Peterkin S.V., [email zaštićen]
Uvod
Zadatak planiranja i upravljanja proizvodnjom jedan je od trenutno najhitnijih i najmisterioznijih problema za domaća preduzeća. Pojedinačni uspješni primjeri IT aplikacija u obliku ERP sistema, sa zastarjelim tradicionalnim MRP-II ili savršenim, ali „nervoznim“ APS algoritmima, govore više „protiv“ nego „za“ njih; „Lean production“ – implementiran u našoj zemlji na širokom planu, i to uglavnom na nivou 5C, vizualizacije, kaizena itd., takođe ne pruža preduzećima pravi alat za planiranje i upravljanje proizvodnjom.
Ispod je opis sistema planiranja i upravljanja proizvodnjom, najpopularnijeg u sovjetsko vrijeme - Rodovskog sistema, i njegovog oživljavanja kako bi se riješili proizvodni problemi sadašnjeg vremena.
Novočerkaski sistem kontinuiranog planiranja proizvodnje, poznat i kao Rodov sistem, nastao je 60-ih godina prošlog veka. I, nakon kratkog vremena, dobrovoljno ga je prihvatila ogromna većina najzahtjevnije i najkonzervativnije upravljačke javnosti – direktori i rukovodioci proizvodnje, planeri, dispečeri, menadžeri radnji (za poređenje, uzmite rašireno „prihvatanje“ ERP sistema na sadašnjost...).
To se dogodilo zbog njegove krajnje jednostavnosti i efikasnosti u rješavanju osnovnih proizvodnih problema: proizvodnja „u pravo vrijeme“, „baš u količini“; ritmično; uz minimalne troškove; obezbeđivanje maksimalne transparentnosti onoga što se dešava. Popularnost i rasprostranjenost sistema bila je tolika da se čak i sada „krhotine“ sistema, zbog nedostatka boljih alternativa, i dalje koriste za kontrolu proizvodnje u mnogim fabrikama. Ali, napominjem, ne baš najbolje "krhotine" i bez većeg efekta.
Ipak, Rodov sistem, barem njegovi glavni elementi, može i treba da se koristi u savremenim uslovima. Kako se raspravlja u nastavku. Sa opisom samog Rodov sistema, njegovih komponenti, prednosti i ograničenja, te njegovog oživljavanja korištenjem IT i modernih tehnologija upravljanja, uklj. Lean, T.O.C.
Rodov sistem
1. Sastav proizvoda. Kompozicija “generalizovanih” ili uslovni proizvod, koji je kombinacija svih proizvoda koje proizvodi postrojenje. U primeru fabrike Novočerkask, gde je sistem kreiran, električna lokomotiva je uzeta kao „generalizovani“ proizvod, svi mogući dodani su istom sastavu proizvoda, na horizontu planiranja njegove modifikacije, rezervni delovi, jedinice i proizvodi proizvedeni prema njihovim planovima dodani su za saradnju u drugim pogonima i TNP-u. Za složenije slučajeve uzimani su dnevni kompleti za uslovne proizvode.
komentar. Uslovni proizvod nije ništa drugo do planirana stavka ili buduća stavka modernih ERP sistema.
2. Plan izdanja uslovni proizvod - raspored proizvodnje. Fiksiran je na prilično dug period (u vreme nastanka sistema - na godinu dana, ali sa mogućnošću kvartalnih promena), i objavljen u obliku uslovnih mašina, sa njihovim serijskim brojevima od početka godine ili od početka proizvodnje, i datumi vezani za svaki proizvod - vidi pirinač. ispod.
3. Planiranje. Ciklični raspored uvjetnog proizvoda je normaliziran na datum početka sklapanja:
a. Koeficijent racioniranja za svaku radionicu je bio različit (u zavisnosti od vremena rada) i bio je “Zaostatak" detaljno.
b. Oduzevši zaostatak od cjelokupnog rada u toku za postrojenje, radionica je za svaki dio dobila uslovni broj proizvoda, zatvorena (završena).
c. Svrha radionice je rad u zadatom ritmu, tj. oslobađanje dijela za uslovni proizvod s brojem koji je danas sastavljen.
