Metak

Bullet je sistem nagrađivanja. Ništa natprirodno, ideja je na površini, rezultati ne čekaju dugo. Naziv nisam izmislio ja, već vlasnik kompanije u kojoj je ovaj sistem implementiran. Samo tako, saslušao je argumente i karakteristike, i rekao: "Ovo je metak!"

Vjerovatno je mislio da mu se sviđa sistem, a ne da je to bio mitski srebrni metak. Zapravo, sistem je prilično ograničen, posebno u smislu primjene, uključujući vlasnika i razvojne planove kompanije.

Princip Bullet-a je vrlo jednostavan: platite ljudima dio profita. Ne svi, već samo oni koji su u lancu vrijednosti. Otrcano, jednostavno i dosadno. Nije poenta u samom sistemu, ne u podjeli profita, nego u... Pa, saznaćete sami.

Ne tvrdim najvišu istinu. Naziv "Metak" nije zahtjev za originalnost ili jedinstvenost. Samo je zgodnije razgovarati kada se nazove jednom riječju. Sam sam implementirao Puli i vidio kako drugi to rade. Ne prodajem ništa. Samo ti govorim. Ne možete izvršiti implementaciju bez programera. Stoga, kako kažu, žao mi je što vas kontaktiram.

Preduslovi

Metak je rođen u borbi koja je bila neprestana i užasno iscrpljujuća. Ova borba ima mnogo imena – razvoj poslovanja, povećanje efikasnosti, lojalnost i angažman. Ova borba je skoro uvek neravnopravna. S jedne strane stoji vlasnik i, ako imate sreće, direktor. S druge strane, svi ostali prijatelji koji rade u kompaniji.

Vlasnik želi da razvija posao, pokušava da uloži napore u tom pravcu i nailazi na otpor. U početku mu se čini da otpor pruža spoljašnje okruženje - klijenti, konkurenti, država itd. Tada shvati da je glavna prepreka unutar kompanije - ti isti prijatelji.

Kontradikcija je razumljiva i razumljiva. Ljudi rade nešto i budu plaćeni. Onda dođe vlasnik i kaže da moramo raditi više, ili bolje. Zašto? Tako da zaradi više novca. I nema veze što obećava da će sav ekstra profit potrošiti na razvoj kompanije, tako da će svi biti zadovoljni. Ljudi nisu budale i razumiju da će, u najboljem slučaju, povećati posao - kupit će novu radionicu ili će izgraditi radnju. Njima, narodu, neće biti povećane plate. Samo će biti više prijatelja.

Grubo govoreći, oni koji rade danas moraju se potruditi da oni koji rade sutra budu dobri. Naši bake i djedovi prošli su kroz nešto slično u prošlom vijeku. U principu, sudeći po recenzijama, nemaju ništa protiv - čak kažu da je bilo zanimljivo. Ali nekako želim nešto za sebe i, po mogućnosti, u ovom životu.

Ovdje je, u stvari, kontradikcija. Ne morate da terate ljude da rade – oni to mogu da podnesu. Ali promijeniti nešto, poboljšati, ubrzati, povećati ili smanjiti – nećete stići nigdje. I niko nije kriv, nema zlikovaca, svako se ponaša striktno u okviru svojih interesa.

Međutim, postoji mnogo izlaza iz situacije. Jedan od njih je isti metak. Samo treba da rešimo ključno pitanje.

Ključno pitanje

Ključno pitanje je vrlo jednostavno: da li je vlasnik spreman da svojim zaposlenima plaća konstantan dio dobiti.

Ako pogledate, on već plaća svojim zaposlenima dio. Za bilo koji period - mjesec, kvartal ili godinu - fond zarada čini određeni udio. Istina, u smislu troškova - to se obično pripisuje.

Problem je što se taj udio stalno mijenja iz perioda u period. I postoji određena vjerovatnoća da će se taj udio smanjiti. Na primjer, radeći nešto korisno sa efikasnošću.

Efekat može biti posebno primetan tamo gde ljudi primaju platu. Na primjer, vlasnik ima uslugu snabdijevanja koja troši 1 milion rubalja mjesečno, uzimajući u obzir poreze, amortizaciju, struju i kafu i kolačiće. Ako se iznenada, nekako magično, prodaja udvostruči, tada će usluga opskrbe nastaviti trošiti 1 milijun rubalja mjesečno, a njen udio u dobiti (ili troškovima, bilo šta) će se smanjiti.

