Hola! Em dic Evgenia Goleva, vaig donar una xerrada a TeamLeadConf sobre comentaris i vull compartir amb vosaltres la seva transcripció gratuïta. Amb un projecte completament diferent, vaig aconseguir ensenyar als enginyers a donar feedback molt millor que abans. Per fer-ho, va ser necessari no només explicar durant molt de temps i amb cura "per què i com", sinó també organitzar moltes aproximacions al projectil sota un control vigilant i amb un suport suau. El camí no va ser fàcil, ple de rasclets i bicicletes, i espero que alguns pensaments i mètodes no evidents siguin útils per a aquells que vulguin inculcar una cultura del feedback saludable al seu equip.

Avui parlo com una persona que fa més de 10 anys que ensenya a adults. I sé molt bé que el feedback és la principal eina d'aprenentatge i motivació. Per què es necessita, com és i com vaig aconseguir ensenyar als empleats a donar comentaris correctament és el tema del meu informe d'avui.

La nostra empresa dóna feina a 4.5 mil empleats a temps complet, dels quals 300 són especialistes en informàtica. Per què en necessitem tants? La resposta és senzilla: Lamoda ho té gairebé de tot desenvolupament - intern. Automatitzem els processos d'un gran magatzem, lliurament a 600 ciutats de Rússia, tres centres de trucades i el nostre propi estudi fotogràfic: tots treballen en sistemes que desenvolupem internament per nosaltres mateixos, perquè no hem trobat solucions adequades al mercat.

I, per descomptat, sovint sorgeix el problema clàssic: molts d'aquests especialistes o no donen cap comentari als seus col·legues o no els donen de la manera que voldríem. A continuació, intentaré explicar-vos per què passa això, per què és dolent i com es pot solucionar.

Motivació de l'enginyer

Per començar, vull dir algunes paraules sobre per què presto tanta atenció a les habilitats de retroalimentació dels nostres empleats. Què motiva els enginyers en la seva feina? És important que els nostres nois de Lamoda facin coses interessants, prenguin decisions ells mateixos en el procés i, finalment, rebin el reconeixement dels seus companys. Aproximadament de la mateixa manera que descriu la motivació dels treballadors intel·lectuals en la seva informe Dan Pink, reconegut consultor empresarial i autor de llibres sobre un enfocament modern de la motivació en els negocis.

La qualitat dels comentaris dels companys determina en gran mesura el tercer component de la motivació d'un enginyer: rebre reconeixement.

Però, siguem sincers, com acostuma una persona a donar feedback sense cap formació especial? Sovint critica, rarament lloa i jutja sense entendre. Resulta que aquest feedback no motiva realment els altres i, a més, sovint condueix a conflictes.

L'enginyer, rebent constantment aquests comentaris del líder del seu equip, reacciona de manera previsible: si no hi ha comentaris positius, decideix que no és apreciat. Si no hi ha retroalimentació de desenvolupament, sent que no té on créixer.

I què fa ell en aquesta situació? Ell diu: "Jo me'n vaig!"

Les conseqüències són clares: mentre busquem un enginyer substitut, els projectes fracassen, la càrrega de treball dels altres augmenta i l'empresa gasta molts diners en trobar un nou membre de l'equip.

D'aquí la conclusió: és molt important quin tipus de comentaris reben els nostres enginyers. Això vol dir que els que donen aquests comentaris (estem parlant principalment de líders d'equip) han de ser capaços de fer-ho correctament. Per què passa que molt sovint els líders d'equip no saben donar feedback correctament?

Com et converteixes en líder d'equip?

És bo quan una empresa desenvolupa a propòsit els líders d'equip, donant-los l'oportunitat d'adquirir totes les habilitats necessàries per gestionar un equip abans d'assumir una posició de lideratge. Però de vegades passa que escullen qui escriu millor el codi i entén el sistema, i li dóna el sistema i l'ordre.

Com a resultat, podeu perdre un enginyer excel·lent i aconseguir un líder d'equip desmotivat que no pot fer front a les seves responsabilitats.

Només hi ha una manera d'evitar-ho: ensenyar amb propòsit els líders d'equip potencials (i existents) com treballar amb un equip. Però fins i tot aquí tot resulta que no és tan senzill.

