Hola a tots. Després Han passat sis mesos, temps durant els quals vaig aconseguir intervenir en dues conferències més i donar conferències sobre el tema de la gestió del coneixement en dues grans empreses de TI. Comunicant-me amb els companys, em vaig adonar que a les TI encara és possible parlar de gestió del coneixement a nivell "principiant", o més aviat, només per adonar-me que la gestió del coneixement és necessària per a qualsevol departament de qualsevol empresa. Avui hi haurà un mínim de la meva pròpia experiència: m'agradaria tenir en compte els estàndards internacionals existents en l'àmbit de la gestió del coneixement.
Comencem amb probablement la marca més popular en el camp de l'estandardització: ISO. Imagineu-vos que hi ha un estàndard completament separat dedicat als sistemes de gestió del coneixement (ISO 30401:2018). Però avui no m'hi dedicaria. Abans d'entendre "com" hauria de ser i funcionar un sistema de gestió del coneixement, cal que accepteu que, en principi, és necessari.
Prenguem per exemple ISO 9001: 2015 (Sistemes de gestió de la qualitat). Com el seu nom indica, es tracta d'una norma dedicada als sistemes de gestió de la qualitat. Per obtenir la certificació d'aquesta norma, una organització ha d'assegurar-se que els seus processos de negoci i productes i/o serveis siguin transparents i perfectes. És a dir, el certificat significa que tot a la teva empresa funciona de manera clara i fluida, entens quins riscos suposa l'organització actual dels processos, saps controlar aquests riscos i t'esforçes per minimitzar-los.
Què hi té a veure la gestió del coneixement? Aquí teniu el que hi té a veure:
7.1.6 Coneixement organitzatiu
L'organització ha de determinar els coneixements necessaris per operar els seus processos i per aconseguir la conformitat dels productes i serveis.
El coneixement s'ha de mantenir i posar a disposició en la mesura que sigui necessari.
En considerar les necessitats i tendències canviants, l'organització ha de tenir en compte el seu coneixement existent i determinar com obtenir o donar accés a coneixement addicional i actualitzar-lo.
NOTA 1: El coneixement organitzatiu és el coneixement específic d'una organització; majoritàriament derivades de l'experiència.
El coneixement és informació que s'utilitza i intercanvia per assolir els objectius de l'organització.
NOTA 2 La base de coneixements d'una organització pot ser:
a) fonts internes (per exemple, propietat intel·lectual; coneixements obtinguts de l'experiència; lliçons apreses de projectes fracassats o exitosos; recollida i intercanvi de coneixements i experiències no documentats; resultats de millores de processos, productes i serveis);
b) fonts externes (per exemple, estàndards, àmbits acadèmics, conferències, coneixements obtinguts de clients i proveïdors externs).
I a continuació, als adjunts:
S'han introduït els requisits de coneixements organitzatius a:
a) protegir l'organització de la pèrdua de coneixement, per exemple a causa de:
- rotació de personal;
- incapacitat per obtenir i intercanviar informació;
b) fomentar l'adquisició de coneixements per l'organització, per exemple mitjançant:
- aprendre fent;
- mentoria;
- benchmarking.
Així doncs, la norma ISO en l'àmbit de la gestió de la qualitat estableix que per garantir la qualitat de les seves activitats, una empresa ha de dedicar-se a la gestió del coneixement. És cert, no hi ha alternativa... "haver de". En cas contrari inconformisme, i adéu. Només aquest fet sembla indicar que aquest no és un aspecte opcional a l'organització, ja que sovint es tracta la gestió del coneixement en TI, sinó un component obligatori dels processos empresarials.
A més, l'estàndard descriu quins riscos està dissenyada per eliminar la gestió del coneixement. De fet, són força evidents.
Imaginem-nos... no, no així; recordeu una situació de la vostra carrera en què realment necessiteu informació per treballar, i el seu únic operador era en aquell moment de vacances o viatge de negocis, va deixar l'empresa per complet o simplement estava malalt. . Recordes? Crec que gairebé tots hem hagut de fer front a això. Com et vas sentir en aquell moment?
Si al cap d'un temps la direcció del departament investiga l'incompliment dels terminis del projecte, és clar que trobarà algú a qui culpar i tranquil·litzar-ho. Però per a tu personalment, en el moment en què necessitaves coneixements, la comprensió que "la culpa és de RM, que va anar a Bali i no va deixar cap instruccions en cas de preguntes". Per descomptat, ell en té la culpa. Però això no us ajudarà a resoldre el vostre problema.