Čitavo pitanje je sadržano na ovaj vrlo “magičan” način. Ovdje u pomoć priskače čitav tabor informatičkih Cigana koji svoju verziju pokušavaju prodati „čarobno“.
Vlasnik će popustiti, slušati ovo “ay-nane-nane”, organizovati implementaciju nečega poput Lean-a ili CRM-a, ali nema rezultata. Odnosno, prima ga, ali suprotno od zamišljenog - računi informacionih Cigana dolaze impresivno, i jasno, bez pogovora, ulaze u trošak. Ali profit ne raste.

Ovo može potrajati dosta dugo. Neke informatičke cigane zamjenjuju drugi, nove metode, sistemi, blockchains i umjetna inteligencija, a vlasnik i dalje očekuje da će se profit “magično” povećati, a udio profita koji daje svojim zaposlenima smanjiti.

Vlasnik ne vidi uvijek da informacije Cigani dodatno pogoršavaju kontradikciju koju on pokušava da prevaziđe uz njihovu pomoć. Imao je problem: ljudi nisu marili za njegovu želju da razvije sopstveni biznis. Ali "ne mari" je, kao što razumete, ravnodušnost, ravnodušnost, ništa i ništa. Zero.

Zato što je vlasnik tražio od samih ljudi da povećaju efikasnost njegovog poslovanja, a da im za to ne plaća novac. I evo šta se dešava: pošto ne želite besplatno, evo nekoliko zgodnih muškaraca koji vrište kojima ću platiti milione, a oni će to učiniti za vas. Pa, na vama, kao eksperimentalnim subjektima.

Ljudi se prirodno opiru. Ko želi biti osnova za uspjeh infocigana? Opet, bez ikakvog povećanja za to. Uostalom, postoji mogućnost, iako mala, da infocigani predlažu dogovor. Ali oni sami ne mogu implementirati i pokrenuti ovaj posao, potrebna im je pomoć zaposlenih. Postoji li barem jedan razlog da im se pomogne? Pa da se onda počnu pozivati ​​na vas?

Općenito, što prije vlasnik shvati da se njegov udio u dobiti neće „čarobno“ povećati, to bolje. Ne, naravno, ako je vlasnik pametan, ili su informacioni Cigani pristojni, onda Bullet nije potreban.

Ali ako ništa ne uspije, onda vlasnik može sjesti i dobro razmisliti. Ne možete to sami. Isto važi i za informacione Cigane. Međutim, postoji šansa da će se zaposleni snaći ako im date dio dobiti.

Vjerovatnoća, moram reći, nije velika. Ali ne može biti gore, jer to ne možete sami, a ni vaši vanjski prijatelji nisu mogli pomoći. Vi samo trebate sami odlučiti da li ste spremni raditi sa stalnim udjelom profita za sebe i stalnim udjelom profita za svoje zaposlenike.

U apsolutnom smislu, prihod kompanije može porasti. Ako udjeli ostanu nepromijenjeni, tada će se i prihodi vlasnika i prihodi zaposlenika povećati u apsolutnom iznosu. One. Biće još novca, ali će se morati podeliti.

Ako je vlasnik spreman pokušati, onda možete početi implementirati Bullet.

Samoodbrana

Poslovno programiranje uči da samoodbrana mora biti ugrađena u svaki sistem. Rizici bi trebali biti minimalni, a u slučaju neuspjeha, trebali biste biti u mogućnosti da se brzo vratite na početnu tačku bez gubitka puno novca i posla.

U Pooleu je samoodbrana ugrađena u sam princip. Vlasnik je saglasan da zaposlenima daje dio dobiti i taj udio je nepromijenjen. To znači da je u startu potrebno utvrditi da li je vlasnik u principu zadovoljan ovim udjelom.

Dešava se da preduzeće već posluje sa gubitkom. U ovom slučaju, Bullet se ne može uvesti, već se prvo moraju riješiti troškovi.

Ako vam dijeljenje naprijed-nazad odgovara, možete početi. Samo zapamtite da razgovarate s ljudima i objasnite im suštinu eksperimenta.

U ovom slučaju ljudi nisu objekt, već subjekt eksperimenta. Grubo rečeno, vlasnik ih uzima u udio i oni dobijaju priliku da direktno iu značajnoj mjeri utiču na ono što se dešava. Sada su direktno zainteresovani za razvoj kompanije. Što je više prodaje i profita, veći je njihov prihod. Pa, obrnuto.

I vlasnik se, takoreći, odmiče u stranu, gotovo ravnopravno. E sad, ako kompanija rizikuje, onda je u opasnosti i sama kompanija, odnosno cijela kompanija, a ne samo vlasnik. Ako uspije, svi će se obogatiti. Ako ne uspije, svi će ostati bez pantalona.

Samoodbrana zaposlenih

Preporučujem ugradnju samozaštite zaposlenih u sistem. S jedne strane, dijeljenje dobiti vam omogućava da zaradite više. S druge strane, postoji veliki rizik da zaradite ne samo manje, već mnogo manje.