Dakle, pod pretpostavkom ujednačene i stalne proizvodnje pojedinih konvencionalnih proizvoda tokom cijele godine, svaka radionica je dobila kao plan proizvodnje plan proizvodnje gotovih proizvoda, izražen u konvencionalnim proizvodima. U fabrikama koje još pokušavaju da praktikuju Rodov sistem, zvao se i naziva drugačije: „serijski račun“, „serija“, „mašinski kompleti“ itd.
komentar
Pogledajmo "zaostatak" malo detaljnije, jer Vjerovatno ne postoji više neadekvatno percipiran koncept u ruskoj teoriji i praksi proizvodnje - naličja popularnosti Rodovovog sistema. „Zaostatak“, po Rodovljevoj ideji, je nivo rada u toku, ili, tačnije izraženo kvantitativno, vreme isporuke sa kojim svaka radionica mora da pokrene delove da bi se montaža na vreme završila. Ali ovo "sveto" značenje je sada izgubljeno. “Zaostatak” za proizvodne radnike je određeni nivo zaliha u potrošačkim radionicama, koji je njima neophodan za kontinuirani rad, najčešće uzet iz ničega, ili, još gore, izračunat Rodovljevom metodom pod pretpostavkom kontinuirane i stabilne proizvodnje. plan. Da, tako je, za kontinuirana i ritmična proizvodnja! Neispunjavanje plana/narudžbe/porudžbine na vrijeme, odnosno da potrošačka radionica ima šta da radi, tj. nemoj da stojiš besposlen. „Guranje“ u najgorem slučaju! Ali „zaostatak“, kako je Rodov mislio, nije ništa drugo do broj kanban kartica u opticaju, tj. povlačenje! Više detalja u nastavku.
4. Запуск. Za svaku od radionica (i dalje - sekcije) za svoj asortiman dijelova, „Indeks proporcionalnosti".
„Indeks proporcionalnosti“ je bio ormarić koji se sastoji od tri police (svaka polica je mjesec) sa ćelijama, prema broju dana u mjesecu. Iznad svakog „mjeseca“ su kalendarski dani u mjesecu sa planom priloženim uz njih u uslovnim stavkama. Svaka ćelija sadrži kartice dijelova proizvedenih u radionici. Svaka kartica dijela stavlja se u ćeliju koja odgovara maksimalnom broju mašine opremljene ovim dijelom. Prilikom izrade nove partije delova na kartici se pravi oznaka i ona se pomera udesno, u ćeliju, sa brojem mašine za koju nova serija ovog dela obezbeđuje kompletan komplet.
„Indeks kartoteke proporcionalnosti“ u Rodovljevom sistemu je glavni, krajnje jednostavan i vizuelni objekat međuradničke sinhronizacije, upravljanja radnjom i vizuelizacije. Ideološki odgovara kanban kontrolnoj ploči (imajte na umu da se Toyotin sistem tek rodio):
— svaki dan se marker „danas“ pomera udesno;
- kartica (kanban) blizu "danas" - vrijeme za lansiranje (kanban se prenosi u proizvodnju), kartica lijevo od "danas" - lansiranje je prošiveno.
komentar. Ideologija proporcionalnog kartotečnog indeksa slična je ideologiji vizualnih kanban kontrolnih ploča:
1) kartica dijela - u opticaju je kanban, s tom razlikom što nisu prebačeni u proizvodnju, već su prenijeti samo podaci da je potrebno započeti proizvodnju;
2) broj kanbana u opticaju - postoji „zaostatak“ u sistemu Rodov. Ili - nivo radova u toku (ne standardan i nestandardizovan!) već zavisi samo od eksterne potražnje (u to vreme potražnja je bila jednaka godišnjem planu) i od vremena isporuke određenog dela.