Si el coneixement es documenta en un sistema accessible a les persones que ho necessitin, aleshores la història del "resort" descrita esdevé gairebé impossible. Així, es garanteix la continuïtat dels processos empresarials, la qual cosa significa que les vacances, les sortides dels empleats i el famós factor autobús no són una amenaça per a l'empresa: la qualitat del producte/servei es mantindrà en el seu nivell habitual.
Si l'empresa té una plataforma per intercanviar i emmagatzemar informació i experiències, i també s'ha format una cultura (hàbit) d'utilitzar aquesta plataforma, els empleats no hauran d'esperar uns quants dies per rebre una resposta d'un company (o fins i tot cercar durant diversos dies). per a aquest company) i posa en suspens les teves tasques.
Per què parlo d'hàbits? Perquè no n'hi ha prou amb crear una base de coneixement perquè la gent comenci a utilitzar-la. Tots estem acostumats a buscar respostes a les nostres preguntes a Google i sovint associem la intranet amb aplicacions de vacances i taulers d'anuncis. No tenim l'hàbit de "cercar informació sobre frameworks àgils" (per exemple) a la intranet. Per tant, fins i tot si tenim la base de coneixement més fantàstica en un segon, ningú començarà a utilitzar-la el segon següent (ni fins i tot el mes següent), no hi ha cap hàbit. Canviar els teus hàbits és dolorós i requereix temps. No tothom està preparat per a això. Sobretot si van "treballar de la mateixa manera" durant 15 anys. Però sense això, la iniciativa de coneixement de l'empresa fracassarà. És per això que els experts en KM vinculen inextricablement la gestió del coneixement amb la gestió del canvi.
També val la pena parar atenció al fet que "Quan es consideren necessitats i tendències canviants, una organització ha de tenir en compte els seus coneixements existents...", és a dir. desenvolupar una cultura de referència a l'experiència prèvia a l'hora de prendre decisions en un món canviant. I torna a notar "haver de".
Per cert, aquest petit paràgraf de la norma diu molt sobre l'experiència. Normalment, pel que fa a la gestió del coneixement, els estereotips comencen a suggerir una imatge d'una base de coneixement amb centenars de documents col·locats en forma de fitxers (normatives, requisits). Però ISO parla d'experiència. El coneixement adquirit de l'experiència passada de l'empresa i de cadascun dels seus empleats és el que permet evitar el risc de repetir errors, prendre decisions més rendibles de manera immediata i fins i tot crear un nou producte. A les empreses més madures del camp de la gestió del coneixement (incloses les russes, per cert), la gestió del coneixement es considera un mitjà per augmentar la capitalització de l'empresa, crear nous productes, desenvolupar noves idees i optimitzar processos. Això no és una base de coneixement, és un mecanisme d'innovació. Ens ajuda a entendre això amb més detall Guia PMBOK de PMI.
PMBOK és una guia del cos de coneixements sobre gestió de projectes, un manual de PM. La sisena edició (2016) d'aquesta guia va introduir un apartat sobre gestió d'integració de projectes, que al seu torn inclou un subapartat sobre gestió del coneixement del projecte. Aquest paràgraf es va crear "a partir dels comentaris dels usuaris del manual", és a dir. es va convertir en el producte de l'experiència en l'ús de versions anteriors de la guia en condicions reals. I la realitat exigia la gestió del coneixement!
La sortida principal del nou ítem és el "Registre de lliçons apreses" (a l'estàndard ISO descrit anteriorment, per cert, també s'esmenta). A més, segons la direcció, l'elaboració d'aquest registre s'hauria de dur a terme durant tota la realització del projecte, i no en la seva finalització, quan arribi el moment d'analitzar el resultat. Al meu entendre, això és molt semblant a les retrospectives en àgil, però escriuré una entrada a part sobre això. El text textual a PMBOK diu així:
La gestió del coneixement del projecte és el procés d'utilitzar el coneixement existent i crear-ne nous per assolir els objectius del projecte i promoure l'aprenentatge a l'organització
L'àrea de coneixement de gestió d'integració de projectes requereix la integració dels resultats obtinguts de totes les altres àrees de coneixement.