Com estan preparats els líders d'equip per treballar amb les persones?

La solució estàndard per a la formació dels líders d'equips és la formació, i la majoria de les vegades és única. És important entendre que la capacitat de donar un feedback correcte és una habilitat que només es pot desenvolupar mitjançant la pràctica. Malauradament, una habilitat no es pot desenvolupar en una formació; en el millor dels casos, una persona rebrà coneixements teòrics, i haurà d'aprendre a aplicar-los pel seu compte, en el treball real. Les preguntes que sorgiran inevitablement es poden fer després de la formació, però aquests esdeveniments no sempre es fan i la gent rarament hi assisteix.

En el cas de la retroalimentació d'aprenentatge "immediatament en combat", la situació es complica encara més pel fet que la persona sembla que només està aprenent, però no podem comprovar com ho està fent. Perquè en el treball real, el líder de l'equip sovint dóna comentaris a l'empleat en privat (un a un). I no hi ha manera de corregir, suggerir o donar comentaris sobre els comentaris, perquè això passa a porta tancada.

Quan estava pensant en com evitar aquesta complexitat, em va venir la idea: no hauria d'intentar incloure la formació de retroalimentació en un altre projecte que funcionés en format de club?

Per què el format del club és més adequat per a la retroalimentació de l'ensenyament?

1. La visita al club és voluntària, la qual cosa vol dir que els que vénen tenen realment la motivació per aprendre.

2. Un club, a diferència d'un entrenament, no és un esdeveniment puntual. La gent visita el club regularment i durant molt de temps, de manera que no només poden adquirir coneixements teòrics, sinó també aprendre a aplicar-los.

3. En el format club, pots controlar el procés d'aprenentatge. Una persona dóna feedback a algú no individualment, sinó en el marc d'una situació de joc que és observada per la resta de socis del club. Per tant, podem donar-li comentaris i ajudar-lo a millorar la seva habilitat.

Club de Ponents. Aprendre a parlar en públic i donar comentaris

Com hem implementat exactament la formació en habilitats de retroalimentació a Lamoda? Sempre es donen comentaris per alguna cosa; necessiteu algun tipus de feina feta sobre la qual pugueu donar comentaris. Per tant, la formació de retroalimentació es pot combinar amb altres activitats.

En aquell moment, jo, com a DevRel, estava treballant en la meva tasca principal: necessitava que els nostres experts comencessin a fer presentacions regularment en conferències de TI conegudes. Molts experts van entendre que per fer-ho necessitaven millorar les seves habilitats per parlar en públic. I, en gran part a proposta dels meus companys, vaig organitzar un club de locutors a l'empresa (Lamoda Speakers Club).

Però com a part del club de ponents, també hem treballat les habilitats de retroalimentació. Vaig ensenyar a la gent a donar-se comentaris mútuament d'una manera que els fos útil. I em va ajudar a veure per experiència personal per què és tan important rebre el feedback adequat.

Què és Lamoda Speakers Club?

Objectius principals del club:
1. Actuar amb seguretat
2. Cometre errors
3. Experimenta

Com s'organitza? Cada participant elabora un breu informe sobre qualsevol tema (5 minuts per al propi informe i 5 minuts més per a preguntes). Després que el participant faci el seu informe, els oients li donen comentaris. Les reunions del club es fan un cop cada dues setmanes, amb un màxim de 6 ponents per reunió (un total d'una hora per als propis informes, una altra hora per a la retroalimentació). La participació és voluntària.

Feedback correcte: què és i com "vendre'l" als altres?

Com he dit al principi de l'informe, inicialment la majoria de la gent no utilitza el feedback de la millor manera, de manera que des d'una potent eina de motivació es converteix en una cosa extremadament desagradable tant per a qui dóna el feedback com per a qui el rep. . Això passa a causa d'un coneixement insuficient sobre com funciona la motivació, què ajuda exactament la gent a començar a fer la seva feina millor.

Per tant, la meva tasca principal no era només dir-li als meus companys quin tipus de feedback és correcte, sinó també "vendre'ls" aquesta idea perquè estiguessin convençuts que aquesta manera inusual de donar feedback realment funciona millor que la de que estan acostumats.