Običan zaposlenik, po pravilu, nema baš dobru predstavu o poslovnim rizicima, jer... Navikao sam da budem plaćen. Ako dođe mjesec sa lošom prodajom, onda vlasnik mora izaći iz toga da bi se nekako odužio zaposlenima. On će, naravno, smanjiti bonuse i prekinuti korporativni program za posjetu bazenu, ali neće doći do bola - svi će dobiti svoju platu.

Stoga je jednostavno prebacivanje na čisti dio profita previše rizično. Ljudi će se uplašiti i, ako se nešto desi, bježat će vičući da ih je vlasnik prevario i ostavio bez pantalona.

Predlažem jednostavnu opciju: minimalna plata. Ako se na novi način, na osnovu udjela u dobiti, pokaže da je više od plate, onda plaćajte prema dobiti. Ako je plata veća, onda je isplati.
Ali nije sve tako jednostavno - ispostavilo se da je previše zgodno za zaposlene. Bolje zapamtite razliku.

Na primjer, u prvom mjesecu je zarada loša, a plata je isplaćena. Ok, preživjet ćemo. Pamtimo samo razliku između plate i udjela u dobiti, a zaposleni će nam to ostati dužan. Sledećeg meseca su radili dobro - odlično, dobili profit, ali minus razlika nastala prošlog meseca.

Pa, granica strpljenja se mora postaviti. Na primjer, ako se plate isplate u roku od tri mjeseca, eksperiment se može smatrati neuspjelim i otkazati, vraćajući se na početnu tačku. U ovom slučaju, rizik je u ukupnom iznosu unaprijed poznat.

Da, ali ne treba pamtiti pozitivnu razliku između iznosa za dobit i plate. Zaposleni, kao i vlasnik, moraju biti stalno u dobroj formi, inače će iskušenje da se u nekom trenutku opusti i dobije platu bez osjećaja krivice biti preveliko.

Početni otkucaji

Predlažem da ne brinete o tome ovdje. Pošto je vlasnik u startu odlučio da mu udio na platnom spisku odgovara, onda to uzmi kao polazište.

Na primjer, ako je plata nabavke, u stvari, 5% profita, onda bi takav postotak trebalo uzeti kao udio. Uradite isto sa svim drugim pozicijama u lancu vrijednosti.

Najlakši način je, obično, kod prodavača - oni već plaćaju postotak dobiti, prihoda ili plaćanja. Samo treba da ga dovedemo do zajedničkog pokazatelja – profita.

Gdje je metak probio, u lanac su ušli prodavci, dobavljači, skladištari, dizajneri i proizvodnja.

Sa prodavcima je jasno, neću objašnjavati.

Dobavljači, općenito, također. Prodaja, proizvodnja, pa čak i razvoj dizajna ovise o njihovom radu - prototipovi dijelova moraju se naručiti na vrijeme.

Skladištari – da ne kažem da su direktno u lancu vrijednosti, ali bačeni su na gomilu jer su već imali skoro pa po komadu.

Jasno je i sa proizvodnjom. Ovi momci proizvode nešto što onda prodaju.

Dizajneri su uključeni kako bi barem na trenutak u životu razmišljali o prodaji, novcu, profitu i klijentima. Inače, oni, kao programeri, radije stoje po strani. Ne zaboravljajući, naravno, da se žale da ne plaćaju dovoljno.

Lukavo

Ovdje dolazi trenutak za važan pametan trik. Udio treba odrediti za funkciju u cjelini, a ne za zaposlenog.

Ako je 5% za opskrbu, onda je 5% za opskrbu, a ne 0.5% za opskrbu (ako je na početku eksperimenta bilo 10 ljudi).

Pa, to je. Nije bitno da li je tamo 10 ljudi ili 50 – oni uvek dobiju 5% profita, za sve.

Prvo, ovo je jedan od elemenata samoodbrane sistema od prevelikog broja zaposlenih. U suprotnom, rukovodilac nabavke će zaposliti i suprugu i svekrvu kako bi ostvario pozamašan procenat zarade.

Drugo, to je podsticaj za poboljšanje efikasnosti smanjenjem broja zaposlenih. Avaj, lijepe djevojke koje samo toče kafu šefu i štampaju zapisnike sa sastanka (uz pomoć sistem administratora) i dalje postoje.

Sada će takva djevojka biti teret ne za vlasnika, već za cijeli odjel opskrbe. Uključujući i za šefa. Ne, ako ceo odeljenje snabdevanja želi da vidi lepu devojku pored sebe - udarajući ih u usta, oni sami odlučuju gde će potrošiti svoj procenat zarade.