Les tendències emergents en els processos d'integració inclouen, però no es limiten a:
...
• Gestió del coneixement del projecte
La naturalesa cada cop més mòbil i canviant de la força de treball també requereix un procés més rigorós per definir el coneixement al llarg del cicle de vida del projecte i transferir-lo als públics objectiu perquè no es perdi el coneixement.
***
Els avantatges clau d'aquest procés són que els coneixements adquirits prèviament de l'organització s'utilitzen per obtenir o millorar els resultats del projecte, i el coneixement obtingut del projecte actual roman disponible per donar suport a les operacions de l'organització i als projectes futurs o fases d'aquestes. Aquest procés continua durant tot el projecte.
No copiaré i enganxaré tota la secció gran del manual aquí. Podeu familiaritzar-vos-hi i treure'n les conclusions adequades. Les cites presentades anteriorment són, al meu entendre, prou suficients. Em sembla que la presència d'aquest detall en la tasca del PM de gestionar el coneixement del projecte ja indica la importància d'aquest aspecte a l'hora de treballar en projectes. Per cert, sovint escolto la tesi: "Qui necessita els nostres coneixements en altres departaments?" Vull dir, qui necessita aquestes lliçons apreses?
De fet, sovint es veu que una unitat es considera a si mateixa com una "unitat en el buit". Aquí estem amb la nostra biblioteca, però hi ha la resta de l'empresa, i el coneixement de la nostra biblioteca no li serveix de res. Sobre la biblioteca, potser. Què passa amb els processos d'acompanyament?
Un exemple trivial: durant el treball del projecte hi va haver interacció amb el contractista. Per exemple, amb un dissenyador. El contractista va resultar ser així, va incomplir els terminis i es va negar a completar l'obra sense pagament addicional. RM va registrar al registre de lliçons apreses que no valia la pena treballar amb aquest contractista poc fiable. Al mateix temps, en algun lloc del màrqueting també buscaven un dissenyador i es van trobar amb el mateix contractista. I en aquest moment hi ha dues opcions:
a) si l'empresa té una cultura de reutilització ben establerta, un company de màrqueting mirarà al registre de lliçons apreses per veure si algú ja s'ha posat en contacte amb aquest contractista, veurà comentaris negatius del nostre PM i no perdrà temps i diners comunicant-se amb aquest contractista poc fiable.
b) si l'empresa no té aquesta cultura, el comercialitzador recorrerà al mateix contractista poc fiable, perdrà diners i temps de l'empresa i pot interrompre una campanya de promoció important i urgent, per exemple.
Quina opció sembla més encertada? I tingueu en compte que no va ser útil la informació sobre el producte que s'està desenvolupant, sinó sobre els processos que acompanyen el desenvolupament. I va resultar útil no per a un altre RM, sinó per a un empleat d'una direcció completament diferent. D'aquí la conclusió: el desenvolupament no es pot considerar per separat de les vendes, el suport tècnic de l'anàlisi empresarial i la informàtica des de la gestió administrativa. Tothom a l'empresa té experiència laboral que serà útil per a una altra persona de l'empresa. I aquests no seran necessàriament representants d'àrees relacionades.
Tanmateix, la part tècnica del projecte també pot ser útil. Intenta auditar els projectes de la teva empresa durant els últims anys. Us sorprendrà quantes bicicletes s'han inventat per resoldre problemes similars. Per què? Perquè no s'han establert processos d'intercanvi de coneixement.
Així doncs, la gestió del coneixement, segons el manual PMI, és una de les tasques del PM. Com podem veure, dues organitzacions conegudes que realitzen certificacions de pagament segons els seus estàndards inclouen la gestió del coneixement a les seves llistes d'eines imprescindibles per al control de qualitat i el treball per projectes. Per què els directius de les empreses de TI encara creuen que la gestió del coneixement és documentació? Per què la nevera i el fumador continuen sent centres d'intercanvi de coneixement? Tot és qüestió de comprensió i d'hàbits. Espero que progressivament els responsables informàtics siguin més conscients de l'àmbit de la gestió del coneixement, i la tradició oral deixi de servir com a eina per preservar el coneixement a l'empresa. Estudieu els vostres estàndards de treball: hi ha moltes coses interessants!
Font: www.habr.com