Atrapa'm si pots. Això és el que es diuen entre ells. Els directors atrapen els seus adjunts, s'atrapen als empleats corrents, entre ells, però ningú no pot atrapar ningú. Ni tan sols ho intenten. Per a ells, el més important és el joc, el procés. Aquest és el joc pel qual van a treballar. No guanyaran mai. Guanyaré.
Més precisament, ja he guanyat. I segueixo guanyant. I seguiré guanyant. Vaig crear un esquema empresarial únic, un mecanisme delicat que funciona com un rellotge. El que és important és que no sóc jo qui guanyo, sinó que guanyen tots. Sí, ho vaig aconseguir. Sóc un rei.
De seguida us explicaré l'origen del meu sobrenom perquè no us penseu que tinc deliris de grandesa. A la meva filla petita li encanta jugar a aquest joc: es posarà a la porta, la tancarà amb les mans i no la deixarà passar, demanant la contrasenya. Finjo que no sé la contrasenya, i ella diu: la contrasenya és que el rei està assegut a l'orinal. Per tant, considera'm el Rei de l'orinal, amb una autoironia normal, comprenent les teves mancances i la teva superioritat sobre mi.
D'acord, anem. Us parlaré breument de mi mateix; això deixarà més clar les eines que faig servir en els negocis i les conclusions sobre les quals vaig construir aquest esquema.
Va passar que molt aviat em vaig convertir en director d'una gran empresa. Per ser més precisos, era una granja avícola. Aleshores tenia 25 anys. Abans d'això, vaig dirigir una agència de màrqueting durant tres anys.
Tant l'agència com la granja avícola eren del mateix propietari. Vaig arribar al màrqueting just després de la universitat, l'agència va ser un fracàs: un conjunt de serveis estàndard i inútils, resultats mitjans, publicitat poc brillant, investigacions de mercat buides, articles incompetents i un degoteig de diners amb prou feines visible a la butxaca del propietari. Al principi era comerciant, però... era jove i calent, i va començar, com diuen, a balancejar la barca. Va parlar obertament dels problemes i la mediocritat de les nostres activitats, de la manca d'ambicions per part del director i de la molt baixa qualitat del treball amb els clients. Naturalment, va decidir acomiadar-me. Vam tenir una “última conversa” molt emotiva, però, afortunadament, el propietari passava per la sala de reunions en aquell moment. És una persona senzilla, dels anys 90, així que no va ser tímid i va entrar.
Com vaig saber més tard, feia temps que estava entusiasmat contra el director, i aquesta vegada va venir amb el seu objectiu tradicional: barallar-se i escoltar una altra mentida sobre com els nous mètodes de gestió, la iniciativa personal del director i un equip unit “suscitaran l'empresa aquesta vegada." dels meus genolls". El propietari va callar el director i em va escoltar. A partir d'aquell dia, l'agència de màrqueting va tenir un nou director.
El primer any, l'agència de màrqueting es va convertir en líder en termes de creixement en termes relatius de la cartera d'inversió del propietari. El segon any ens vam convertir en líders a la regió pel que fa a volums de vendes i cartera de projectes. Durant el tercer any, vam aixafar diverses regions veïnes.
Va arribar el moment crític: va ser necessari traslladar l'empresa a Moscou. El propietari, com un home dels anys 90, vivia on es trobaven els seus principals béns, i ni tan sols pensava mudar-se en el futur. En general, tampoc no volia anar a Moscou. Vam tenir una xerrada de cor a cor amb ell i vam decidir que m'havia de traslladar a una granja avícola i deixar anar l'agència de màrqueting.
Una granja avícola s'ha convertit en un repte encara més poderós que una agència de màrqueting. En primer lloc, també estava gairebé estirada de costat. En segon lloc, no sabia res de les activitats de les granges avícoles. En tercer lloc, hi havia un contingent fonamentalment diferent: no els joves de les oficines de la ciutat, sinó els reis del gremi del poble, els prínceps i els nois sense camisa.
Naturalment, gairebé es van riure de mi: un noi de la ciutat va venir a "aixecar-nos dels genolls". Els primers dies vaig escoltar un munt de frases que començaven per “¿Sabes,...”, i després hi havia informació específica relacionada amb els pollastres, la seva vida i mort, la producció de pinsos i embotits, el treball de la incubadora, etc. Els nois esperaven obertament que jo esdevingués un "general de noces", un director insignificant, que és el que sovint es converteixen els directius que vénen a les províncies. S'asseuen a les reunions, assenteixen amb el cap, diuen alguna cosa com "hem de fer un seguiment del flux d'efectiu", però en realitat no estan involucrats en la gestió. S'asseuen molt bé i somriuen. O arruguen les celles, de vegades.