Aleshores, quin és el feedback correcte? Quina idea estem "venent"?

A veure quin tipus de feedback hi ha?.

1. Positiu i negatiu
La resposta positiva és la resposta a la pregunta "Què va ser bo?" Els comentaris negatius són la resposta a la pregunta "Què va ser dolent?"

Va ser aquí on vaig haver de transmetre als nois que la retroalimentació positiva és absolutament necessària per a la motivació, però la retroalimentació negativa no funciona. En lloc d'això, és millor donar retroalimentació del desenvolupament, que respon a la pregunta: "Què es pot millorar?"

2. Útil o, per contra, poc constructiu
Quin tipus de feedback es pot considerar útil?
El constructiva и específics comentaris que responen a la pregunta: "Què fer?", i no "Què va ser dolent?"

Per donar un feedback constructiu, hem après a distingir les nostres valoracions i sentiments personals dels fets. Tots som humans, així que fins i tot en històries tècniques, els sentiments també estan presents.

3. Absent
Sí, això també és un tipus de feedback, i els participants van poder adonar-se de la seva importància precisament en els discursos públics. Imagineu-vos: una persona va passar mitja hora del seu temps preparant-se, va pujar a l'escenari, va fer un informe i no va rebre res com a resposta. Sense preguntes, sense comentaris, sense objeccions. En aquest moment, simplement s'entén que quan no hi ha comentaris, li fa mal. És horrible. Aquest va ser probablement el meu primer descobriment important: al Speakers Club, transmetre la necessitat de retroalimentació va resultar molt més fàcil que explicar-ho amb paraules deu vegades.

Una persona que no rep cap comentari, per algun motiu, de seguida pensa que ha fet alguna cosa malament. Hi ha poca gent que es pensa que encara són grans, fins i tot quan hi ha un silenci de mort a la sala. Per tant, no hem de permetre la manca de comentaris quan volem motivar els nostres empleats, i els membres del club ho entenen bé per la seva pròpia experiència.

Per tant, el feedback és imprescindible hauria de ser, ha d'incloure positiu и desenvolupament components, i ha de ser útil, és a dir constructiva.

Per descomptat, aquesta idea de comentaris és molt diferent de la que molts estan acostumats: si tot és bo, no es pot dir res, i si alguna cosa és dolenta, s'hauria de criticar, sense preocupar-se pels suggeriments constructius. Per tant, em vaig trobar amb la resistència d'alguns companys i els vaig haver de "vendre" la idea d'un feedback correcte, és a dir, demostrar a la pràctica que funciona molt millor.

A continuació, us explicaré els principals dubtes que tenien els socis del club i com vaig treballar amb ells.

Problema: por a ofendre
El primer que vaig haver d'afrontar. La gent té por de fer comentaris tant positius com negatius. La idea que el feedback no s'utilitza per donar feedback, sinó per desenvolupar-lo, no és gaire habitual a la nostra cultura. Per tant, donar i rebre comentaris és senzillament espantós per a la majoria de la gent.
Solució: exemple personal i temps per acostumar-s'hi

Problema: massa agressiu
Sovint, quan una persona dóna feedback, sembla que s'afirma a costa d'una altra persona. Sembla una cosa així: "Ara et diré què no has de fer!" I està tan guapo, com si fos el més llest. I llavors es pregunta per què no l'escolten i es neguen a acceptar les seves idees. Quan em vaig trobar amb aquestes persones, era important per a mi entendre dins meu que aquella persona era realment bona, i que no volia fer res dolent a tothom aquí, sinó que només es preocupava per la veritat. El seu problema és que simplement no sap com transmetre correctament els seus pensaments. La meva tasca és ensenyar-li això.
Solució: el principi de "tots són iguals" i la regla "si no has donat feedback, no ho donaràs"
Vaig recordar als participants que tothom venia al club a estudiar un tema que ningú coneix (parlar en públic). Per tant, qualsevol pot equivocar-se, i l'opinió de tots és igual d'important. Utilitzem el feedback al club no per esbrinar qui és millor, sinó per compartir experiències i trobar junts maneres de resoldre un problema. Per fer-ho, no és gens necessari dir als altres que tots no són genials.

