Hi!
Em dic Alexander i dirigeixo el desenvolupament informàtic a UBRD!
L'any 2017, des del centre de desenvolupament de serveis de tecnologia de la informació de la UBRD ens vam adonar que havia arribat el moment dels canvis globals, o millor dit, de la transformació àgil. En condicions d'intens desenvolupament empresarial i ràpid creixement de la competència al mercat financer, dos anys és un període impressionant. Per tant, és hora de resumir el projecte.
El més difícil és canviar de pensament i anar canviant a poc a poc la cultura de l'organització, on és habitual pensar: "Qui serà el cap d'aquest equip?", "El cap sap millor què hem de fer", " Fa 10 anys que treballem aquí i coneixem millor els nostres clients.” , sabem el que necessiten”.
La transformació àgil només es pot produir quan les mateixes persones canvien.
Destacaria els següents temors clau que impedeixen que les persones canviïn:
- Por a perdre el poder i les “espaulettes”;
- Por a convertir-se en innecessari per a l'empresa.
Després d'haver iniciat el camí de la transformació, vam seleccionar els primers "conills amb experiència": empleats del departament de venda al detall. El primer pas va ser redissenyar l'estructura informàtica ineficient. Després d'haver creat un concepte objectiu per a l'estructura, vam començar a formar equips de desenvolupament.
L'arquitectura del nostre banc, com en molts altres, és "escombraries", per dir-ho suaument. Un gran nombre d'aplicacions i components estan interconnectats monolíticament mitjançant un enllaç DB, hi ha un bus ESB, però no compleix la seva finalitat. També hi ha ABS.
Abans de formar equips Scrum, va sorgir la pregunta: "Al voltant de què s'ha de reunir l'equip?" El concepte que hi havia un producte a la llauna, és clar, estava a l'aire, però fora de l'abast. Després de pensar molt, vam decidir que l'equip s'havia de reunir al voltant d'una direcció o segment. Per exemple, "Crèdits d'equip", que desenvolupa el préstec. Un cop decidit això, vam començar a elaborar una composició objectiu de rols i un conjunt de competències necessàries per al desenvolupament efectiu d'aquesta àrea. Com moltes altres empreses, vam tenir en compte tots els rols excepte el Scrum Master; en aquell moment era gairebé impossible explicar al CIO quin era el paper d'aquesta meravellosa persona.
Com a resultat, després d'explicar la necessitat de posar en marxa equips de desenvolupament, vam posar en marxa tres equips:
- Crèdits
- Targetes
- Operacions passives
Amb un conjunt de rols:
- Responsable de desenvolupament (Responsable tecnològic)
- Creador
- Analista
- Tester
El següent pas va ser determinar com funcionaria l'equip. Vam realitzar entrenaments àgils per a tots els membres de l'equip i vam asseure tothom en una habitació. No hi havia cap OP als equips. Probablement tothom que ha fet una transformació àgil entén com de difícil és explicar el paper d'un OP a l'empresa, i encara més difícil seure al costat de l'equip i donar-li autoritat. Però vam "entrar" en aquests canvis amb el que teníem.
Amb tantes aplicacions implicades en els processos de préstec i la resta del negoci minorista, vam començar a pensar, qui podria ser l'adequat per als rols? Un desenvolupador d'una pila de tecnologia, i després mireu, i necessiteu un desenvolupador d'una altra pila de tecnologia! I ara heu trobat els que es necessiten, però el desig de l'empleat també és important, i és bastant difícil forçar una persona a treballar on no li agrada.
Després d'analitzar el treball del procés empresarial de préstec i llargues converses amb els companys, finalment hem trobat un terme mitjà! Així van aparèixer tres equips de desenvolupament.
Què serà el següent?
La gent va començar a dividir-se en els que volen canviar i els que no. Tothom està acostumat a treballar en les condicions de “em van posar un problema, jo ho vaig fer, deixa’m en pau”, però el treball en equip no ho implica. Però també hem resolt aquest problema. En total, 8 de cada 150 persones van renunciar durant els canvis!
Llavors va començar la diversió. Els nostres equips multicomponents van començar a desenvolupar-se. Per exemple, hi ha una tasca per a la qual cal tenir habilitats en l'àmbit del desenvolupador CRM. Està a l'equip, però està sol. També hi ha un desenvolupador d'Oracle. Què fer si necessiteu resoldre 2 o 3 tasques en CRM? Ensenyeu-vos els uns als altres! Els nois van començar a transferir les seves competències entre ells i l'equip va ampliar les seves capacitats, minimitzant la dependència d'un especialista fort (per cert, a qualsevol empresa hi ha superhomes que ho saben tot i no ho diuen a ningú).
Avui hem reunit 13 equips de desenvolupament per a totes les àrees de desenvolupament empresarial i de serveis. Continuem la nostra transformació àgil i arribem a un nou nivell. Això requerirà nous canvis. Redissenyarem equips i arquitectura, i desenvoluparem competències.
El nostre objectiu final: respondre ràpidament als canvis de producte, portar ràpidament noves funcions al mercat i millorar els serveis del banc!
Font: www.habr.com