5. Organizacija proizvodnje. Informacije o karticama (o detaljima) bliskim "danas" prenijete su na majstore odgovarajućih sekcija. Lansiranje dijelova direktno na gradilištima i raspodjela zadataka među radnicima izvršena je slično kao u prethodnoj tački.
a. Za svaku sekciju postavljeni su ormarići, svaki sa po deset radnih mjesta (10 izvođača). Svako radno mjesto (svaki radnik) u ormariću odgovaralo je polici sa brojem ćelija jednakim broju radnih dana u mjesecu. Iznad svake ćelije bio je priložen proizvodni plan, izražen u uslovnim proizvodima i vezan za datume (za ćelije). Svaka ćelija je sadržavala kartice detaljnih operacija prikačene za određeno radno mjesto. Princip premeštanja kartica delova je sličan principu stavljanja kartica delova u kartoteku proporcionalnosti prodavnice.
b. Svaki radnik je svako veče odlazio na svoju policu, (sam!) sastavljao sebi zadatak za naredni dan sa karata blizu „danas“ i predavao ga poslovođi. Zadatak predradnika bio je opremiti radno mjesto svim potrebnim za izradu zadatka: materijalima, alatima, opremom, crtežima.
komentar
1. Ista vizuelna Kanban tabla na nivou lokacije, plus „povlačenje“ direktno od strane radnika.
2. Potrebno je obratiti pažnju da se ovakva šema može koristiti nakon balansiranja kapaciteta i rigidnog dodjeljivanja dijelova-operacija (puteva) radnim mjestima. Još jedna paralela sa TPS-om...
6. Računovodstvo. Računovodstveni sistem se sastojao od prikupljanja podataka o završenim djelimičnom poslovanju, premeštanju dijelova iz radionice u radionicu i ručnom unosu ovih podataka u kartice za obračun dijelova i dijelova. Istovremeno, glavni podaci koji su se čuvali u karticama nisu bili podaci o zalihama, već podaci o serijskom broju sljedećeg zatvorenog uslovnog proizvoda. Generalno, računovodstvene procedure su bile „obične“, sa stanovišta implementacije u savremenim informatičkim računovodstvenim sistemima. Ali ove „obične“ procedure su razvijene 1961. godine!
7. Opći monitoring rad glavnih proizvodnih radionica odvijao se u jednoj jednostavnoj i logičnoj vizualnoj formi, “Grafika proporcionalnosti" Njegov glavni cilj je da pokaže koliko sinhrono rade glavne proizvodne radnje i „pomoćni“ odjeli u odnosu na ritam montažnih radnji. Svaka radionica treba da teži proizvodnji „Tačno na vreme“, tj. siva traka svake radionice, ili konvencionalni proizvodi zatvoreni njome, moraju počivati na „danas“. U ovom slučaju, ekstremno nezatvoreni proizvod je proizvod koji radionici nedostaje osoblja za najmanje jedan dio. Zaostajanje svake jedinice od “danas” se procjenjuje u dnevnim zaostajanjima - Sl. ispod.
Preuzeto iz “Plan-Flow-Rhythm”, A. Rodov, D. Krutyansky. Rostovska izdavačka kuća, 1964.
Za svaku lokaciju napravljeni su slični grafikoni.
8. Poslednji važan element Sistema je promena plate i motivacija za proizvodnju sinhronizovanu sa planom montaže. Promjene su jednostavne, ali fundamentalne: ukupni platni spisak radionice se smanjuje srazmjerno danima zaostatka. Na primjer: 1 dan kašnjenja – smanjenje od 1%. Zatim se smanjuje platni spisak oblasti koje kasne, a zatim se smanjuje platni spisak određenog izvođača. Ogromna prednost ove promjene bila je njena jednostavnost i vizualizacija - i inženjeri i operativni odjeli radionice mogli su svakog dana vidjeti koliko mogu izgubiti na plaći.