En aquest sentit, vam plantejar una altra regla: si no parles, no feu comentaris. Només quan una persona ha estat a la pell d'un parlant pot entendre com és. La seva opinió immediatament sonarà diferent i serà molt més constructiva i útil.

Problema: reticència a donar feedback positiu
Algunes persones creuen que els comentaris positius no són necessaris en absolut. El líder de l'equip d'un dels equips em va venir amb aproximadament el mateix missatge: "Vull actuar, però no vull donar comentaris als altres".

Solució: demostrar l'eficàcia de la retroalimentació positiva
Avaluar objectivament (és a dir, parlar no només dels inconvenients, sinó també dels avantatges) és important; sense això, el feedback simplement no funciona com a eina de motivació.

En aquesta situació, m'agrada citar la història d'una persona que abans va ser líder d'equip i després es va convertir en una estació de servei. Quan feia una revisió del codi, deixava molts comentaris sobre el que calia arreglar i la gent es desanimava. I va llegir en algun lloc un article sobre el poder de la retroalimentació positiva, on s'aconsellava dir a la gent què feia bé en la seva feina. Llavors va començar a afegir un o dos comentaris positius a cada revisió del codi. En conseqüència, els seus comentaris s'esperaven amb una sana curiositat, ja que la gent sentia que la seva obra estava sent mirada i jutjada amb justícia.

Problema: reticència a rebre comentaris positius
Succeeix que una persona que rep feedback no vol escoltar els seus punts forts, considerant-ho una pèrdua de temps. Això es deu a la cultura de la devaluació que hi ha a l'espai postsoviètic. Quan ens diuen que hem fet alguna cosa bé, fem oïdes sordes, malauradament. Però tan bon punt se'ns assenyala un defecte, agafem una lupa gran i hi mirem. És a dir, ens centrem només en els nostres problemes i no notem les nostres victòries.

Vaig intentar mostrar als membres del club a la pràctica exactament com poden utilitzar els comentaris positius que reben per ajudar-los a entendre la seva importància.

Solució 1: la retroalimentació positiva ajuda a provar hipòtesis

Amb l'ajuda de comentaris positius, podeu provar hipòtesis. Per exemple, quan prepares un informe, penses que aquest fet convincent que tothom apreciarà pot anar bé. Però aleshores escolteu als comentaris que, tot i enumerar els avantatges del vostre treball, ningú els va mencionar mai. Llavors t'adones que aquest no és l'argument més important, i la propera vegada intentes centrar-te en una altra cosa.

Solució 2: els comentaris positius us ajuden a entendre on cal esforçar-se i on no.

Un exemple de la feina del nostre club. Un cap de departament té una veu molt tranquil·la i li costa parlar en veu alta. Va treballar en això durant força temps, i ara finalment ho va aconseguir. Ha aconseguit que pugui parlar a tot el saló sense micròfon. Al llarg de tres reunions del club, se li va dir que el volum era suficient, se'l podia escoltar per tot arreu. Això és tot, en aquest moment pots aturar-te i passar a desenvolupar la següent habilitat, sense oblidar-te de confiar en els teus punts forts.

Solució 3: els comentaris positius us ajuden a millorar les vostres habilitats

Hi ha dos enfocaments de desenvolupament:

1. Estirant buits. Quan una persona identifica les seves debilitats i intenta millorar-les d'alguna manera.
2. Al contrari, augmentar les habilitats fortes. Encara que hi hagi alguns punts febles, els punts forts són tan bons que compensaran tots els punts febles.

Diguem que ja saps que no ets molt bé planificant la teva expressió oral, però que ets genial improvisant quan estàs interactiu amb la gent. D'acord, no planifiqueu meticulosament el vostre rendiment, no us preocupeu. Prepara els punts clau i després improvisa. No facis allò que et desmotivarà, fes el que et funcioni millor. Però per fer el que millor saps, has de saber-ho.

Problema: feedback esbiaixat

No em cansaré de repetir: el feedback correcte és una eina poderosa que ens ajuda a fer millor la nostra feina. Però perquè funcioni, ha de ser objectiu, és a dir, incloure referències tant als aspectes positius de la feina feta com al que es pot (o s'ha de millorar). Com podeu veure, era difícil per a la gent donar comentaris positius, així que, en general, el feedback no era gaire objectiu.

