Ha arribat un dia important per a Red Hat, la comunitat russa de codi obert i tots els implicats: es va publicar en rus . Explica amb detall i de manera vívida com a Red Hat donem el camí a les millors idees i a les persones amb més talent, i també sobre com no perdre's en el caos i unir milions de persones a tot el món.
Aquest llibre també tracta sobre la vida i la pràctica. Conté molts consells per a qualsevol persona que vulgui aprendre a construir una empresa utilitzant el model d'organització oberta i gestionar-la de manera eficaç. A continuació es mostren alguns dels principis més importants que es donen al llibre que podeu tenir en compte ara mateix.
La història laboral de Jim amb l'empresa és notable. Mostra que no hi ha cap fanfàrria al món de codi obert, però hi ha un nou enfocament del lideratge:
"Després de parlar amb el reclutador, vaig expressar interès en una entrevista i em va preguntar si m'agradaria volar a la seu de Red Hat a Raleigh, Carolina del Nord, diumenge. Vaig pensar que diumenge era un dia estrany per trobar-se. Però com que dilluns encara anava a volar a Nova York, en general estava en camí, i vaig acceptar. Vaig pujar a un avió des d'Atlanta i vaig aterrar a l'aeroport de Raleigh Durham. Des d'allà, vaig agafar un taxi que em va deixar davant de l'edifici Red Hat al campus de la Universitat de Carolina del Nord. Era diumenge, 9:30 del matí, i no hi havia ningú. Els llums estaven apagats i en comprovar-ho vaig trobar que les portes estaven tancades. Al principi vaig pensar que m'estaven enganyant. Quan em vaig girar per tornar al taxi, vaig veure que ja havia marxat. Molt aviat va començar a ploure, no tenia paraigua.
Just quan estava a punt d'anar a algun lloc per agafar un taxi, Matthew Shulick, més tard president del consell d'administració i director general de Red Hat, es va aturar al seu cotxe. "Hola", va saludar. "T'agradaria prendre un cafè?" Semblava una manera inusual de començar una entrevista, però sabia que definitivament necessitava prendre una mica de cafè. Al final, vaig pensar, em seria més fàcil agafar un taxi fins a l'aeroport.
Els diumenges al matí són força tranquils a Carolina del Nord. Vam trigar una estona a trobar una cafeteria que va obrir abans del migdia. La cafeteria no era la millor de la ciutat ni la més neta, però funcionava i allà es podia prendre cafè acabat de fer. Ens vam asseure a una taula i vam començar a parlar.
Al cap d'uns trenta minuts més o menys em vaig adonar que m'agradava com anaven les coses; L'entrevista no era tradicional, però la conversa en si va resultar molt interessant. En lloc de discutir els punts més subtils de l'estratègia corporativa de Red Hat o la seva imatge a Wall Street, cosa per a la qual m'havia preparat, Matthew Shulick em va preguntar més sobre les meves esperances, somnis i objectius. Ara tinc clar que Shulik estava avaluant si encaixaria amb la subcultura i l'estil de gestió de l'empresa.
Quan vam acabar, Shulick va dir que em volia presentar al conseller general de l'empresa, Michael Cunningham, i va suggerir que em trobés amb ell ara per dinar d'hora. Vaig acceptar i ens vam disposar a marxar. Aleshores el meu interlocutor va descobrir que no tenia la cartera amb ell. "Vaja", va dir. - No tinc diners. I tu?" Això em va sorprendre, però vaig respondre que tenia diners i no em va importar pagar el cafè.
Uns minuts més tard, Shulik em va deixar a un petit restaurant mexicà, on vaig conèixer Michael Cunningham. Però de nou, no va seguir cap entrevista tradicional o reunió de negocis, sinó que va tenir lloc una altra conversa interessant. Quan estàvem a punt de pagar la factura, va resultar que la màquina de la targeta de crèdit del restaurant estava trencada i només podíem acceptar diners en efectiu. Cunningham es va girar cap a mi i em va preguntar si estava disposat a pagar, perquè no tenia diners en efectiu amb ell. Com que anava a Nova York, tenia molts diners en efectiu, així que vaig pagar el dinar.
Cunningham es va oferir a portar-me a l'aeroport i vam anar al seu cotxe. Al cap d'uns minuts, va preguntar: "T'importa si m'aturo i agafo gasolina? Anirem a tot el vapor endavant". "Cap problema", vaig respondre. Tan bon punt vaig escoltar el so rítmic de la bomba, va haver-hi un cop a la finestra. Era Cunningham. "Ei, aquí no prenen targetes de crèdit", va dir. "Puc demanar diners en préstec?" Vaig començar a preguntar-me si això era realment una entrevista o algun tipus d'estafa.
