Kako god da kažete, upravljanje znanjem (KM) i dalje ostaje tako čudna životinja među IT stručnjacima: Čini se da je jasno da je znanje moć (c), ali obično to znači neka vrsta osobnog znanja, vlastitog iskustva, završene obuke, napumpane vještine . O sistemima upravljanja znanjem u cijelom preduzeću rijetko se razmišlja, tromo i, u osnovi, ne razumiju kakvu vrijednost znanje određenog programera može donijeti u cijeloj kompaniji. Postoje izuzeci, naravno. I isti Aleksej Sidorin iz CROC-a nedavno je dao odličan . Ali to su još uvijek izolirani fenomeni.
Dakle, na Habréu još uvijek nema čvorišta posvećenog upravljanju znanjem, pa pišem svoj post u konferencijskom čvorištu. Sasvim opravdano, ako ništa drugo, jer je 26. aprila, zahvaljujući inicijativi Oleg Bunin Conferences, održana prva konferencija u Rusiji o upravljanju znanjem u IT-u - .
Imao sam sreću da radim u Programskom odboru konferencije, da vidim i čujem puno stvari koje su donekle preokrenule moj udoban svijet menadžera znanja i shvatim da je IT već sazreo za upravljanje znanjem. Ostaje razumjeti s koje strane pristupiti.
Inače, 10. i 17.-19. aprila održane su još dvije konferencije o upravljanju znanjem: и , na kojem sam imao priliku djelovati kao stručnjak. Ove konferencije nisu imale IT pristrasnost, ali ja imam sa čime da uporedim. U svom prvom postu želim da govorim o razmišljanjima koja su mene, stručnjaka za upravljanje znanjem, inspirisala učešćem na ovim konferencijama. Ovo se može smatrati savjetom za buduće govornike, kao i za one koji se bave upravljanjem znanjem po djelatnostima.
Imali smo 83 izvještaja, 24 termina i 12 dana za donošenje odluka
83, Karl. Ovo . Uprkos činjenici da je ovo prva konferencija i da se malo ljudi bavi centralizovanim upravljanjem znanjem u IT-u, interesovanje za ovu temu je bilo veliko. Situaciju je donekle komplikovala činjenica da je do isteka roka za podnošenje prijava već zauzeto 13 mjesta od 24, a govornici su vjerovatno vjerovali da s tim rokom sva zabava tek počinje, pa su posljednjih nekoliko dana naslio skoro polovinu prijava. Naravno, 12 dana prije finalizacije programa bilo je nerealno sarađivati sa svakim potencijalnim govornikom, pa postoji mogućnost da su neki zanimljivi izvještaji izostavljeni zbog nezanimljivih sažetaka. Pa ipak, vjerujem da je program uključivao snažne, duboke i, što je najvažnije, primijenjene izvještaje sa puno detalja i praksi.
A ipak bih želio izvući određene zaključke iz analize svih dostavljenih prijava. Možda će nekom od čitatelja biti od koristi i dati novo razumijevanje upravljanja znanjem. Sve što ću sledeće napisati je čisto IMHO, zasnovano na šestogodišnjem iskustvu u izgradnji sistema za upravljanje znanjem u Kaspersky Lab-u i komunikaciji sa profesionalcima iz oblasti računarskih nauka.
Šta je znanje?
Na konferenciji mladih svaki govornik, bilo da je metodolog, univerzitetski profesor ili govornik direktno odgovoran za upravljanje znanjem u svojoj kompaniji, počeo je pitanjem „Koje je to znanje kojim ćemo upravljati?“
Moram reći da je pitanje važno. Kako je pokazalo iskustvo rada na PC KnowledgeConf 2019, mnogi u IT oblasti vjeruju da je znanje = dokumentacija. Stoga često čujemo pitanje: „Ipak dokumentiramo kod. Zašto nam je potreban drugi sistem upravljanja znanjem? Zar dokumentacija nije dovoljna?”
Ne, nije dovoljno. Od svih definicija koje su govornici dali znanju, meni najbliža je ona Evgenija Viktorova iz Gazpromnjefta: „znanje je iskustvo koje je stekla određena osoba u rešavanju određenog problema.“ Napominjemo da nema dokumentacije. Dokument je informacija, podatak. Mogu se koristiti za rješavanje određenog problema, ali znanje je iskustvo u korištenju ovih podataka, a ne sami podaci. Kao i kod poštanskih maraka: najskuplju marku možete kupiti u pošti, ali ona za kolekcionara dobiva vrijednost tek nakon što je otisnuta poštanskom markom. Možete pokušati otkriti još više: dokumentacija = "šta piše u kodu", a znanje = "zašto je napisano baš onako kako je bilo, kako je ova odluka donesena, koju svrhu rješava."
