„Samostalne mobilne aplikacije će nestati za pet godina“, „Na putu smo ka hladnom ratu između ekosistema tehnoloških divova“—kada pišete o ekosistemima, teško je izabrati samo jedan od mnogih poluinspirativnih, polupretećih autoritativnih citata. Danas se gotovo svi lideri mišljenja slažu da su ekosistemi trend budućnosti, novi model interakcije s potrošačima, koji ubrzano zamjenjuje standardnu shemu „biznis – specijalizirana aplikacija – klijent“. Ali u isto vrijeme, kao što se često dešava sa mladim i popularnim konceptima, još uvijek ne postoji konsenzus o tome šta tačno treba razumjeti pod ekosistemom.
Kada počnete da pregledate izvore, odmah postaje očigledno: čak i na polju IT stručnjaka postoje različite i vrlo kontradiktorne ideje o suštini ekosistema. Ovu temu smo detaljno proučili iz praktične potrebe – prije nekog vremena naša kompanija je počela da se razvija u pravcu veće međusobne povezanosti i šire pokrivenosti tržišta. Da bismo izgradili vlastitu dugoročnu strategiju, morali smo uporediti i sistematizirati ono što se govori o ekosistemima, identificirati i ocijeniti ključne koncepte i razumjeti kako izgleda put za srednje tehnološke kompanije u ovom novom modelu. U nastavku prenosimo rezultate ovog rada i zaključke koje smo sami izvukli.
Opšta definicija ekosistema obično glasi otprilike ovako: skup proizvoda koji su međusobno povezani na tehnološkom nivou kako bi pružili dodatne pogodnosti korisniku. On postavlja tri parametra ekosistema, koje, prema našem iskustvu, niko ne osporava:
- Prisutnost nekoliko usluga u njegovom sastavu
- Prisustvo određenog broja veza između njih
- Blagotvoran uticaj na korisničko iskustvo
Izvan ove liste počinju neslaganja i sukobi terminologije. Koliko kompanija treba da bude uključeno u izgradnju ekosistema? Da li su svi njeni učesnici jednaki? Koje pogodnosti mogu pružiti klijentu? Kako se razvija proces njegovog nastanka i širenja? Na osnovu ovih pitanja identifikovali smo naša četiri koncepta koji predstavljaju radikalno različite modele za stvaranje „povezanosti” između grupe proizvoda zvanih ekosistem. Pogledajmo (i nacrtajmo) svaki od njih.
Model izolacije
Kada je brzo ubrzanje transformacije digitalnog poslovanja tek počinjalo, često smo nailazili na ideju internog, zatvorenog ekosistema za svako pojedinačno preduzeće. Kada se usluge prenesu u virtuelno okruženje, postaje lako međusobno se povezati i izgraditi prostor bez barijera u kojem je korisniku lako raditi. Ne morate daleko tražiti primjere: Appleov sistem što jasnije ilustruje ovaj princip univerzalne dostupnosti. Sve informacije o klijentu, od podataka o autentifikaciji do historije aktivnosti, iz kojih se mogu izračunati preferencije, dostupne su svakom linku u mreži. Istovremeno, usluge koje se nude toliko su raznolike i prilagođene potrebama korisnika da se potreba za privlačenjem proizvoda trećih strana koji bi narušili ovu idealnu sinergiju ne javlja često.
Sada smo skloni da takvo gledište smatramo zastarjelim (usput rečeno, postalo je rjeđe izraženo). Ona predlaže da se rade prave stvari - eliminišu nepotrebne korake iz procesa, maksimalno iskoriste korisničke podatke - ali u trenutnoj stvarnosti to više nije dovoljno. Kompanije koje su znatno manje od Apple-a ne mogu sebi priuštiti strategiju potpune izolacije, ili barem očekivati da će im to donijeti konkurentsku prednost na tržištu. Danas se punopravni ekosistem mora izgraditi na vanjskim odnosima.
Model globalizacije
Dakle, potrebne su nam eksterne veze, i to brojne. Kako prikupiti toliki broj partnerstava? Mnogi će odgovoriti: potreban nam je moćan centar oko kojeg će se okupljati satelitske kompanije. I to je logično: ako postoji inicijativa od strane velikog igrača, nije teško izgraditi mrežu partnerstava. Ali rezultat takve sheme je struktura sa specifičnim oblikom i unutrašnjom dinamikom.
