Ja nisam Poslanik o kome možda razmišljate. Ja sam onaj prorok koji nije u svojoj zemlji. Ne igram popularnu igricu "uhvati me ako možeš". Ne morate da me uhvatite, uvek sam pri ruci. Uvek sam zauzet. Ne radim samo, izvršavam obaveze i slijedim upute, kao većina, već pokušavam da poboljšam barem nešto oko sebe.
Nažalost, ja sam čovjek stare škole. Imam šezdeset godina i intelektualac sam. Sada, kao i zadnjih sto godina, ova riječ zvuči ili kao kletva, ili kao izgovor za nedjelovanje, slabost volje i nezrelost. Ali nemam čime da se pravdam.
Ja sam jedan od onih na kojima počiva naša biljka. Ali, kao što proizilazi iz prvih rečenica moje priče, ova činjenica nikoga ne zanima. Tačnije, nije. Neki dan se u našim krajevima pojavio izvjesni kralj (nikada nije dao svoje ime, a bilo je vrlo nezgodno komunicirati). Jučer je došao kod mene. Dugo smo razgovarali - da budem iskren, nisam očekivao da će ovaj mladić ispasti tako obrazovana, zanimljiva i duboka osoba. Objasnio mi je da sam Poslanik.
Na kraju razgovora, Kralj mi je ostavio da pročitam knjigu Džima Kolinsa „Od dobrog do sjajnog“ i preporučio mi da posebnu pažnju obratim na poglavlje o vođama 5. nivoa. Iskreno rečeno, zabavljaju me ovi moderni trendovi u izmišljanju raznih činova, stepenica, pojaseva i drugih oznaka, ali me je Kralj uspio zainteresirati rekavši da je knjiga nastala na osnovu rezultata ozbiljnog istraživanja. Zahvaljujući ovoj knjizi shvatio sam šta treba da postanem, ali nikada neću postati – poslovni lider.
Knjiga jednostavno i jasno govori, na primjeru nekoliko stranih kompanija, kako ljudi sa sudbinom, iskustvom i pogledom na svijet sličnim mom postižu briljantan uspjeh u upravljanju preduzećima. Dat je detaljan opis razloga zašto se to dešava i zašto pravi lider mora da raste unutar preduzeća, a ne da se dovodi izvana. Samo osoba koja je odrasla u kompaniji, koja je prešla dug put u tome – po mogućnosti sa 15 godina – to razumije i osjeća, u doslovnom smislu.
Ali, kao što možete pretpostaviti, takva sudbina mi nije suđena - ne živimo u tim vremenima. Sada je vrijeme za “efikasne” menadžere. Već duže vreme posmatram ovaj fenomen i želim da podelim nekoliko misli o ovom pitanju. I nadam se da ćete se uvjeriti da je vrijeme sada potpuno isto kao što je uvijek bilo.
U fabrikama, na pozicijama na svim nivoima, oduvek su postojale tri vrste ljudi. Klasifikacija je moja, pa se izvinjavam ako se poklapa ili ne poklapa sa bilo kojom od postojećih, uklj. - sa tvojim.
Prvi su oni koji su došli samo na posao, oni su većina. Radnici, skladištari, vozači, računovođe, ekonomisti, dobavljači, dizajneri, tehnolozi itd. – skoro svi specijaliteti. Mnogi srednji menadžeri koji su postavljeni nakon mnogo godina dobre službe su takođe ovog tipa. Dobri, prijatni, pošteni ljudi. Ali postoji i minus - oni uglavnom ne mare za preduzeće u kojem rade. Ne bi želeli da se kompanija raspadne, da otpusti osoblje, ili da počne da sprovodi bilo kakve promene, jer... suočiće se sa poremećajem u stabilnosti njihovih života – najneprijatnijim događajem za njih.
