrešan korak može stvoriti neravnotežu i dovesti do dugoročnih gubitaka koje možda nećete odmah primetiti. Lideri se moraju otarasiti načina razmišljanja koji od njih zahtijeva da postižu rezultate danas, po svaku cijenu, i počnu poslovati na način koji im omogućava da ostvare veće koristi ulaganjem u budućnost.”
I zašto je to važno
Red Hat živi i radi na principima koji se veoma razlikuju od tradicionalne hijerarhijske organizacije. I to radi, čini nas komercijalno uspješnim i ljudskim sretnim. Ovu knjigu smo preveli u nadi da ćemo širiti principe otvorene organizacije među ruskim kompanijama, među ljudima koji žele i mogu živjeti drugačije.
, probaj!
izvor: www.habr.com