Dijeljenje

Bitno je izbjeći drugu krajnost - glupo davanje postotka nekom odjelu kako bi ga mogli podijeliti kako hoće. U principu, ponekad je to vjerovatno opravdano. Ali primjeri koje sam vidio u životu govore suprotno.

Ako se udio jednostavno da šefu odjela tako da ga on može podijeliti po vlastitom nahođenju, onda rezultat neće biti efektivna funkcija, već Overlord sa poslušnicima. Ključni uslov za visoka primanja neće biti dobar posao, već dobar odnos sa šefom.

Pristojni ljudi neće moći da rade u takvim uslovima i otići će, čak i uprkos potencijalno visokim primanjima. Štoviše, ne govorimo samo o prodavačima, kojima je izgradnja odnosa sa bilo kim dio njihove profesije, već i o istim dizajnerima.

Stoga pravila dijeljenja moraju biti transparentna – i unutar funkcije i izvan nje. I, po mogućnosti, automatizirano. Dozvolite mi da vam dam nekoliko primjera.

Primjeri dijeljenja

Sa prodavcima je sve jednostavno. Postoji narudžba kupca, u njoj je menadžer. Po defaultu, ovo je menadžer koji je dodijeljen klijentu, ali može biti i neko drugi (u slučaju godišnjeg odmora ili otpuštanja glavnog).

Ako postoje dvije vrste prodavača - aktivni i podrška, tada se postotak narudžbe dijeli u dogovorenom omjeru. Aktivan – onaj koji je pronašao klijenta. Pratnja – onaj koji formalizuje i prati transakciju.

Ako su dvije osobe radile na transakciji, onda bi obje trebale biti uključene u nalog. Tačnije, dajte im priliku da to sami ukažu.

Lakše je podijeliti zalihe prema nomenklaturi. Tamo gdje je to implementirano, podijelili su u kategorije. Na primjer, sve kovane i livene gredice kupuje jedan, sve zupčanike drugi, valjane proizvode treći itd.

Udjeli u dobiti izračunavaju se na osnovu udjela u cijeni materijala i dijelova koje su dobavljači kupili. Grubo govoreći, udio dobavljača u dobiti jednak je udjelu stvari koje je on kupio u cijeni koštanja.

Ova metoda nije uvijek prikladna, jer... može doći do distorzije u cijeni - na primjer, ako neki detalj preuzima polovinu cijene. Ali u kontekstu u kojem je ovo uvedeno, bilo je malo takvih izobličenja - dvije vrste.

Prvi su masivni dijelovi tijela. Ali svi su se okupili i odlučili da uvijek imaju toliko hemoroida zbog kvaliteta livenja/kovanja da ne bi bilo šteta platiti puno novca osobi koja se njima bavi. Jer ionako nije bilo korisnika.

Drugi su mali skupi dijelovi, neki predmeti povećane tvrdoće. Toliko visoko da nigdje ne možete kupiti hren. Ovdje je još jednostavnije: potrebni su tako rijetko, a ima toliko poteškoća da nije strašno puno platiti.

Zanimljivije je sa dizajnerima - dodijeljen im je postotak autorskih prava. Grubo govoreći, postoji udio u dobiti - neka bude 5%. Dakle, uz svaku stavku u nomenklaturi je pričvršćena pločica koja pokazuje udjele učešća svakog projektanta.

Na primjer, dizajner je nacrtao dio od početka do kraja. Na ploči će biti samo jedan unos sa njegovim prezimenom i 100% udjela. To znači da će prilikom prodaje ovog dijela - zasebno ili kao dio proizvoda - dobiti 5% dobiti.

Zatim je drugi dizajner napravio poboljšanja i izdao obavijest - na pločici se pojavljuje drugi red s njegovim prezimenom i, recimo, 10% udjela. Shodno tome, postotak dobiti će se podijeliti u omjeru 9 prema 1.

Postavlja se pitanje - šta učiniti ako dizajner odustane? Odlučili smo da u ovom slučaju njegov dio „izgori“. Ako je on “posedovao” 90% autorskih prava na ovaj detalj, onda će samo 10% biti isplaćeno onima koji još rade. A kada se dio ponovo završi, dionice će biti preračunate.

U to vrijeme skladištari su već imali uveden sistem plaćanja na komade u rubljama po kilogramu dijelova koje su otpremali/primili/premeštali. Ovaj sistem je ostavljen, samo rublje po kg sada nisu značile apsolutni prihod, već udio u dobiti.

Automatizacija

Cijelu ovu stvar treba brzo automatizirati. Nema ništa posebno komplikovano - samo trebate dodati odgovarajuća polja entitetu, kao što su narudžbe kupaca i dobavljača, nomenklatura, automatska obavještenja itd.