Drugi su oni koji su došli da stvaraju, unapređuju i idu naprijed. To je stvoriti, a ne pripremiti se za stvaranje, pripremiti se za stvaranje, raspravljati, planirati ili dogovoriti stvaranje nečega. Tiho, uporno, dušom, ne štedeći truda i vremena. Malo je takvih ljudi. Ljudi druge vrste iskreno vole svoj poduhvat, ali evo šta je zanimljivo: ne napreduju zato što vole, već vole zato što se usavršavaju. Imaju sistem povratnih informacija gde počinjete da volite ono do čega vam je stalo. Takođe, uzgajivači pasa se zaljube u svakog svog ljubimca, jer pre kupovine nema ljubavi, ona se pojavljuje u procesu. Ljudi drugog tipa vole svaki posao, svako preduzeće, i iskreno žele, trude se da ga poboljšaju.
Zapravo, ovo su poslanici koje niko ne želi da primijeti. Pogrešno sam to rekao - primećeni su, poznati, cenjeni i voljeni. Ljudi prvog tipa. I mislim da je već jasno zašto oni nikada ne preuzmu kormilo. Jer postoje ljudi kao broj tri.
Treći tip su oni koji su došli da prime. U stvari, tu se uklapa još jedna riječ, iz modernog leksikona, ali ja se neću spustiti na njihov nivo, već ću pokušati da izrazim svoje misli na civilizovanom ruskom. Nadam se da razumete.
Ljudi trećeg tipa su uvek bili prisutni u preduzećima, ali su ih zvali drugačije. U sovjetsko vrijeme to su, po pravilu, bili politički radnici, i djeca drugih, viših političkih radnika. Bilo je malo štete od njih, jer... nisu morali ništa da urade da... Nema veze. Nisu morali ništa da urade. Došli su da prime – i primili su. Samo zato što su iz kaste.
Na rukovodećim pozicijama koje su uključivale stvarni rad, odlučivanje i odgovornost, tada su bili ljudi ili prvog ili drugog tipa. Bilo je jednostavno nemoguće drugačije – planska ekonomija je funkcionirala. Sada, sa lošim upravljanjem, preduzeće može jednostavno nestati, uklj. fizički, pretvarajući se u još jedan trgovački centar. U sovjetsko vrijeme, postrojenje je moglo nestati samo po naredbi - kao, na primjer, tokom evakuacije 1941-42. Ovo je bila svojevrsna samoodbrana sistema od neefikasnog upravljanja.
Devedesetih je došlo do neuspjeha - ljudi trećeg tipa su praktično nestali iz radionica. Možemo spomenuti samo “braću” - i oni su došli da prime. Ali, po pravilu, njihove posete su bile ograničene na visoke službe. Povremeno je do nas stiglo kada su se dogodila dva napadačka preuzimanja. Ali, ponavljam, nisu se mnogo miješali u stvar, samo na nivou općih performansi biljke (izostala je prilikom zapljene, iz prirodnih razloga).
Znate treću vrstu ljudi koja sada postoji u skoro svim preduzećima – to su veoma „efikasni“ menadžeri. Dolaze u fabriku da prime. Ali nije lako primiti – primiti u okviru „teme“. Izvinjavam se, nisam mogao da nađem pristojan i razumljiv sinonim za ovu "temu". Riječ, sama po sebi, nije loša, ali značenje koje se u nju stavlja ne podnosi kritiku.
Poenta je jednostavna: pogledajte popularnu "temu", pročitajte nekoliko (u najboljem slučaju) knjiga o njoj, zapamtite prve poteze za implementaciju "teme" (kao što je Ostap Bender znao prvi potez šahovske partije) i " prodati” sebe kompetentno. Na internetu postoji mnogo informacija za svaku komponentu, posebno o „prodaji“ kao univerzalnoj, međutematskoj praksi.
Ima dosta „tema“. Prvi koji su nam došli, koliko se sjećam, bili su kreatori web stranica kasnih devedesetih. U to vrijeme ova usluga je koštala mnogo novca, pa direktor nije napravio takvu investiciju.