Però la meva situació era diferent: ja era gairebé amic del propietari. Vaig tenir completa carta blanca. Però no volia només moure un sabre: quin sentit té acomiadar, per exemple, els administradors de les aus de corral si no hi ha on contractar-ne de nous? Només hi ha un poble a prop.
Vaig decidir fer una cosa que cap director "nouvingut" en el seu bon judici fa: entendre el negoci que gestiono. Em va costar un any.
Aquesta pràctica, pel que jo sé, està molt estesa fora de Rússia: un directiu passa literalment a través de totes les etapes, divisions i tallers. Vaig fer el mateix. He desenvolupat el següent calendari: a la primera meitat del dia porto a terme les activitats de gestió necessàries, com ara operacions, reunions, discussions, control de projectes, establiment de tasques, debriefings. I després de dinar vaig a on es crea valor (els japonesos sembla que en diuen “gemba”).
Vaig treballar a les aus de corral, tant a aquelles on les gallines posen ous com a aquelles on es crien pollastres per a la matança. He participat diverses vegades en la classificació de pollastres que han sortit recentment dels ous. Vaig treballar de mala gana en una matança d'aus de corral. Uns quants dies, i no hi va haver fàstic, ni por, ni fàstic. Jo personalment vaig donar a les gallines injeccions d'antibiòtics i vitamines. Vaig conduir amb uns homes en un antic ZIL fins a una instal·lació d'emmagatzematge de fems per enterrar caca de pollastre. Vaig passar diversos dies a la botiga de tabaquisme, on caminaven fins als genolls amb greix. He treballat al taller de productes acabats, on produeixen embotits, rotllos, etc. Juntament amb els ajudants de laboratori, vaig fer una investigació sobre gra que ens van portar d'arreu de la regió. Em vaig estirar sota un vell camió KAMAZ, vaig ajudar els homes a tallar una roda T-150 i em vaig convèncer de la tonteria del procediment per omplir una carta de portes mentre participava en la vida del taller de transport.
Després va treballar a totes les oficines de la direcció de la planta. Vaig estudiar la fiabilitat dels socis juntament amb els advocats. Vaig aprendre els conceptes bàsics del principi de la partida doble, el pla de comptes RAS, les publicacions bàsiques (èmfasi en la segona síl·laba, això no és per a vostè), els trucs de la fiscalitat, la imitació de costos i les meravelles d'agrupar amb la comptabilitat. . Vaig visitar personalment granges de cereals, vaig trucar a Sud-àfrica per rebaixar els preus de les espècies i vaig anar a resoldre problemes amb les duanes quan treballava amb proveïdors. Vaig aprendre la diferència entre STP i UTP de parell trenat quan, juntament amb els administradors del sistema, el vaig treure per l'àtic d'una gallinera. Vaig aprendre què és el "vepeering", com crear macros i el motiu pel qual els economistes triguen tant a enviar informes ("maleïda comptabilitat, quan tancaran el mes"). I vaig deixar el programador per al final.
Només hi havia un programador a la fàbrica, havia treballat durant molt de temps, es va asseure en una gossera petita a part. No ho vaig posar al final del meu pla d'entrenament perquè pensava que ser programador era un postre. Al contrari, vaig pensar que no sortiria res útil de comunicar-me amb ell. Com enteneu, sóc un gran humanitari. Esperava que ni tan sols duraria un dia, simplement no podria mirar el codi del programa, les biblioteques, les bases de dades i la samarreta bruta que no vaig entendre durant molt de temps.
Dir que m'he equivocat és no dir res. Com recordareu, em considerava un pioner de l'enfocament "aprendre el negoci des de dins". Però va resultar que només era segon. El primer va ser el programador.
Va resultar que el programador també treballava en gairebé tots els departaments de la fàbrica. Ell, per descomptat, no va intentar fer el mateix que els empleats: el programador s'ocupava del seu propi negoci, l'automatització. Però una automatització real i adequada és impossible sense comprendre el procés amb el qual esteu treballant. D'aquesta manera, la professió de programador s'assembla a la trajectòria d'un líder, tal com em sembla.
Vaig conduir per l'emmagatzematge de fems així i el programador va calibrar el sensor i el rastrejador del sistema de posicionament i, al mateix temps, el sensor de control del consum de combustible. Vaig agafar una xeringa i vaig injectar el pollastre amb medicaments, i el programador va observar el procés des del costat i va saber exactament quantes d'aquestes xeringues estaven malmeses, llençades i "desaparegudes en algun lloc". Portava carn i productes semielaborats entre fases de processament a la botiga de processament, i el programador pesava aquesta carn entre etapes, detectant i aturant la mateixa possibilitat de robatori. Em vaig lamentar amb els conductors del complex procés de coordinació i emissió d'una carta de portes, i el programador va automatitzar la seva creació connectant-la amb un rastrejador, alhora que va descobrir que els conductors portaven càrregues per a esquerrans. Sabia més sobre l'escorxador que ell: hi havia una línia holandesa automatitzada i el programador no tenia absolutament res a fer.