Propadanje Rodovskog sistema
Sistem Rodov, ili Novočerkaski sistem kontinuiranog operativnog planiranja, vrlo je brzo postao široko rasprostranjen širom Sovjetskog Saveza - prema nekim podacima koristilo ga je najmanje 1500 preduzećaZa poređenje, uzmite naše fabrike koje sada koriste principe upravljanja proizvodnjom MRP-II ili TPS za planiranje i kontrolu proizvodnje!) I to nije iznenađujuće, jer Rodov sistem je napravljen uzimajući u obzir karakteristike upravljanja našim fabrikama i karakteristike eksterne potražnje. Istovremeno, u vrijeme kada je TPS tek počeo da se razvija, a kada je bilo teško zamisliti ERP sisteme, Rodov je samostalno došao do najboljih principa Lean planiranja i izgradio (bez kompjutera!) „ispravnu“ ideologiju računovodstva. moderan ERP. Da, Rodov se nije namjerno borio protiv beskorisnih, ali gdje još ima takvih „depozita“ beskorisnih kao u neregularnom poperiodnom planiranju i proizvodnji? “Depoziti”¸ nisu izgubili na svojoj aktuelnosti ni sada.
Ali Rodov sistem, kao holistički i koji se koristi za upravljanje proizvodnjom, nije opstao do danas. Sistem je „izoštren“ i funkcionisao izuzetno efikasno u tim uslovima: za etablirane industrije, sa aerodinamičnim i ne baš brzim procesima razvoja i lansiranja novih proizvoda na tržište; sa eksternom, vrlo stabilnom i određenom potražnjom. U kontekstu postperestrojke krize industrije i gubitaka mozgova menadžera i inženjera, Rodov sistem je počeo da radi u potpuno suprotnom smeru: protiv proizvodnje. I, iako su mnoge rezerve ugrađene u sistem, nije bilo „novog Rodova“ koji bi sistem prilagodio novim uslovima u to vreme. Ali uslovi su se zaista suštinski promenili.
- Pojavila se potražnja na tržištu, a sa njom i nemogućnost predviđanja fiksnog i donekle stabilnog plana proizvodnje.
- Pojavio se Kupac, sa svojim specifičnim zahtjevima, a sa njim - povećanjem asortimana gotovih proizvoda i njihovih modifikacija, potreba za prelaskom na maloserijsku ili komadnu proizvodnju i proizvodnju modificiranih osnovnih proizvoda po narudžbi.
- Pojavili su se konkurenti, uklj. Zapadne i Istočne, s njima - potrebu za brzom smjenom generacija proizvoda, brzim razvojem i lansiranjem novih proizvoda na tržište.
- Kao posljedica ovih neizvjesnosti, postoji "val" modifikacija i promjena dizajna
- Kao posljedica toga, nemoguće je odrediti fiksni konvencionalni proizvod za potreban horizont planiranja, formulirati i povezati plan proizvodnje za konvencionalne proizvode sa određenim datumima.
U promenjenim uslovima, rad po sistemu Rodov doveo je do toga da je 90% kupljenih/proizvedenih rezervi završilo u magacinima/radionicama MTS-a, dajući svoj doprinos, za mnoge - fatalan doprinos stavkama „imovine“ bilansa stanja, uz istovremeni propust rokova za ispunjenje naloga.
komentar. „Zaostaci“ sistema Rodovskaya toliko su duboko usađeni u glave naših proizvodnih radnika da čak i sada mnoge fabrike pokušavaju da standardizuju, kreiraju, prate „zaostatke“ u proizvodnji, rade „do temelja“, „zatvore seriju“ , pečatirati bezlične strojne komplete u montažne radionice PDO/PROSK skladišta A domaća “nauka” o upravljanju proizvodnjom i dalje proizvodi udžbenike (i, po svemu sudeći, znanje) pod zajedničkim nazivom “Upravljanje (modernom) proizvodnjom”, gdje se rezervama i metodama za njihov obračun pridaje velika uloga.