Solució 1: regla dels “tres avantatges o calla”.

Per tal d'aprofitar tot el poder del feedback positiu, vam introduir una regla més al club: qui no trobi 3 avantatges en l'actuació d'una persona i no els pugui expressar en el feedback ha de callar. Això va motivar als participants a trobar els aspectes positius per poder parlar. Així és com el nostre feedback es va fer més objectiu.

Solució 2: no poseu excuses

Heu de poder acceptar comentaris positius. Al nostre país, de nou a causa de la cultura de la devaluació, la gent sovint comença a excusar-se després d'haver elogiat la seva feina. Com, tot va passar per casualitat, no va ser tot fet meu, nois. I mira els inconvenients que veig a la meva feina.

Això no és constructiu. Vens aquí i fas el que fas. T'explicaran què han vist a la teva feina. Aquest és totalment el teu mèrit, accepta-ho. I si alguna cosa no t'ha sortit molt bé, no has de parlar-ne de seguida, encara que no hagis notat alguna cosa. No cal mirar les deficiències amb una lupa; és molt més útil avaluar objectivament els pros i els contres.

Com podeu veure, tota aquesta part tractava principalment de vendre la idea de feedback positiu, perquè és molt difícil que la gent accepti.

Resum de la secció: què m'ajuda a "vendre" idees per obtenir els comentaris adequats?

• Exemple personal
• El principi de "tots són iguals"
• Una explicació i demostració visual de com d'utilitat és la retroalimentació objectiva (és a dir, necessàriament parlar dels avantatges del treball) - útil tant per a qui la dóna com per a qui la rep

Fins ara, he parlat de quin tipus de comentaris és el més útil i de com convèncer els altres d'això. Ara vull parlar de com vaig construir el procés d'aprenentatge en si per ensenyar a la gent a donar aquest tipus de comentaris.

Com ensenyar donant comentaris més específics

Molt sovint no hi ha prou comentaris especificitat. Per exemple, et diuen que ets genial i ho has fet tot bé. D'acord, però què he fet bé exactament? A partir d'aquests comentaris, no queda molt clar què hauria de seguir fent exactament per continuar tenint èxit. Si no podeu explicar específicament què era bo de la feina d'una persona, la vostra opinió no és específica.

Exemples de feedback no específic

Com vaig resoldre aquest problema?

1. Identificar eines i criteris d'avaluació. Vam acordar que per a l'avaluació de la parla en públic tindrem 3 grans blocs, dins dels quals també hi ha subitemes.

Després vam mantenir una reunió similar amb els caps de departament i els CTO sobre el tema de per què avaluem generalment els enginyers. I ja sabeu, vam passar una o dues hores intentant alinear aquests criteris d'avaluació i les nostres expectatives. Fins que no vam establir aquests criteris, era bastant difícil dir que diferents departaments avaluen el mateix.

2. Consulta els detalls. Vaig suggerir prendre notes mentre els participants escoltaven els informes d'altres persones. Si voleu donar comentaris específics sobre la parla en públic d'algú, heu d'escriure textualment les frases/arguments d'èxit i sense èxit del parlant. Els comentaris específics requereixen detalls i és impossible recordar-los en una sèrie de 2 o 3 històries seguides. Si no preneu notes durant el treball del vostre equip: provadors, analistes, desenvolupadors, no recordareu els detalls més endavant, la qual cosa significa que no podreu donar comentaris específics.

3. Parla per tu mateix. De vegades, els comentaris són borrosos i es cobreixen amb una avaluació general com "aquest argument no va ser convincent". Espera, per què exactament això no t'ha convençut? Parla per tu mateix, no t'amaguis darrere del "nosaltres" abstracte. Això també implica la necessitat de comprovar els sentiments dels altres. Aquest fet no va ser convincent per a tu, però altres poden tenir una opinió diferent si els hi preguntes. Per tant, vaig ensenyar a la gent a no parlar per tothom, i de vegades a preguntar sobre els sentiments dels altres.