Zatim je došlo do automatizacije, u ranim verzijama sada popularne platforme. Ovi momci su se već uspjeli uklopiti kod nas i, generalno, postojala je potreba, posebno u oblasti računovodstva.
Slijedila je certifikacija prema međunarodnim standardima ISO serije. Možda nikad u životu nisam vidio ništa nerazumnije, a istovremeno i briljantnije. Odmah ćete shvatiti nerazumnost ako razmislite o svrsi sistema standarda: da opiše standardne procese većine preduzeća. To je isto kao razvijanje jedinstvenog GOST-a za sve industrije.
U principu, ništa nije nemoguće - ako uklonite detalje određene proizvodnje, dobit ćete neku vrstu univerzalnog standarda. Ali šta će ostati u njemu ako uklonite baš te detalje određene produkcije? “Radite naporno, trudite se, volite svoje kupce, plaćajte račune na vrijeme i planirajte svoju proizvodnju”? Dakle, čak iu ovoj formulaciji ima stvari koje nisu relevantne za nekoliko produkcija koje sam lično vidio.
Šta je genije? Činjenica je da se, uprkos objektivnoj nerazumnosti ideje, odlično prodavao. Ovaj standard su implementirala sva proizvodna preduzeća u Rusiji. Toliko je jaka “tema” i sposobnost ljudi trećeg tipa da je “prodaju”.
Sredinom XNUMX-ih, prema mojim zapažanjima, dogodila se radikalna promjena koja je iznjedrila ove najefikasnije menadžere. Primijetili ste da su do sada “teme” u fabriku dolazile spolja - to su doslovno bile eksterne kompanije, izvođači sa kojima smo sklopili dogovor, nešto radili i, na ovaj ili onaj način, rastali. A sredinom XNUMX-ih, određeni ljudi su počeli da se odvajaju od izvođača radova.
Ovi ljudi su uhvatili „temu“ – nema smisla sjediti u ugovornoj firmi, raditi posao po ugovoru, primati malu platu po komadu ili postotak od iznosa. Moramo da idemo tamo gde ceo iznos ceka - u fabriku.
Prvi su stigli implementatori 1C. Živjeli smo, sve fabrike su radile, i odjednom se pokazalo da niko ne može živjeti bez automatizacije, i naravno - na 1C. Niotkuda se pojavila masa stručnjaka koji su savršeno razumjeli poslovne procese, znali odabrati prava rješenja, ali iz nekog razloga nikada nisu postigli značajnije rezultate za tvornicu, a istovremeno su zahtijevali ogromne sume novca za njihov rad. Čak i sada, pristojan 1C programer košta više od dobrog tehnologa, dizajnera, a često i glavnog inženjera, glavnog računovođe, finansijskog direktora itd.
Tada su se programeri iznenada, kao magijom, pretvorili u CIO. Dok su sedeli za kompjuterom u svom razvojnom okruženju, i dalje se moglo raspravljati o korisnosti njihovog rada - ali su barem nešto radili rukama. Nakon što su postali CIO, potpuno su prestali raditi. Da budem iskren, moje lično mišljenje: najefikasniji menadžeri su CIO.
Sljedeći su stručnjaci za implementaciju ISO-a. I sam sam vidio kako su pristojni ljudi, inženjeri koji su radili u našem preduzeću, jednom osjetili ovu „temu“. Bilo je bukvalno tako. Fabrika je odlučila da dobije ISO sertifikat - to je bilo neophodno za dobijanje nekih kontakata iz predstavništava stranih kompanija.
Pozvali smo konsultanta, ovlašćenog revizora. Došao je, podučavao, pomagao, primao svoj novac, ali i odlučio da se pohvali i rekao inženjerima koliko je zaradio. Koliko se sjećam, radilo se o oko hiljadu eura po danu rada glavnog revizora na reviziji na licu mjesta. Bilo je to oko 2005. godine, euro je koštao četrdeset rubalja. Zamislite vatru koja je zapalila u očima inženjera koji su primali, ne daj Bože, petnaest hiljada rubalja mjesečno.