Još jednom: „zaostatak“ Rodov sistema nije zaostatak, to nije standard rada u toku, minimalni saldo. Ovo je kvantificirano vrijeme isporuke određenog dijela, izračunato da ide ispred njega kako bi se isporučio „baš na vrijeme“ za montažu!
Upravo u to vrijeme, izgubivši ono što su imali i ne stvarajući ništa novo, Sistemi planiranja proizvodnje su umrli i još se nisu pojavili u velikoj većini naših fabrika, posebno tradicionalnih, postsovjetskih. Umjesto toga: neko pokušava da se ugura u prokrustovo ležište MRP-II koristeći ERP sisteme, neko sa zavišću gleda na Kanban i metod upravljanja tačno na vrijeme, shvatajući da se to ne može postići, neko nije uvijek bezuspješno, pokušava da upravlja sopstvenim sistemima, neko je - to je većina do sada - dao svo upravljanje prodajnom odeljenju i radnicima - za ove druge - preko plata po komadu.
Rodov sistem. Drugo rođenje.
Ali situacija, uklj. tržište, mijenja se. Sada uspješna preduzeća, uklj. državna preduzeća imaju stabilnu potražnju za svojim proizvodima i mogu živjeti ne samo za sutra. Širenje Lean ideja i borba za efikasnost dovode do toga da se preduzeća počnu fokusirati na proizvodnju samo onih proizvoda za koje su najkompetentnija. I iako se broj modifikacija ne smanjuje, barem to više nisu "pegle i helikopteri".
A ako je Rodov sistem tako genijalan, a usuđujem se reći da jeste, zašto ga ne ažurirati i koristiti za upravljanje određenim vrstama proizvodnje? Štaviše, Rodov je u njega uključio dosta razvojnih rezervi, uklj. mogućnost upotrebe u stanju velike nestabilnosti unutrašnjeg i eksternog proizvodnog okruženja.
Razvoj Rodov sistema, uz proširenje njegovih mogućnosti sa IT tehnologijama i Lean/TOC alatima, je u nastavku.
1. Uslovni proizvod. Od uvjetnog proizvoda, u tradicionalnom smislu, morat ćete ispasti. Umjesto toga, postoji proizvod po narudžbi (napravljen po narudžbi), sa svojom specifičnom strukturom po narudžbi. Ili, ili istovremeno (ovo zavisi od konfiguracije potražnje i proizvoda koje preduzeće proizvodi), može se definisati i koristiti kao uslovni proizvod i dnevni set (dnevno izdanje) ili takto kit. One. proizvod (grupa proizvoda) koji se proizvodi dnevno ili prema ciklusu određenom za dato preduzeće.
2. As raspored proizvodnje Postojaće raspored otpreme narudžbi - narudžba (proizvod po narudžbi) plus datum spremnosti. Ili dnevni (takto) komplet vezan za datum pripravnosti.
3. Sljedeća poboljšanja – “temelj" Odbijamo zaostatak, kao i normalizaciju rasporeda izdavanja do datuma početka montaže. Zamjenjujemo ih dinamičkim (tj. trajnim) planiranje, čiji je glavni zadatak izračunati dinamičko vrijeme isporuke (prilikom planiranja uzimajući u obzir ograničenja), raspored izdanja, lansiranje. U sistemu Rodov praktično nije bilo planiranja, jer spoljni i unutrašnji uslovi su se polako menjali. Stoga je, nakon instaliranja streama, glavni zadatak bio podržati i nadgledati ga. Sadašnja situacija je drugačija. Situacija, kako unutrašnja tako i eksterna, se mijenja, i to vrlo brzo. I (re)planiranje treba raditi svaki dan. Koji softver i hardver rade jako dobro.