Glavna stvar je da se vaš trošak izračuna što je brže i preciznije moguće. Pa, i profit, shodno tome. Dok je profit zanimao samo vlasnika, niko nije mario što se obračun troškova završava 20. narednog mjeseca. Sada je preporučljivo imati ovu cifru u prvim danima mjeseca.

Prvi utikač

Prvo usko grlo na koje se susreće lansiranje Bulleta su obaveze na poslu. A to je jedna od glavnih prednosti metka.

Vratimo se malo u našu mračnu prošlost. Bilo je nekih odjela i zaposlenih. Svi su radili nešto - čitavu gomilu obaveza. Neki propisani propisi, uputstva i procesi. Ljudi su sami smislili drugi dio. Treći dio se sastojao od raznih naredbi nadređenih i paralelnih pretpostavljenih i zaposlenih.

Ljudi nešto rade i dobije se neki rezultat. Povežite šta ljudi rade sa ishodom, tj. profit je bio nemoguć. Osim prodavaca, naravno. Ali ovo nikome nije bilo važno - na kraju krajeva, oni su isplatili platu.

Dobavljač je sjeo i naručio potrebne dijelove i materijale. Potreba za tim detaljima određena je nekim planom, izvještajem ili Bog zna čime još. Osim toga, sastavio je i neku vrstu izvještaja, poput obračuna deficita. Terali su ga i da ponekad fotografiše svoj radni dan. Takođe mora odgovarati na pisma, ići na sastanke itd.

A sada - bdyms, i oni plaćaju za profit. Pojavljuje se kognitivna disonanca. Zašto praviti debitni list? Kako vam to pomaže da zaradite više? Zašto odgovarati na pisma računovodstvenih službi, ekonomista, programera itd.?

Prvih nekoliko dana ljudi po inerciji nastavljaju da rade kao i uvijek. Ali onda se postavljaju pitanja - od njih, od njihovog šefa, iz drugih odjela: zašto dovraga to radite?

I tu počinje zabava. Često se niko ne može sjetiti zašto se obavlja određena dužnost, za koga se sastavlja izvještaj, ko čita pisma ili prati neki glupi indikator.

Postaje smešno. Dobavljač sjedi i postavlja pitanje - zašto bih koordinirao sa dizajnerima svaku kupovinu bilo kojeg dijela? Ovo pitanje postavlja svom šefu. On je ogorčen - i zaista, zbog čega? Poče da trči, da viče, da pita ko je smislio ovu glupost. Potraga vodi do službe kvaliteta koja je zadužena za procese, a tu je i komad papira - ispostavilo se da je sam menadžer nabavke smislio ovo sranje kako bi se zaštitio od tvrdnji iz odjela za kontrolu kvaliteta tokom prihvatanje.

Postoji stroga i brza revizija radnih obaveza, koja podsjeća na italijansku Novu godinu. Ovdje je važno održati ravnotežu. Gluposti koju su nekada izmislili zaposlenici koji sami obavljaju funkciju mogu se bezbedno izbaciti. Ali dužnosti koje su izmislile "ozbiljne" službe, poput računovodstva ili advokata, ne bi se trebale tako lako odbaciti - ipak morate bolje pogledati. U suprotnom, poslovni rizici mogu naglo porasti.

A prodavci će hodati okolo i ponavljati „rekli smo vam“. Na kraju krajeva, oni su uvijek bili na nogama, i uvijek su cvilili, izbacujući se do posljednjeg od neshvatljivih dužnosti koje su dodijeljene drugim službama. Niko ih tih dana, naravno, nije slušao, jer nisu razumjeli.

Pravo na razvoj

Vlasnik ili direktor mora zadržati pravo da određuje vektore i metode razvoja kompanije. Jasno je da on već ima to pravo, ali to mora biti jasno rečeno na početku eksperimenta.

U suprotnom, ljudi mogu steći utisak da je počela nekakva samouprava, a sada sami odlučuju šta će sa profitom. Nažalost, većina zaposlenih nikada nije bila u poslu i nema razumijevanja o važnosti ulaganja.

Ljudi će, prije svega, htjeti da zarade više uz minimum truda. Lakše im je da upravljaju trenutnim sistemom nego da vrše bilo kakve promene u njemu. Ponašaće se kao loši vlasnici (ili obični vlasnici, šta god) - pokušajte da uzmu što više novca od posla.

U principu, njihov novac nije potreban za razvoj, tj. nema potrebe da pokušavate da uzmete dio svog udjela u dobiti na investiciji. Dovoljno je pravo na bilo kakve promjene. I ljudi su već zarobljeni.