Sve što treba da uradite je da dobijete sertifikat revizora. Naravno, revizije na licu mjesta se ne dešavaju svaki dan, ali klijentima i dalje nema kraja, a nedostaje i specijalista - uostalom, malo ljudi je naslutilo "temu". A inženjeri su ga pratili. Pet ljudi je otišlo, dvoje su zapravo postali revizori - nisam siguran da li su oni bili glavni, ali su svakako bili uključeni. Istina, sad vegetiraju negdje u QMS-u ili Odjeljenju za kontrolu kvaliteta.
Sa implementatorima ISO-a dogodila se priča slična transformaciji 1C programera u CIO-e - skoro svaka fabrika je imala direktora kvaliteta. Ili bivši revizor, ili bivši konsultant, ili bivši učesnik u implementaciji ISO na strani kupca. U svakom slučaju, osoba koja je naslutila “temu”.
Bilo koje “teme”, po mom mišljenju, veoma su slične jedna drugoj. Njihova glavna karakteristika je da niko zaista ne može objasniti zašto su biljci potrebni. Bez parola i pokušaja prodaje sebe, ali jezikom barem ekonomije ili elementarne logike. Vrlo je malo primjera uspješnog rasta finansijskih ili ekonomskih pokazatelja jasno uzrokovanih automatizacijom ili uvođenjem standarda. I, po pravilu, ne iz ruske prakse, već od osnivača ovih praksi, ili barem njihovih direktnih sljedbenika.
Primetio sam da nisu samo inženjeri i programeri ti koji se navuku na „temu“. I jedan profesor kojeg poznajem je svojevremeno shvatio da nešto treba mijenjati i postao konsultant. On je zaista pametan čovjek, a od svih popularnih tema odabrao je Goldrattovu teoriju ograničenja sistema. Proučio sam je temeljno, iz svih izvora, proučio svu praksu, duboko se prožeo njome i počeo da se „prodavam“.
U početku je bilo vrlo uspješno - "tema" je funkcionirala i donosila prihod. Ali ubrzo je "tema" nestala - i, prema profesoru, to ni na koji način ne ovisi o uspješnosti korištenja određene tehnike. Jednostavno postoji određena moda koju stvaraju ti isti „efikasni“ menadžeri. Ili hvale TOC, onda prestaju i počinju da promovišu nešto drugo – lakše za razumevanje i proučavanje, teže za implementaciju (da bi se dugo zadržali u preduzeću), i sa difuznijim, skrivenijim i nerazumljivijim rezultatima.
Preduzeća reaguju na modu i prestaju da naručuju isti TOC i traže Scrum. Profesor je prešao na ovu tehniku. Opet sam to temeljno proučio – kako i dolikuje ozbiljnom naučniku. Kako sama metodologija tako i one na kojima se zasniva. Sada je u svom portfelju imao dva instrumenta za prodaju.
Ali, začudo, svima treba samo onaj koga čuje. Bukvalno ovako: dođe profesor kod direktora, proučava probleme i kaže – treba ti TOC. Ne, odgovara nam direktor, treba nam Scrum. Profesor detaljno objašnjava, u brojkama, da će TOS zahvaljujući razumljivim akcijama doneti realno povećanje profita u pojedinim oblastima. Ne, kaže direktor, želimo Scrum. Jer tu i tamo su već implementirali Scrum. Profesor to ne može da izdrži i nudi da ide all-in – uradi projekat besplatno, ali dobije mali udio od povećanja profita. Ne, odgovara direktor, samo Scrum.
Profesor više nema izbora – ne može prodati nešto što će pomoći klijentima. On prodaje ono što kupci traže, šta je u modi, što je popularno. Štaviše, on savršeno razumije da je suština istog Scrum-a, blago rečeno... Nije da je prepisana iz nekog izvora. Potpuno ponavlja nekoliko tehnika koje su postojale još u Sovjetskom Savezu.