Koncept planiranja zavisi od poslovnih potreba svakog preduzeća, ali su opšti elementi otprilike sledeći.
a. Svaki element proizvodnog plana - narudžba (proizvod po narudžbi) planira se posebno, od gotovog proizvoda, "dolje" i "lijevo", prema specifikaciji i cikličnom rasporedu montaže. Sa očuvanjem veze svakog dijela, sklopa ili izratka, sa narudžbom glave (vidi sliku ispod). U tom slučaju, svaka radionica će moći vidjeti narudžbu za koju mora proizvesti dijelove, i obrnuto, svaka narudžba „vidi“ kako se određeni dijelovi za nju proizvode. Ovo je “direktni” (prema narudžbi kupaca) plan proizvodnje.
Komentar o računovodstvu kapaciteta. Ovisno o karakteristikama poduzeća, kapacitet se možda neće uzeti u obzir prilikom planiranja (u ovom slučaju se takt vrijeme izračunava za grupe proizvoda i kapacitet je balansiran za takt, uključujući Lean alate), ili se planiranje vrši uzimajući u obzir raspoložive resurse , korištenje, uklj. algoritmi optimizacije.
b. U slučaju puštanja proizvoda iste vrste i kvazi-stabilnog rasporeda proizvodnje, moguće je upravljati "zaostatkom" uz organizaciju sheme lansiranja na izvlačenje pomoću elektroničkih kanbana. Ovo je implementacija “povuci-povuci” šeme planiranja, poboljšana “bubanj-bafer-konop” i TOC algoritmima signalizacije boja. Vidi sl. ispod.
4. Indeks proporcionalnosti. Nakon automatskog planiranja (ili nakon automatskog generiranja “kanbana” za lansiranje radi dopune srednjeg skladišta), svaka radionica/lokacija/radno mjesto dobija i plan proizvodnje i plan lansiranja za određene dijelove za određene narudžbe – “karticu proporcionalnosti” u elektronski oblik (Запуск - vidi ispod). Kako bi se ograničilo lansiranje veće od potrebne količine (posebno relevantno u slučaju plata po komadu), plan pokretanja je „otvoren“ za pregled svake radionice/područja samo u određenom periodu — „prozor za lansiranje“—definiran za svaku radionica/prostor. Prilikom automatskog generiranja pull signala, plan lansiranja je ograničen samo kanbanom generiranim za dopunu međuskladišta. U ovom „elektronskom ormariću za datoteke“ ulogu „kartice proizvoda“ ima elektronska „kanban“ kartica, štampana (sa bar kodom) i koja je istovremeno i signal za pokretanje i prateći dokument i analogna (ili puna korespondencija) karte rute.
5. Organizacija proizvodnje. U najboljem slučaju može se implementirati na sličan način kao i Rodov sistem: za svako radno mjesto/mužu svakog radnika, generira se i elektronski objavljuje plan lansiranja. Plan lansiranja je sličan gore prikazanom, ali sa naznakom djelimičnih operacija (ili - unosa na lokaciju, odnosno grupe operacija), sa signalom u boji o spremnosti proizvodnje (dostupnost tehničkog procesa/CNC programa, alati, oprema, materijali/obradaci ili poluproizvodi iz prethodnog odjeljka). Zatim, ili voditelj gradilišta ili izvršitelj direktno ispisuje kanban (ili, sovjetski analog kanbana - mapu rute) s onog dostupnog prema prozoru za lansiranje i dostupnosti, i započinje proizvodnju. U ovoj verziji, „Pokreni na radnom mestu“ se objavljuje na ravnom monitoru radionice/stranice, ili, koristeći ekrane osetljive na dodir, po analogiji sa terminalima za plaćanje mobilnih i komunalnih usluga u supermarketima. U potonjem slučaju, radnik dobija pristup svojim podacima koristeći svoju magnetnu propusnicu.