Mora se reći da u početku nije bilo konsenzusa među članovima PK u pogledu dokumentacije i znanja. Ovu činjenicu pripisujem činjenici da je PC zapravo uključivao ljude iz različitih oblasti djelovanja, a svi su bili uključeni u upravljanje znanjem sa različitih strana. Ali na kraju smo došli do zajedničkog imenioca. Ali objasniti govornicima zašto njihov izvještaj o dokumentiranju koda nije prikladan za ovu konferenciju, ponekad je bio težak zadatak.
Trening vs. Upravljanje znanjem
Takođe zanimljiv aspekt. Naročito posljednjih dana dobili smo dosta izvještaja o obuci. O tome kako podučavati soft skills, hard skills, coaching, itd. Da, naravno, učenje je znanje. Ali koje? Ako govorimo o eksternom koučingu ili treningu „kao što jeste“, da li je to uključeno u koncept korporativnog upravljanja znanjem? Uzimamo vanjsku ekspertizu i primjenjujemo je tamo gdje boli. Da, određeni ljudi su stekli novo iskustvo (=znanje), ali ništa se nije dogodilo na nivou cijele kompanije.
Sada, ako je, nakon završetka obuke, zaposlenik došao u ured i održao sličnu majstorsku klasu za kolege (kopao oko znanja) ili prenio svoje utiske i ključne ideje koje je prikupio u neku vrstu uslovne interne baze znanja - ovo je upravljanje znanjem. Ali oni obično ne razmišljaju (ili ne razgovaraju) o ovoj vezi.
Ako uzmemo lično iskustvo, uobičajeno je da se u našem odjelu nakon konferencije u posebnom dijelu internog portala opisuju utisci, uvodne riječi, ideje, nabrajaju preporučene knjige itd. To je slučaj kada nema suprotnosti između pojmova. Upravljanje znanjem, u ovom slučaju, prirodno je proširenje eksternog učenja.
E sad, kada bi kolege koje su podnosile izvještaje o coachingu govorile, na primjer, o tome kako dijele praksu u svojoj coaching zajednici i kakve plodove to donosi, sigurno bi se radilo o CM-u.
Ili uzmimo to sa druge strane. Bilo je i izvještaja o tome kako je kompanija stvorila bazu znanja. Dot. Završena misao.
Ali zašto su ga stvorili? Prikupljeno znanje treba da funkcioniše? Izvan informatičke zajednice, koja je ipak primijenjenija i praktičnija, često nailazim na priču da izvođači projekta upravljanja znanjem smatraju da je dovoljno kupiti softver, napuniti ga materijalom i svako će sam otići i koristiti ga ako neophodno. I onda se čude da KM nekako ne poleti. A bilo je i takvih govornika.
Po mom mišljenju, mi akumuliramo znanje da bi na osnovu njega neko nešto naučio i ne pogrešio. Interna obuka je prirodno proširenje sistema upravljanja znanjem. Uzmite uključivanje ili mentorstvo u timovima: na kraju krajeva, mentori dijele interne informacije kako bi se zaposlenik brzo pridružio timu i procesima. A ako imamo internu bazu znanja, gdje se sve te informacije nalaze? Nije li to razlog da se rasteretiti mentora i ubrza onboarding? Štaviše, znanje će biti dostupno 24/7, a ne kada vođa tima ima vremena. A ako kompanija dođe na ovu ideju, opozicija između pojmova takođe može biti uklonjena.
U svojoj praksi to je upravo ono čime se bavim: akumuliram znanje, a zatim na osnovu prikupljenog materijala kreiram kurseve obuke različitog stepena detaljnosti za kolege iz različitih odjela. A ako sistemu upravljanja znanjem dodate još jedan modul za kreiranje testova za praćenje svijesti i vještina zaposlenih, onda generalno dobijate idealnu sliku tog istog korporativnog dijeljenja znanja: jedni su dijelili informacije, drugi ih obrađivali, pakovali i podijelili za ciljne grupe, a zatim smo provjerili asimilaciju materijala.
Marketing vs. Vježbajte
Trenutak je također zanimljiv. Često, ako upravljanje znanjem provodi određeni zaposlenik (HR, L&D), onda je njegov veliki zadatak prodati KM ideju zaposlenima u kompaniji i stvoriti vrijednost. Svako mora da proda ideju. Ali ako upravljanje znanjem provodi osoba koja rješava svoj osobni bol ovim alatom, a ne obavlja upravljački zadatak, onda obično zadržava fokus na primijenjenim aspektima projekta. A zaposleni u razvoju osoblja često doživljava određenu profesionalnu deformaciju: vidi kako to prodati, ali zapravo ne razumije zašto je tako strukturirano. I na konferenciju se podnosi izvještaj, koji je polusatni čisto marketinški govor o tome koje sve dobrote donosi sistem, a ne sadrži ni riječi o tome kako funkcionira. Ali to je upravo ono najzanimljivije i najvažnije! Kako je to uređeno? Zašto je to tako? Koje je inkarnacije doživjela, a šta joj nije odgovaralo u prethodnim implementacijama?