L'endemà, mentre estava a Nova York, vaig parlar d'aquesta entrevista amb la meva dona a Red Hat. Li vaig dir que la conversa era molt interessant, però no estava segur de si aquesta gent es volia contractar seriosament: potser només volien menjar i gas gratis? Recordant aquella reunió d'avui, entenc que Shulick i Cunningham eren simplement persones obertes i em tractaven com qualsevol altra persona amb qui podien prendre un cafè, dinar o omplir-se de gasolina. Sí, és divertit i fins i tot divertit que tots dos acabin sense diners. Però per a ells no es tractava dels diners. Ells, com el món de codi obert, no creien en desplegar catifes vermelles ni intentar convèncer els altres que tot era perfecte. Només intentaven conèixer-me millor, no intentant impressionar o assenyalar les nostres diferències. Volien saber qui era jo.
La meva primera entrevista a Red Hat em va demostrar clarament que el treball aquí era diferent. Aquesta empresa no tenia una jerarquia tradicional i un tracte especial per als directius, almenys en la forma habitual en la majoria de les altres empreses. Amb el temps, també vaig saber que Red Hat creu en el principi de la meritocràcia: sempre val la pena intentar implementar la millor idea, independentment de si ve de l'alta direcció o d'un becari d'estiu. En altres paraules, la meva primera experiència a Red Hat em va presentar com és el futur del lideratge".
Consells per cultivar la meritocràcia
La meritocràcia és el valor fonamental de la comunitat de codi obert. No ens importa quin nivell de la piràmide ocupes, el més important és com de bones són les teves idees. Això és el que suggereix Jim:
- Mai digueu: "Això és el que vol el cap" i no confieu en la jerarquia. Això pot ajudar-te a curt termini, però no és així com es construeix una meritocràcia.
- Reconèixer públicament els èxits i les contribucions importants. Aquest podria ser un simple correu electrònic d'agraïment amb tot l'equip en còpia.
- Considereu: la vostra autoritat és una funció de la vostra posició a la jerarquia (o l'accés a la informació privilegiada), o és el resultat del respecte que us heu guanyat? Si és el primer, comença a treballar en el segon.
- Demaneu comentaris i recolliu idees sobre un tema concret. Hauries de reaccionar a tot, provar només el millor. Però no només agafeu les millors idees i seguiu endavant amb elles: aprofiteu totes les oportunitats per enfortir l'esperit de meritocràcia, donant crèdit a tothom que ho mereix.
- Reconeix un membre exemplar del teu equip oferint una tasca interessant, encara que no sigui en el seu camp de treball habitual.
Deixa que les teves estrelles de rock segueixin la seva passió
Entusiasme i implicació són dues paraules molt importants en una organització oberta. Es repeteixen constantment al llibre. Però no pots aconseguir que persones creatives apassionades treballin dur, oi? En cas contrari, simplement no obtindreu tot el que ofereix el seu talent. A Red Hat, els obstacles per als seus propis projectes s'anivellan tant com sigui possible:
“Per impulsar la innovació, les empreses intenten moltes coses. L'enfocament de Google és interessant. Des que Google es va donar a conèixer a totes les llars l'any 2004, executius i ideòlegs del negoci d'Internet han intentat desvelar el secret principal de l'empresa per tal de repetir el seu impressionant èxit. Un dels programes més famosos, però actualment tancats, va ser que es va demanar a tots els empleats de Google que dediquessin el 20% del seu temps a gairebé tot el que volguessin. La idea era que si els empleats perseguien els seus propis projectes i idees que els apassionen fora de la feina, començarien a innovar. Així és com van sorgir els projectes de tercers amb èxit: GoogleSuggest, AdSense per a continguts i Orkut; tots provenen d'aquest experiment del 20 per cent: una llista impressionant! […]
A Red Hat, adoptem un enfocament menys formal. No tenim una política establerta sobre quant de temps ha de dedicar cadascun dels nostres empleats a la "innovació". En lloc de dedicar temps a la gent per educar-se, ens assegurem que els empleats tinguin el dret a passar el seu temps aprenent coses noves. Per ser sincers, moltes persones tenen molt poc temps d'aquest tipus, però també hi ha qui pot dedicar gairebé tota la seva jornada laboral a la innovació.