6. Računovodstvo lansiranje-puštanje, obračun operacija (ako je neophodno); daljnje kretanje dijelova po dionicama/prodavnicama vrši se barkodiranjem, skeniranjem kanbana ili rutnih kartica koje prolaze kroz dionicu. Ili/i - putem unosa informacija od strane mastera/izvršioca/kontrolora BTK-a preko “terminala za plaćanje”. Ovo značajno smanjuje troškove rada za računovodstvo i osigurava visoku efikasnost i pouzdanost informacija o realizaciji plana proizvodnje u cjelini - u trenutku unosa informacija automatski se izračunava „pokriće“ narudžbi/ciklusnih kompleta uz vizualizaciju informacija o “Pokreni” (vidi gore) i “Sinhroničnost” “ (vidi dolje). Takođe, u ovom slučaju svaki izvođač odmah vidi šta je urađeno tokom smjene, a samim tim i novac zarađen u toku dana (u slučaju urađenog ili vremenski zasnovanog sistema bonusa).
7. Monitoring.
a. Svakog dana, na osnovu završenih proizvodnih zadataka, formira se „proračunata“ verzija plana proizvodnje, po principu: činjenica + preostali obim (vrijeme) rada.
b. „Grafik proporcionalnosti“, to je „Sinhronicitet“, glavni alat za praćenje radnog ciklusa radionica, konstruisan je poređenjem „direktive“ i „izračunatog“ plana „grafikona proporcionalnosti“ (dole).
c. I, kao suptilniji alat za opštu analizu zaliha, uklj. i jedni druge, interni dobavljači proizvodnog lanca snabdevanja – “Status dobavljača”.
zaključak
Ovaj sistem, nazvan Sistem planiranja i praćenja, naš tim je kreirao nekoliko godina i dobio je kompletan oblik i metodologiju do 2009. godine. Sljedeće godine, u našoj kontinuiranoj potrazi za boljim rješenjima problema planiranja proizvodnje, ponovo smo otkrili Rodov sistem. Zatim smo proširili koncept sa principima lansiranja i praćenja: “Launch” (“Proporcionalnost Card”), trgovina i distrikt, “Synchronicity” (“Proporcionalnost Chart”). Za to vrijeme opisani koncept uspješno je implementiran kako u bivšim serijskim pogonima tako i u novim: NAZ im. V.P. Chkalov i KnAAZ po imenu Yu.A. Gagarina („Suhoj“), KVZ („Ruski helikopteri“), „GSS“ (u smislu planiranja i praćenja lanca snabdijevanja i višeslojnog lanca snabdijevanja) i neki drugi. Prvi od kojih je aktivno koristio Rodov sistem.
Praksa je pokazala da se navedeni koncept planiranja i praćenja, sa elementima Rodov sistema, novoshvaćenim i zasnovanim na novim metodama upravljanja, može brzo implementirati i uspješno koristiti za najsloženije industrije. Za jednostavnije rješenje će biti jednostavnije, brže i, u idealnom slučaju, „direktno iz kutije“ (sada idemo ka ovom cilju). Štaviše, mogu ga implementirati i sama preduzeća - baš kao i originalni Rodov sistem. Ali kočnica je ovde, tradicionalno, prisustvo Kupca u preduzeću sa snagom i razumevanjem, prisustvo mozga i dobrih ambicija na nivou srednjeg menadžmenta, a nedavno i opšti nivo kulture proizvodnje. Prva dva uslova su neophodna i dovoljna za uspeh, poslednji određuje vreme prelaska na novi sistem.
Nažalost, nivo prvog, drugog i trećeg trenutno je mnogo niži od nivoa koji su (između redova) opisali Rodov i Krutjanski 1961. Mnogi od njih imaju novu opremu, naravno, ali postoji ozbiljan nedostatak mozga i kompetentnih menadžera. Kao što nedostaje trivijalna proizvodna kultura, od održavanja sastava proizvoda i osnovnog računovodstva u skladištima/u proizvodnji do metoda radioničkog i opšteg upravljanja proizvodnjom. Nadajmo se i radimo u tom pravcu da će se ova situacija promijeniti na bolje. Uključujući oživljavanje gore opisanih metoda.
izvor: www.habr.com