Zamka

Ako se sjećate, krenuli smo s činjenicom da niko ne želi da razvija kompaniju, uvodi nove metode rada ili povećava efikasnost. Ljudima to jednostavno nije potrebno, jer plaćaju isto – i sada, i u slučaju uspjeha promjena, i u slučaju njihovog neuspjeha.

Nakon lansiranja Pulija, situacija se dramatično mijenja. Ako sve ostavite kako je, nećete više zaraditi. Tako možete sjediti neko vrijeme, povećavajući prihode samo tako što ćete reći „sada ćemo normalno raditi, pošto je to slučaj“. Ali uskoro, i neizbježno, plafon će biti dostignut kada stari sistem prestane da raste.

Razlika je u tome što ljudi sada vide ovaj plafon, razumiju ga i ne žele. Na kraju krajeva, oni primaju dio profita, ali profit ne raste. I oni će prihvatiti potrebu za promjenom. Pa, moraćete da učestvujete, možda čak i sa željom.

Takođe, ljudi više neće biti ravnodušni prema rezultatima promjena. Uspjeh promjena povećat će njihov prihod – pozitivna motivacija. Neuspjeh promjene će smanjiti njihov prihod – negativna motivacija. Ljudima je stalo do oba ishoda promjene. To je ono što se tražilo.

Štaviše, nije ni potrebno postići saglasnost ljudi sa metodama i alatima koji čine suštinu promjena. Na primjer, direktor želi implementirati CRM (a sjećamo se da ima pravo izbora). Ljudi ne samo da će morati da učestvuju u ovim promenama, već će im biti u interesu da ove promene dovedu do uspeha. Jasno je da je neispravno implementiran CRM jednostavno teret, mrtav sistem u koji treba da unesete gomilu podataka bez ikakvog izlaza.

Stahanov

Nakon lansiranja metka, u početku će se uočiti čudna slika. Čini se da sada možete zaraditi više, ali to se ne dešava. Svi pokazuju približno isti rezultat kao i ranije, na plaći. Kao da su nešto čekali.

Čekaju primjer. Ljudima se godinama u glavu ubijaju pojmovi „norma“ i „plan“ i oni se, svjesno ili podsvjesno, oslanjaju na njih. Sada, kada smo lansirali Bullet, čini se da smo uklonili koncept norme - nema plafona. Ali ljudi će pronaći sopstvenu normu – „onakav kakav je bio ranije“.

Možete, naravno, pokušati da im objasnite i kažete kakve divne mogućnosti sada imaju. Ali bolje je pokazati na primjeru.

Na primjer, kao što su radili u SSSR-u. Uzeli su čovjeka po imenu Stahanov, poslali ga u rudnik (nakon što su sve protjerali odatle), dali mu pomoćnike (za manje poslove) i naredili mu da postavi rekord. Ustanovio ga je - napravio je 14 standarda po smjeni, ako se ne varam (opis načina implementacije ovog događaja preuzet je iz knjige Prohorova „Ruski model upravljanja“).

Stvar je jasna - stvara se živi, ​​pravi pokazni primjer. Novo normalno. Neka je za sada nedostižno, ili se tako čini, ali barem neki trag za namjeru.

Dešava se da se stahanovac formira sam. Obično je to neki novozaposlenik koji se još nije navikao na sistem, nije stigao da se navikne na njega i nije gavan starim pravilima. Na primjer, u jednoj od kompanija u kojima je radio prototip Pulija, takav Stahanovac je uzeo i napravio 4 norme, potpuno promijenivši stvarnost i stav prema onome što se događa. Niko više nije radio na isti način.

Možda možemo sačekati mjesec dana, a ako se sam stahanovac ne pojavi, stvoriti ga umjetno. Dogovorite se sa dobrom osobom, pomozite mu, organizujte "podvig", podržite ga. Bolje potajno, naravno. Pa, tako mi se čini.

Pluta

U primjeru o kojem govorim, Bullet je bio omogućen za cijeli lanac vrijednosti odjednom. Ovo je i dobro i loše.

Dobro - jer nema drugog načina. Naime, prije lansiranja Pulija je već djelovao u jednoj karici cijelog lanca – prodaji. Kao rezultat toga, jedna karika je brinula o prodaji i profitu, ali ostalima nije. Dakle, ništa nije uspjelo, ako pogledate cijeli lanac.

Loše je - jer će se zbog kvarova u jednoj karici cijeli lanac srušiti. Izuzetak su konstruktori, jer nisu u glavnom, već u opskrbnom - razvijaju nove proizvode, tj. Oni rade, moglo bi se reći, za razvoj ili za buduću prodaju.

Ako se prilikom implementacije Pulija desi da se sve funkcije razumiju i prihvate, promijene način rada, a isti dobavljači ne, onda će odmah nastati gužva. Ovdje će biti na djelu klasična Goldrattova teorija ograničenja, a ukupna brzina/performanse lanca će biti određena brzinom/performansom najsporije karike.