Danas smo svi čuli za monstrum platforme koje kao da mogu sve – predstavljaju logičan rezultat razvoja po modelu globalizacije. Okupljanjem malih kompanija pod svojim pokroviteljstvom, ogromna korporacija postepeno povećava svoj uticaj i postaje „face“ u raznim oblastima poslovanja, dok se ostali brendovi gube u njenoj senci. Dovoljno je prisjetiti se kineske We-Chat aplikacije, koja u jednom interfejsu okuplja desetine preduzeća iz najrazličitijih oblasti, omogućavajući korisniku da pozove taksi, naruči hranu, zakaže termin kod frizera i kupi lijekove u jednom potezu.
Iz ovog primjera lako je izvući opći princip: kada popularnost centralizirane platforme dostigne određeni nivo, partnerstvo s njom postaje dobrovoljno-obavezno za mala i srednja poduzeća – nerealno je pronaći uporedivu publiku negdje drugdje, i da ga oduzme od aplikacije koja tako jasno dominira tržištem, još manje realna. Nije iznenađujuće da izgledi za razvoj pomoću takvog modela često izazivaju strah i odbijanje među nezavisnim programerima i malim studijima. Ovdje je gotovo nemoguće zauzeti aktivnu poziciju i raditi direktno s publikom, a mogući finansijski izgledi izgledaju dvosmisleno.
Hoće li se takve gigantske platforme pojaviti i razvijati? Najvjerovatnije da, iako možda ne tako ogromne veličine (da bi se zauzeo tako značajan tržišni udio, potrebni su barem neki preduslovi u njegovoj strukturi). Ali ograničavanje vašeg razumijevanja ekosistema samo na njih, bez razmatranja manje radikalne alternative, krajnje je pesimističan način gledanja na stvari.
Model specijalizacije
Ovo je možda najkontroverzniji od svih tipova koje smo identifikovali. On je usko povezan sa modelom saradnje, ali, po našem mišljenju, ima nekoliko značajnih razlika. Model specijalizacije dizajniran je i za mala i srednja poduzeća, također potiče da se ne ograničavaju na vlastite resurse, već da se koriste partnerski projekti, ali pretpostavlja ograničen i ne baš fleksibilan pristup njihovom odabiru.
O ovoj šemi možemo govoriti kada kompanija integriše neko gotovo rešenje treće strane koje omogućava bolji rad proizvoda, pre svega sa tehničke tačke gledišta. Često se ove odluke odnose na pitanja sigurnosti ili skladištenja podataka. Najjednostavniji glasnici se također mogu uključiti ovdje s određenim oprezom, ali ovo je već „siva zona“ na raskrsnici sa saradnjom – integracija sa razvijenim sistemima kao što su Trello ili Slack već se može smatrati vezom sa punopravnim ekosistemom. Ovu šemu nazivamo modelom specijalizacije, jer kompanija zapravo delegira popunjavanje određenih praznina u funkcionalnosti proizvoda trećoj strani.
Strogo govoreći, ovo odgovara našoj originalnoj definiciji ekosistema: složena struktura od nekoliko usluga koje poboljšavaju život korisnika (bilo bi još gore da rizikuju svoje podatke ili ne mogu da kontaktiraju kompaniju na mreži). Ali ova vrsta saradnje ne obogaćuje u dovoljnoj meri korisničko iskustvo: sa stanovišta klijenta, interakcija se odvija sa jednom uslugom (čak i ako je u nju „uloženo“ nekoliko pomoćnih) i zadovoljava jednu potrebu, ali efikasnije. Dakle, kao i model izolacije, model specijalizacije nudi, općenito, razumnu ideju outsourcinga pojedinačnih komponenti proizvoda, ali nije u skladu s konceptom izgradnje samih ekosistema.