Recimo, ako se neko sjeća, bilo je takvih brigada za brojanje konja. Upravo Scrum tim (na primjer, autonomna grupa novinara u revolucionom Egiptu opisana u knjizi Jeffa Sutherlanda). Gotovo potpuno autonomni tim dobija zadatak da napravi toliko delova. Za pušteni volumen, predradnik će dobiti novac koji će raspodijeliti unutar tima prema vlastitom nahođenju. Brigadir je izborna funkcija. Kako se menadžment gradi iznutra je stvar samog tima, niko se spolja ne miješa. Bez metoda, knjiga, seminara, stand-up-a, dasaka ili drugih šljokica - samo one metode koje vam pomažu da brže postignete rezultate ukorjenjuju se. I radilo je, u svakoj fabrici, bez “efikasnih” menadžera i samouverenih mladih momaka sa društvenih mreža, u svetlim majicama, sa bradom preko lica i dobrim poznavanjem stranih jezika.
Ako ste zainteresovani, pročitajte veoma zanimljivu studiju Aleksandra Petroviča Prohorova pod nazivom „Ruski model upravljanja“. Ovo je upravo istraživanje - na svakoj stranici postoji barem jedan link do izvora (članci u naučnim časopisima, knjige, studije, biografije, memoari). Nažalost, takve knjige se gotovo nikada ne pišu. Moderna knjiga o menadžmentu, ako sadrži reference, samo je na prethodne knjige istog autora.
Općenito, vrlo je lako razlikovati “efikasnog” menadžera. On je poput prodavača u prodavnici elektronike. Da li vam se ikada desilo - dođete da kupite, na primer, telefon ili laptop, pogledate izbliza, priđe konsultant i ponudi pomoć. Pitate koji telefon ima hard disk velike brzine? Šta on radi? Tako je, počinje da čita etikete sa vama. Ili vadi svoj telefon, otvara web stranicu (ne nužno onu svoje kompanije) i traži tamo.
Uporedite, na primer, sa prodavcem električnih alata na pijaci – nekim ko i sam ima prodavnicu dugi niz godina. Za nas je ovo Sergej Ivanovič, na radio tržištu. On poznaje svoj proizvod iznutra i izvana. Uvijek će ga zamijeniti ako se nešto pokvari, bez računa ili računa. Uvijek će doći kupcu kući i pokazati kako se koristi uređaj. On ne zna ništa o telefonima, televizorima i kompjuterima, i ne pretvara se da zna. Odabrao sam put električnih alata, temeljno ga proučio i funkcionira. Koliko godina radi radio tržište, toliko vrijedi radnja Sergeja Ivanoviča. Da, nema isti promet i profit kao Leroy Merlin ili Castorama. Ali želim da radim sa njim, a ne sa konsultantom iz prodavnice. Jer profesionalizam je i dalje važan, iako je u velikoj mjeri neutraliziran dominacijom “efikasnih” menadžera.
Na našem institutu je bio učitelj koji je volio da se šali sa svojim učenicima. Bez obzira koliko godina radi, uvjerava sve oko sebe: vi ste najprosječniji studenti, a svake godine je sve gore. Njegova omiljena šala: ako vas, inženjere, pošalju u fabriku po kantu napona, ići ćete! Samo radi zabave, pokušajte da pitate konsultanta u prodavnici - koja je dihotomna matrična majorizacija ovog telefona? Hoće li otići da sazna, šta mislite? Probao sam - otišao je. Zato što ga nisam mogao naći na internetu.
“Teme” se mijenjaju, a sve je više “efikasnih” menadžera. Biću poput svog učitelja i reći da su čak i „efikasni“ menadžeri nekada bili bolji. Svake godine postaju sve mlađi i, nažalost, manje talentovani. Čak su zaboravili kako se razgovara i raspravlja.
Nisam tvrdoglavo staro derište koje se svađa sa svima, samo zbog svađe. Zaista želim razumjeti, pokušati primijeniti i dobiti rezultate od onoga što propovijedaju. Ali, nažalost, ni sami ne razumiju šta prodaju. Oni su momci konsultanti iz prodavnice elektronike.