Ranije to nije bilo važno, jer se performanse svake veze nisu posebno mjerile. Pa bila je gužva, pa posvađali smo se na sastanku, eto, napisali smo dopis “da to odmah popravimo”. Tri eksera su proradila i svi su zaboravili na čep.

Sada saobraćajne gužve postaju pravi problem. Pogotovo ako saobraćajna gužva nije jednokratna, nasumična, već sistematska. Neki tipovi sede tamo i ne žele da žive na nov način. Ili pasivno, ili aktivno, ili aktivno-pasivno, kao italijanski štrajk.

Ovo, naravno, treba riješiti. Dešava se da saobraćajnu gužvu stvara jedna osoba - šef funkcije. On je protiv toga, to je sve. I upravlja svojim ljudima na način na koji „mislim da je ispravno“. U principu, ovdje nema ništa loše - čovjek bira. Tek sada se miješa u druge - i kolege i posao. Bolje je uraditi nešto s njim.

Ne morate ga otpustiti, možete ga izolovati. Stavite drugu osobu na njegovo mjesto i dogovorite nižu brzinu za proizvođača čepa. Pa, izgleda da, pošto si ti tako dobar momak, i znaš kako da radiš ispravno, sedi i radi, prestani da se snalaziš.

Najlakši način za praćenje saobraćajnih gužvi je nedovršeni posao - sve je u skladu sa TOC-om. Tamo gdje se nakupilo najviše zadataka, nastaje gužva. I ovdje ne možete bez pristojne automatizacije.

Na primjer, posmatramo nestašice ponude, tj. nezadovoljene prodajne/proizvodne potrebe su u toku. Ne zaboravite na Iceberg, tj. mjerenje trajanja ovog posla u toku (kao npr. „ovaj proizvod je u nedostatku već mjesec dana“).

Eksplozija mozga

U početku će ljudi doživjeti kognitivnu disonancu od primjene suštine metka na svoj rad. Neće razumjeti/prihvatiti da su plaćeni za ono što se prodaje.

Ovdje je dobavljač koji je uvijek kupovao vijke i matice. Dobio je spisak artikala i količina, naručio je, pratio plaćanje i isporuku i čekao sljedeći zadatak. Nije ga posebno zanimalo kome, zašto i kada trebaju vijci i matice. Posao je odvojen, plata je odvojena, nema mnogo veze između njih.

A onda - bam, a plaća se samo ono što se proda. Kupili ste vijke, ali se oni ne prodaju, ni u obliku robe ni u obliku komponenti proizvoda, a ne dobijate novac. Prirodno se nameće pitanje zašto sam kupio ove vijke, iako to ranije nije postojalo.

U isto vrijeme, u blizini može postojati zadatak kupovine artikala bez kojeg se ne može izvršiti prodaja. Na primjer, klijent je naručio 40 artikala i ne želi ih primiti u dijelovima - sve odjednom. Jedan artikal je na zalihama, a cijela narudžba je u kutiji i čeka proljeće. Ili, za sklapanje gotovog proizvoda, nema dovoljno FUM trake, čiju je kupovinu neko pokvario.

Sada, sa uvođenjem Bulleta, moramo razmisliti. Poželjno je, naravno, da šef razmišlja – barem za svoje podređene. Samo je češći na ovaj način. Ali ponekad morate razmišljati svojom glavom.
Princip je jednostavan: morate raditi ono što pomaže prodaji. Zvuči otrcano, ali to još niko nije radio. To je ono što uzrokuje eksploziju mozga.

Dizajnerima je ovaj princip još teže razumjeti. Uvijek su sjedili po strani prodaje, i to namjerno. Pa, mi nismo trgovci, već inženjeri. I onda postoji neka vrsta Bullet-a, i sada tvoja plata zavisi od toga kako se prodaje ono što si nacrtao/razvio/modifikovao.

Mozak dizajnera jednostavno ključa. Nikada nisu razmišljali u takvim kategorijama, nisu radili na takvom cilju. Sve što ih je zanimalo u prodaji je da li će se klijentov hardver pokvariti ili ne. Štaviše, interes nije bio inženjerski, već sebičan - izgrdit će vas.

Niko od njih više neće modificirati dijelove koje ljudi ionako ne kupuju. I prije su to završavali jer je takav zadatak bio u planu koji je neko napravio prije godinu dana.

Ono što mislim je da morate biti spremni za eksploziju mozga, ispratiti je i voditi je u pozitivnom smjeru. Inače će ići u negativu – sabotaže, otkazi, otvoreni otpor.