4. No accepteu opinions, però tingueu-les en compte. No cal respondre a tots els comentaris. Com, aquesta és la veritat, aquesta és la veritat a la màxima autoritat, i ho acceptaré ara mateix i ho posaré en pràctica! No, aquesta és només l'opinió d'una persona. Potser és un expert o el vostre supervisor; llavors hauríeu de tenir en compte la seva opinió, però no esteu obligats a acceptar-la completament. I això també forma part de la cultura de seguretat que hem creat dins del club: una persona té dret a assentir, però prendre la seva pròpia decisió sobre què canviarà en el seu rendiment i què no.

5. Considereu el nivell. Tenim un verificador que porta 6 anys a l'empresa i ha provat tots els sistemes interns que han existit. És un excel·lent provador, així que va compilar una llista de 28 punts per avaluar el seu rendiment i sempre la va seguir.

Això va resultar poc útil, ja que encara val la pena tenir en compte el nivell de la persona a qui estem donant feedback. Al principi vam acordar que tenim 3 blocs per a l'avaluació. Per als principiants, la base sobre la qual s'han d'avaluar és el primer bloc (referent a l'estructura del discurs). La persona encara no entén per a qui parla; què volia dir exactament; el final és borrós, etc. Si una persona encara no ho ha entès, per què hauria de dir-li que té poca interacció amb el públic? Aquest comentari no li serà útil, ja que encara no se n'adona. En l'aprenentatge, és important anar amb coherència, a petits passos. Per tant, vaig demanar al verificador que es limités als nostres tres blocs d'avaluació i que ens fes un comentari en funció del nivell de la persona l'informe de la qual estava avaluant. Com a resultat, va començar a fer suggeriments més profunds i interessants sobre com es podrien millorar les coses, i els seus comentaris es van fer més útils pel fet que es va centrar en els punts més importants i fàcilment assolibles.

6. Regla de tres plaques. Quan 5 persones et donen 3 avantatges cadascuna, resulta que és bastant. Intentes tenir-ho en compte i posar-ho en pràctica de seguida i et converteixes en un malabarista amb massa plats. Quan et prepares per a cada actuació, tria només 2-3 habilitats que perfeccionaràs i realitzaràs centrant-te en elles. La propera vegada, centra't en altres habilitats. D'aquesta manera millorareu el resultat en cada iteració.

7. Desenvolupar la competència. "No mireu les diapositives darrere vostre", diu la persona que dóna comentaris. I li arriba una resposta lògica: "Què hauria de fer en canvi?" La persona que dóna comentaris vol ajudar sincerament quan diu: "No facis això!" Però la segona persona no té prou coneixements i experiència per proposar un reemplaçament de l'acció "prohibida".

Com desenvolupar la competència?

1. Compartir pròpia experiència.
2. Atreure experiència participants.

Jo mateix no pretenc ser un guru de la parla en públic. Tinc una mica més d'experiència que cadascun dels participants, però l'experiència total dels cinc participants ja serà més que la meva. I jo pregunto: “Com ho fas? Què faries en aquesta situació? Si feu aquest informe, quin objectiu us marcaries? Aquí cadascú no només té les seves pròpies respostes, sinó també les d'altres participants.

El meu paper aquí és validar idees. De vegades, una persona és específica i allò que li funciona no funcionarà per als altres. O sé que la proposta podria fer mal. Aleshores dic la meva opinió, però deixo la decisió als participants.

Així, hem format una regla més al club: Si no ho saps, demana consell. I m'agrada molt, perquè quan algú, per exemple, no sap de quin tema parlar, només pot venir al xat general del club de parlants i preguntar-li: “Com portes amb X? Què fas si Y?" A causa del fet que hem aconseguit crear un ambient segur a l'interior, la gent no té por de fer preguntes, encara que semblin estúpids.

En resum: què, com a resultat, ajuda a aprendre?

Molt breument, l'esquema per treballar les habilitats de retroalimentació al qual vam arribar es pot escriure de la següent manera:

1. La retroalimentació només la poden donar aquells que han actuat ells mateixos.
2. Primer diem tres avantatges, que va ser bo.
3. Anomenem tres punts que es podrien millorar.
4. Utilitzem els criteris d'avaluació que hem acordat i tenim en compte el nivell del parlant.
5. Treballem tres habilitats alhora, no més.
6. Comparteix l'experiència i utilitza l'experiència dels altres.
7. I el més important, no permetem la manca de comentaris.