Pročitao sam knjige o svim tehnikama koje su uključene u listu „tema“. Neke od njih sam implementirao u produkciju i oni su dali rezultate. Na primjer, Kanban nije taj koji je odjednom postao metodologija za upravljanje razvojem softvera, već onaj koji je osmislio Taiichi Ohno u Toyotinim tvornicama, a služio je za ubrzavanje životnog ciklusa proizvoda smanjenjem interoperativnih zaliha. Šta mislite, kada nam je došao još jedan “efikasan” menadžer sa namerom da implementira Kanban, o čemu je bio naš razgovor?
Da je vreme da se penzionišem. Činjenica da je Kanban evoluirao i pretvorio se u... Ovdje se “efikasni” menadžer malo zbunio, razmišljao, ali nije mogao baš objasniti u šta se pretvorio stari dobri Kanban. Shvativši da razgovor ide u pogrešnom pravcu, menadžer je prešao na agresiju. Optužio me je da ometam napredak i povlačim poduhvat nazad u kameno doba. Prestao je da razgovara sa mnom i prešao je na direktora. Znate kako teku takvi čudni razgovori - izgleda da osoba odgovara na vaše pitanje, ali ne vama, a da vas ne spomene i pogleda drugu osobu. Više me nije gledao - samo je povremeno bacio pogled.
Ovo je prilično karakteristična karakteristika “efikasnih” menadžera. Jednom sam naišla na objašnjenje za ovakvo ponašanje u filmu koji mi je sin preporučio – “Ovdje puše”. Poenta je jednostavna: ovo je spor, a ne trgovina. Nije zadatak da ga ubedim da je u pravu, već da ga ubedim da ja nisam u pravu. Štaviše, ne ja, nego oni oko mene. Onda je logika jednostavna: ako ja nisam u pravu, onda je on u pravu. Čudno, radi odlično.
Dovoljno je optužiti mene, ili bilo kog drugog djelatnika stare garde, za inerciju, konzervativizam, opstrukciju promjena ili previše pažnje na detalje, jer donosioci odluka odmah staju na stranu „efikasnog“ menadžera. Razumije da mi, ljudi stare škole, inteligentni i, nažalost, već visoko cijenimo svoje mjesto u kompaniji, jednostavno nećemo pasti na njegov nivo i svađati se, optuživati, pravdati se i lukavim trikovima. Samo ćemo se povući i sačekati da prođe.
Jer nijedan „efikasan“ menadžer u proizvodnom preduzeću u realnom sektoru privrede neće dugo ostati. Njemu ovo ne treba - došao je da skuva kajmak i pobegne pre nego što su shvatili da je još jedan prevarant. Mi, proroci, nekako uspevamo da podržimo i razvijemo preduzeće u intervalima između „efikasnih” menadžera. Mada, da budemo iskreni, ponekad sve što imamo vremena je da poližemo rane.
Nedavno se pojavio još jedan od njih, CIO. Istina, taj isti Kralj je nagovijestio da tu nije sve tako jednostavno. Ne sviđaju mi se ove tajne madridskog suda, zato se nisam interesovao detaljnije. Ako želi, sam će vam reći. Ali ne - ništa, i nisu čekali takve Kraljeve.
Samo je donio još jednu “temu”. Da, vjerovatno je nekako bolje od prethodnih. Možda će to biti od koristi preduzeću. Moguće je da će se ova “tema” uhvatiti. Ali to je i dalje samo "tema". Moda, ptica selica, šperploča iznad Pariza. A sve te tajne, nadimci, lukave šeme za infiltraciju u fabriku, direktorova motivacija za promjenu samo su atributi koji pomažu Kralju da se "proda".
Danas imam sastanak sa kraljem i direktorom. Po svemu sudeći, ponovo će doći do spora između trojice. Prethodno ću popiti par tableta i truditi se da ne ulazim u besmislene rasprave. Zdravlje više nije isto.
izvor: www.habr.com