Razvojne ideje

Ponekad se čini da su ljudi puni divnih ideja za razvoj kompanije, a uz normalnu motivaciju ne samo da će te ideje izraziti, već će ih i implementirati. Ovo posebno važi za same ljude.

Najvjerovatnije će, nakon prelaska na Bullet, zaista biti više ideja i prijedloga. Ali postoji jedno „ali“: što je manje vremena prošlo od tranzicije, to su ideje gore.

Ovdje radi na isti način kao voda u slavini nakon popravke vodovoda - prvo poteče neka vrsta zamućenja. Prve ideje koje iznesu zaposleni odnosiće se na prethodnu realnost, drugačiji nivo razmišljanja. Kao što je Ajnštajn rekao, problemi se ne mogu rešiti tako što su na istom nivou na kom su i stvoreni.

Samo treba shvatiti: čovjek je cijeli život na plaći. Razmišlja o plaći, malim bonusima, zadacima od šefa, planovima i neodgovornosti. Nakon prelaska na Bullet, on će po inerciji razmišljati na potpuno isti način. On jednostavno preformuliše svoje ideje u novim terminima.

Posebno treba da budete oprezni sa idejama koje počinju rečima "Ja sam odavno predložio..." ili "Ceo svet radi ovo: ...". Ako je to davno predloženo, onda je ideja pripadala drugom kontekstu. Ako to učini cijeli svijet, onda će ideja biti potpuno drugačija, jer cijeli svijet sjedi na plaći.

Neka se ljudi naviknu na novu stvarnost, naviknu je, pogledaju izbliza, vide prave probleme – one koji ranije nisu pokazani. Ostaci starih ideja će se spojiti i otvoriće se normalan, čist tok korisnih prijedloga.

Math

Vjerovatno imate pitanje - koju dobit uzeti za osnovu? Marginalni? EBITDA? Čisto?

Ne postoji tačan odgovor, morate pogledati situaciju. Lično mi se čini da moramo uzeti formulu koja uzima u obzir maksimalne troškove. Uz vlasničke dividende, naravno - ako postoje, kao entitet.

Ako uzmemo, na primjer, marginalnu dobit, onda možete ostati bez pantalona - prihodi zaposlenih neće ovisiti o "teškim" troškovima, kao što su kapitalna ulaganja, amortizacija ili nabavka osnovnih sredstava. Tada će pitanje kupovine nove mašine postati glavobolja samo za vlasnika.

Odgovornost vlasnika

To se ne događa često, ali se dešava da uvođenje Pulija dovede do neočekivanog efekta - vlasnik nestane. Ne od poslovanja općenito, nego od implementacije Pulija.

Dok su svi primali platu, vlasnik ili direktor se mogao pretvarati da je on jedini koji brine o razvoju posla, da nešto radi, a ostali su odustali. Predlagao je, tjerao, tražio da se nešto promijeni, ali ništa nije išlo. Pa, bio je jako ponosan na ovu ulogu uvrijeđenog.

Nakon uvođenja Pulija situacija se može promijeniti. Na primjer, svima postaje jasno koje promjene treba napraviti. I, nažalost, dio odgovornosti za implementaciju promjena pada na ovog vlasnika/direktora.

Slika se iz temelja mijenja. Govorio je svima šta da rade. A onda počnu da mu govore šta da radi. Samo uradi to, ne iznosi ideje. Ovdje vlasnik nestaje.

Postoji takav efekat, ne znam kako se to zove: ljudi nude gomilu ideja za razvoj, ali samo zato što znaju da ih niko neće realizovati. Direktori se ponašaju na isti način - oni su samo ljudi.

Iako je vlasnik znao da niko neće, ne može ili želi da sprovede njegove ideje, on je šikljao od ovih ideja. Čim okruženje postane fleksibilno i savitljivo, spremno za promjene, on se uplaši - šta ako je ponudio sranje? I on utihne.

A kada mu okolina dođe sa ponudama, on se spaja. A implementacija Pulija je zaustavljena na inicijativu vlasnika. Grubo govoreći, postaje saobraćajna gužva, čak i ako nije karika u lancu vrijednosti.

Svi bacaju metak, svi zaborave na eksperiment, svi dobijaju platu, svi nekako rade, a direktor i dalje kuka kako nikome osim njemu ništa ne treba.

Rezime

Ima još dosta toga što želim da napišem, ali već ima skoro 30 hiljada pisama. Tema je vjerovatno preširoka za jedan članak.

Bullet sistem plaćanja je efikasan, ali komplikovan. Prije svega, psihički, jer zasniva se na principima koji nisu bliski većini ljudi. Stoga se mora provoditi pažljivo, blisko prateći proces i pravovremeno reagirajući na probleme koji se pojavljuju.

izvor: www.habr.com