El cas més típic s'assembla a això: algú treballa en un projecte paral·lel (si n'explica la importància als directius -directament al lloc de treball; o durant les hores no laborals - per iniciativa pròpia), i més tard aquest treball pot ocupar-ho tot. les seves hores actuals”.
Més que una pluja d'idees
“Digressió lírica. Alex Fakeney Osborne és l'inventor del mètode de pluja d'idees, una continuació del qual avui és el mètode sinèctic. És curiós que aquesta idea va aparèixer durant la Segona Guerra Mundial, quan Osborne va comandar un dels vaixells d'un comboi de càrrega nord-americà que estava en perill d'atac de torpedes per part d'un submarí alemany. Aleshores el capità va recordar la tècnica a la qual van recórrer els pirates de l'Edat Mitjana: si la tripulació es posava en problemes, tots els mariners es reunien a coberta per torns suggerint una manera de resoldre el problema. Hi havia moltes idees, incloses les absurdes a primera vista: per exemple, la idea de bufar un torpede amb tot l'equip. Però amb el raig de la bomba d'un vaixell, que està disponible a tots els vaixells, és molt possible frenar un torpede o fins i tot canviar-ne el rumb. Com a resultat, Osborne fins i tot va patentar una invenció: una hèlix addicional es munta al costat del vaixell, que condueix un corrent d'aigua al costat i el torpede llisca al costat.
El nostre Jim repeteix constantment que no és tan fàcil treballar en una organització oberta. Fins i tot la direcció ho aconsegueix, ja que a ningú s'estalvia la necessitat de defensar la seva opinió. Però aquest és exactament l'enfocament necessari per aconseguir resultats excel·lents:
"Els fòrums en línia [de codi obert] i les sales de xat sovint estan plens de discussions animades i de vegades acrites sobre tot, des de la millor manera d'arreglar un error del programari fins a quines noves funcions s'han de tenir en compte en la propera actualització. Per regla general, aquesta és la primera fase de debats, durant la qual es presenten i s'acumulen noves idees, però sempre hi ha una següent ronda: anàlisi crítica. Tot i que qualsevol persona pot participar en aquests debats, cal que una persona estigui preparada per defensar la seva posició amb totes les seves forces. Les idees impopulars seran rebutjades en el millor dels casos, ridiculitzades en el pitjor.
Fins i tot Linus Torvalds, el creador del sistema operatiu Linux, expressa el seu desacord amb els canvis proposats al codi. Un dia, Linus i David Howells, un dels desenvolupadors principals de Red Hat, van entrar en un acalorat debat sobre els mèrits d'un canvi de codi que Red Hat havia sol·licitat que ajudaria a proporcionar seguretat als nostres clients. En resposta a la sol·licitud de Howells, Torvalds va escriure: "Francament, això és [paraula no imprimible] idiota. Tot sembla girar al voltant d'aquestes interfícies estúpides, i per raons completament estúpides. Per què hem de fer això? Ja no m'agrada l'analitzador X.509 existent. S'estan creant interfícies estúpidament complexes, i ara n'hi haurà 11. - Linus 9".
Deixant de banda els detalls tècnics, Torvalds va continuar escrivint amb el mateix esperit en el missatge següent, i de tal manera que no m'atreveixo a citar. Aquesta disputa va ser tan forta que fins i tot va arribar a les pàgines de The Wall Street Journal. […]
Aquest debat mostra que la majoria de les empreses que produeixen programari propietari i no lliure no tenen un debat obert sobre quines noves funcions o canvis podrien estar treballant. Quan el producte està llest, l'empresa simplement l'envia als clients i segueix endavant. Al mateix temps, en el cas de Linux, les discussions sobre quins canvis calen i, el més important, per què són necessaris, no disminueixen. Això, per descomptat, fa que tot el procés sigui molt més desordenat i que requereixi molt de temps".