Model saradnje
Recimo da je programer aplikacije za praćenje troškova automobila sklopio ugovor sa bankom o integraciji baze podataka sa ponudama kredita. Za sada, ovo je obično jednokratno iskustvo saradnje. Korisnici se bolje osjećaju zbog toga: sada, dok rade na jednom zadatku (budžetiranje), mogu odmah pokriti drugu, tematski srodnu potrebu (traženje dodatnih sredstava). Zatim je isti programer integrirao još jednu uslugu treće strane u aplikaciju kako bi obavijestio vlasnike automobila o cijenama i promocijama za usluge koje su im potrebne u servisu. Istovremeno, njegov partner, vlasnik autoservisa, počeo je da sarađuje sa auto kućom. Ako pogledate cijeli ovaj skup veza zajedno, počinje nastajati složena mreža „povezanih“ servisa, jednom u kojoj osoba može riješiti većinu problema koji se javljaju u procesu kupovine i servisiranja automobila – drugim riječima, mali ekosistem sa dobrim potencijalom.
Za razliku od globalizacijskog modela, gdje djeluje centripetalna sila – utjecajni pokretač koji kroz sebe povezuje sve više sudionika u sistem, model suradnje sastoji se od složenih lanaca unakrsne saradnje između partnera. U takvim sistemima linkovi su podrazumevano jednaki i broj linkova koji svaki ima zavisi samo od aktivnosti tima i specifičnosti servisa. Zaključili smo da upravo u ovom obliku koncept ekosistema nalazi svoj najpotpuniji i najzdraviji izraz.
Šta čini ekosisteme saradnje drugačijima?
- Kombinacija su nekoliko vrsta usluga. U ovom slučaju usluge mogu pripadati istoj industriji ili različitim. Međutim, ako uslovni ekosistem ujedinjuje partnere koji nude gotovo isti skup usluga, onda je logičnije govoriti o platformi agregatora.
- Imaju složen sistem veza. Prisustvo centralne karike, koja se obično naziva pokretačem ekosistema, je moguće, ali ako su ostali učesnici u sistemu izolovani jedni od drugih, po našem mišljenju, potencijal sistema se ne ostvaruje na pravi način. Što je više veza, to se više tačaka rasta bilježi i otkriva.
- One daju sinergijski efekat, odnosno samu situaciju kada se cjelina pokaže da je veća od zbira njenih dijelova. Korisnici dobijaju priliku da reše nekoliko problema odjednom ili pokriju nekoliko potreba kroz jednu ulaznu tačku. Treba naglasiti da su najuspješniji ekosistemi proaktivni i fleksibilni: oni ne samo da stavljaju opcije na vidjelo i nadaju se interesu, već privlače pažnju na njih kada su potrebne.
- Oni (kako slijedi iz prethodnog stava) stimulišu obostrano korisnu razmjenu korisničkih podataka, što omogućava objema stranama da suptilnije shvate šta klijent želi u datom trenutku i šta mu ima smisla ponuditi.
- Oni značajno pojednostavljuju tehničku implementaciju bilo kojeg affiliate programa: lični popusti i posebni uslovi usluge za „obične“ korisnike, kombinovani programi lojalnosti.
- Imaju unutrašnji impuls da rastu – barem od određene faze razvoja. Čvrsta baza korisničkih podataka, ukupna publika i iskustvo uspješne integracije kroz analizu dodirnih tačaka su stvari koje su privlačne mnogim kompanijama. Kao što smo vidjeli iz vlastitog iskustva, nakon nekoliko uspješnih slučajeva integracije počinje se formirati postojano interesovanje za ekosistem. Međutim, ovaj rast ima ograničenje - sistemi saradnje se razvijaju organski, bez nastoje da monopolizuju tržište ili da „slome“ pojedinačna preduzeća.
Očigledno je da je u ovoj fazi teško moguće sa 100% preciznošću predvidjeti koji će tip ekosistema biti najtraženiji. Uvijek postoji mogućnost da će svi tipovi nastaviti da koegzistiraju paralelno, s različitim stepenom uspjeha, ili nas očekuju drugi, fundamentalno novi modeli.
Pa ipak, po našem mišljenju, model saradnje najbliži je definisanju suštine prirodnog ekosistema, gde „svaki njegov deo povećava šanse za opstanak zahvaljujući komunikaciji sa ostatkom ekosistema i istovremeno mogućnost opstanak ekosistema se povećava sa povećanjem broja živih bića povezanih s organizmima” i stoga ima dobre šanse za uspjeh.
Kao što je već spomenuto, predstavljeni koncept je samo naša vizija trenutne situacije. Bit će nam drago čuti mišljenja i prognoze čitatelja o ovoj temi u komentarima.
Izvor: www.habr.com