Ako kreirate prekrasan omot za proizvod, možete ga za kratko vrijeme pružiti korisnicima. Ali interesovanje će brzo nestati. Ako implementator projekta upravljanja znanjem ne razumije njegovo „meso“, razmišlja u brojevima i metrikama, a ne u stvarnim problemima ciljne publike, onda će pad doći vrlo brzo.
Kada dolazite na konferenciju sa ovakvim izvještajem, koji izgleda kao reklamna brošura, morate shvatiti da neće biti zanimljiv “izvan” vaše kompanije. Ljudi koji su došli da vas slušaju već su kupili ideju (zapravo su platili mnogo novca da učestvuju!). Ne treba ih uvjeravati da je u principu neophodno bavljenje CT-om. Treba im reći kako to da rade, a kako ne, i zašto. Ovo nije vaš top menadžment, vaš bonus ne zavisi od publike u dvorani.
Pa ipak, to su također dva dijela jednog projekta, a bez dobre promocije unutar kompanije čak i najkul sadržaj će ostati još jedan Sharepoint. I ako mi kažeš kako prodate ideju KM svojim kolegama, koje karakteristike funkcionišu, a koje ne, i zašto, onda će priča biti jako, jako vrijedna.
Ali moguća je i druga krajnost: stvorili smo najbolju bazu, koristili takve napredne prakse, ali iz nekog razloga zaposleni tamo nisu išli. Stoga smo se razočarali u tu ideju i prestali smo to raditi. Imali smo i takvih zahtjeva. Zašto zaposleni nisu podržali? Možda im ove informacije zaista nisu bile potrebne (ovo je problem proučavanja ciljne publike, o tome treba napisati poseban post). Ili su možda jednostavno bili slabo komunicirani? Kako su to uopće uradili? Menadžer upravljanja znanjem je također dobar PR stručnjak. A ako zna kako održati balans između promocije i korisnosti sadržaja, onda ima velike šanse za uspjeh. Ne možete pričati o jednom, a zaboravljati na drugo.
Figures
I na kraju, o brojevima. Pročitao sam u dopisu govornika na jednoj od konferencija (ne KnowledgeConf!) da publika voli ekskluzivne informacije – brojeve. Ali zašto? Prije te konferencije, dugo sam razmišljao kako bi moji brojevi mogli biti korisni publici? Kako će mojim kolegama pomoći to što sam kroz upravljanje znanjem uspio poboljšati neki pokazatelj produktivnosti zaposlenih za N%? Šta će moji slušaoci raditi drugačije sutra ako znaju moje brojeve? Izneo sam samo jedan argument: “Svidjela mi se jedna vaša praksa, želim je sama implementirati, ali moram ideju prodati menadžeru. Sutra ću mu reći da je u kompaniji X to dovelo do tolikog povećanja pokazatelja da je “kupio” ovu ideju.”. Ali nisu svi moji pokazatelji učinka primjenjivi na bilo koji drugi posao. Možda možete ponuditi neke druge argumente u prilog brojkama u izvještajima? Ali po mom mišljenju, potrošiti 10 minuta 30-minutnog izvještaja o brojevima kada ih možete potrošiti na praktične primjere ili čak malu radionicu s publikom, IMHO, nije dobra ideja.
I dobili smo izvještaje pune brojki. Nakon prve diskusije, zamolili smo govornike da govore o praksama koje su dovele do ovakvih rezultata. Oni od njih koji su na kraju stigli do finalnog programa imali su izvještaje koji su se gotovo potpuno razlikovali od originalne verzije. Kao rezultat toga, već smo čuli mnogo povratnih informacija o ogromnoj praktičnoj osnovi koju je konferencija pružila. I još niko nije rekao da je “bilo zanimljivo saznati koliko je kompanija X uštedjela kroz upravljanje znanjem”.
Završavajući ovo dugo čitanje, još jednom bih se radovao što je IT svijet shvatio važnost upravljanja znanjem i nadam se da će u bliskoj budućnosti početi da ga aktivno implementira, optimizira i prilagođava. A na Habréu će postojati poseban centar posvećen upravljanju znanjem i svi naši govornici će dijeliti znanje sa kolegama tamo. U međuvremenu, možete istražiti prakse u instant messengerima, Facebooku i drugim dostupnim sredstvima komunikacije. Želimo vam svima samo korisne izvještaje i uspješne govore!
izvor: www.habr.com