Allibera aviat, allibera sovint
No podem predir el futur, així que només hem de provar:
"Operem segons el principi de "llançament anticipat, actualitzacions freqüents". El problema clau de qualsevol projecte de programari és el risc d'errors o errors en el codi font. Òbviament, com més canvis i actualitzacions es recullin en una versió (versió) de programari, més gran és la probabilitat que hi hagi errors en aquesta versió. Els desenvolupadors de programari de codi obert s'han adonat que al llançar versions de programari de manera ràpida i freqüent, es redueix el risc de problemes greus amb qualsevol programa; després de tot, no portem totes les actualitzacions al mercat alhora, sinó una a la vegada per a cada versió. Amb el temps, hem observat que aquest enfocament no només redueix els errors, sinó que també condueix a solucions més interessants. Resulta que fer petites millores contínuament crea més innovació a llarg termini. Potser aquí no hi ha res d'estranyar. Un dels principis clau dels processos de fabricació moderns com el kaizen a o lean b és centrar-se en canvis i actualitzacions petits i incrementals.
[…] Gran part del que treballem pot no tenir èxit. Però en lloc de passar molt de temps preguntant-nos què funcionarà i què no, preferim fer petits experiments. Les idees més populars portaran a l'èxit, i les que no funcionen s'esfumaran per si soles. D'aquesta manera podem provar moltes coses en lloc d'una, sense gaire risc per a l'empresa.
Aquesta és una manera racional d'assignar recursos. Per exemple, la gent sovint em pregunta com triem quins projectes de codi obert comercialitzem. Tot i que de vegades iniciem projectes, la majoria de les vegades simplement saltem als ja existents. Un petit grup d'enginyers, de vegades només una persona, comença a contribuir a un dels projectes de la comunitat de codi obert. Si el projecte té èxit i té una demanda entre els nostres clients, comencem a dedicar-hi més temps i esforç. Si no, els desenvolupadors passen a un nou projecte. Quan decidim comercialitzar la proposta, és possible que el projecte hagi crescut fins a tal punt que la solució sigui òbvia. Diversos projectes, inclosos els que no són de programari, sorgeixen naturalment a través de Red Hat fins que tothom queda clar que ara algú haurà de treballar-hi a temps complet".
Aquí teniu una altra cita del llibre:
“Em vaig adonar que per complir amb aquest paper, els líders de demà han de tenir característiques que simplement passen per alt a les organitzacions convencionals. Per dirigir eficaçment una organització oberta, un líder ha de tenir les qualitats següents.
- Força personal i confiança. Els líders ordinaris utilitzen el poder posicional, la seva posició, per aconseguir l'èxit. Però en una meritocràcia, els líders han de guanyar-se el respecte. I això només és possible si no tenen por d'admetre que no tenen totes les respostes. Han d'estar disposats a discutir problemes i prendre decisions ràpidament per trobar les millors solucions amb el seu equip.
- Paciència. Els mitjans poques vegades expliquen històries sobre com de "pacient" és un líder. Però realment ha de tenir paciència. Quan treballes per obtenir el millor esforç i resultats del teu equip, tenint converses durant hores i repetint coses una i altra vegada fins que s'hagi fet bé, has de tenir paciència.
- Alt EQ (intel·ligència emocional). Massa sovint promovem la intel·ligència dels líders centrant-nos en el seu coeficient intel·lectual, quan el que realment s'ha de tenir en compte és el seu quocient d'intel·ligència emocional, o puntuació d'EQ. Ser la persona més intel·ligent entre altres no n'hi ha prou si no ets capaç de treballar amb aquestes persones. Quan treballeu amb comunitats d'empleats compromesos com Red Hat, i no teniu la capacitat d'encarregar a ningú, la vostra capacitat d'escoltar, processar analíticament i no prendre les coses personalment esdevé increïblement valuosa.
- Mentalitat diferent. Els líders que provenien d'organitzacions tradicionals van ser educats amb l'esperit de quid pro quo (en llatí "quid pro quo"), segons el qual cada acció hauria de rebre un retorn adequat. Però quan busqueu invertir en la construcció d'una comunitat determinada, heu de pensar a llarg termini. És com intentar construir un ecosistema delicadament equilibrat, on qualsevol pas equivocat pot crear un desequilibri i provocar pèrdues a llarg termini que potser no noteu immediatament. Els líders han de desfer-se de la mentalitat que els obliga a aconseguir resultats avui, a qualsevol preu, i començar a fer negocis d'una manera que els permeti obtenir majors beneficis invertint en el futur".
I per què és important
Red Hat viu i opera amb principis molt diferents d'una organització jeràrquica tradicional. I funciona, ens fa èxit comercial i humanament feliços. Hem traduït aquest llibre amb l'esperança de difondre els principis de l'organització oberta entre les empreses russes, entre les persones que volen i poden viure de manera diferent.
, intenta-ho!
Font: www.habr.com