El resultat del club de ponents per als participants i l'empresa

Abans d'arribar a aquesta conferència, vaig preguntar als nois: "Les habilitats adquirides al Club de Ponents us ajuden en la vostra feina?" I aquí teniu els comentaris que he rebut dels membres del club:

1. S'ha tornat més fàcil transmetre les teves idees a l'equip.
2. La retroalimentació del desenvolupament en lloc de la retroalimentació negativa ajuda molt amb els joves i els nous empleats.
3. L'ús de comentaris positius realment ajuda a motivar l'equip.
4. Les habilitats de retroalimentació també us ajuden a estructurar la vostra resposta en altres reunions i intentar donar el que la persona vol escoltar de vosaltres.

M'ha agradat més la ressenya del nostre director de desenvolupament d'ERP: "Ara de vegades vénen ells mateixos a demanar comentaris". Crec que tots aquests comentaris són un indicador molt important que la gent realment ha après alguna cosa.

Si no teniu prou comentaris del vostre cap, col·legues o subordinats, proveu de demanar-los directament. De vegades pots fer-ho en persona. Si és important que rebeu comentaris més específics, estructura la teva sol·licitud. Escriu una carta demanant al teu gerent/col·lega/cap de l'equip que respongui preguntes específiques. Assegureu-vos d'indicar què és important per a vosaltres i de què us agradaria parlar amb el vostre responsable. Potser no tots els directius tenen l'habilitat per donar comentaris d'alta qualitat, això és normal. Però si vostè mateix té aquesta habilitat, podeu extreure comentaris de la qualitat que necessiteu de qualsevol persona.

Injecció cultura de retroalimentació. Sí, no tothom visita regularment el nostre club. Alguns van venir a conèixer-se i no van tornar a aparèixer mai més. Però fins i tot els que se n'han anat ara poden mostrar als altres com donar un millor feedback. La gent aprèn dels exemples, i si hi ha molts exemples de retroalimentació concreta i de desenvolupament, la cultura de la retroalimentació s'escamparà. Sobretot si aquests exemples els posen persones amb autoritat reconeguda.

Com crear una formació de feedback al vostre equip?

Per descomptat, podeu ensenyar comentaris no a partir d'un club de ponents, sinó d'una altra manera. Està molt bé si ja tens idees! El més important és que s'han de complir els següents criteris:

1. L'entorn adequat. Un espai segur on hi ha marge per a l'error i l'oportunitat d'experimentar.

2. Nou tema interessant per a la discussió principal. Podria ser qualsevol cosa: nova tecnologia, nova pràctica, tècnica.

3. Entrada fàcil. Per poder incorporar a nous participants en qualsevol moment, cal garantir la igualtat de drets perquè l'opinió del nouvingut sigui escoltada i es tingui en compte de la mateixa manera que l'opinió dels antics.

4. Durada i regularitat. Permeteu-me repetir: donar comentaris correctes és una habilitat difícil. Això no es pot ensenyar ràpidament. Em vaig adonar que els meus nois van aprendre a trobar els aspectes positius al voltant del tercer comentari. Al voltant del 6è feedback, ja eren més o menys concrets, útils i constructius. La gent ha de practicar constantment per aprendre a fer-ho correctament.

5. Feedback sobre feedback. Definitivament necessitem algú que ajusti com la gent entrena les seves habilitats de feedback. Al principi, vaig donar comentaris sobre parlar en públic. Llavors els membres del club van començar a fer-ho ells mateixos, i només vaig donar comentaris sobre els seus comentaris. És a dir, si vols ser el líder d'aquest projecte, club, llavors també tindràs el paper de líder, hauràs d'ajudar la gent a adquirir aquesta habilitat.

Com a resultat, al meu entendre, en la lluita entre la formació i el club per ensenyar habilitats de feedback als empleats, el club definitivament guanya. Creus que aquí és possible organitzar un club així?

Font: www.habr.com