Per als treballadors d'oficina, la situació és similar. Vaig comprovar amb els advocats la fiabilitat dels socis, i el programador va seleccionar, configurar, integrar i implementar un servei que verifica aquesta mateixa fiabilitat i informa automàticament dels canvis en l'estat de les contraparts. Estava parlant amb els comptables sobre el principi de la doble entrada, i el programador em va dir que el dia abans d'aquesta conversa el cap de comptabilitat va venir corrents a ell i li va demanar que expliqués aquest principi, perquè els comptadors moderns són, en la seva majoria, l'entrada de dades. operadors en algun programa conegut. Els economistes i jo vam fer informes a Excel, i el programador va mostrar com aquests informes es construeixen al sistema en un segon i, al mateix temps, va explicar per què els economistes continuen treballant a Excel: tenen por de ser acomiadats. Però no insisteix, perquè... ho entén tot, excepte la granja avícola i el quiosc, no hi havia empresaris al poble.
Vaig passar més temps amb el programador que en qualsevol altre departament. Vaig rebre un plaer veritable i variat de comunicar-me amb aquest noi.
Primer, vaig aprendre moltes coses sobre totes les àrees del negoci que vaig dirigir. No s'assemblava gens al que vaig veure amb els meus propis ulls. Naturalment, tots els departaments sabien que jo era el director i estaven preparant la meva arribada. No vaig amagar la seqüència d'estudiar negocis i tot estava preparat per a la meva aparició. Per descomptat, em vaig arrossegar a racons foscos, sense estar preparat per a un escrutini atent, com Elena Letuchaya a "Revizorro", però vaig escoltar poc de la veritat. I qui seria tímid amb un programador? La gent de la seva professió a les fàbriques provincials fa temps que es considera una mena d'annex al sistema, si no a l'ordinador. Fins i tot pots ballar nu amb ell: quina diferència hi ha amb el que pensi aquest estrany?
En segon lloc, el programador va resultar ser una persona molt intel·ligent i versàtil. Aleshores vaig pensar que només era aquest tipus en concret, però més tard em vaig convencer que la majoria dels programadors de fàbrica tenen una ment àmplia i no només en el seu ofici. Entre totes les especialitats representades a la planta, només els programadors tenen comunitats professionals on es comuniquen, comparteixen experiències i discuteixen temes relacionats només indirectament amb l'automatització. La resta només llegeixen les notícies, rialles i Instagram d'estrelles. Bé, amb rares excepcions, com el cap de comptabilitat i cercador, que supervisa els canvis en la legislació, les taxes de refinançament i la revocació de les llicències bancàries.
En tercer lloc, em van sorprendre les capacitats del sistema d'informació que ens va funcionar. Em van cridar l'atenció dos aspectes: les dades i la velocitat de modificació.
Quan dirigia una agència de màrqueting, sovint havíem de treballar amb les dades dels clients. Però mai ens ha interessat especialment com s'obtenen aquestes dades. Simplement vam enviar una sol·licitud que contenia alguna cosa com "deixa'ns tenir tot el que tenim, en forma de taules enllaçades per identificadors únics, en qualsevol format de la llista", i vam rebre com a resposta una gran varietat d'informació, que els analistes van torçar de la millor manera. podien. Ara vaig veure aquestes dades en una forma estructurada i primària.
El programador va dir sincerament que ningú necessita aquestes dades. I el seu treball per garantir la qualitat d'aquestes dades ho és encara més. A més, el programador va fer això no només quan li va venir al cap, sinó segons la ciència. Ja havia sentit la paraula "controlar" abans, però vaig pensar que era una mena de control (com el present continu de la paraula "control"). Va resultar que es tracta de tota una ciència i el programador va tenir en compte els requisits de dades sobre la base dels quals s'hauria de dur a terme la gestió. Perquè no t'hagis d'aixecar dues vegades, aquests són els requisits (pres de ):
Suport d'informació:
- correcció de fet (el que s'informa correspon al que es demana)
- correcció en la forma (el missatge correspon a la forma predefinida del missatge)
- fiabilitat (el que s'informa correspon al fet)
- precisió (l'error del missatge és conegut)
- puntualitat (a temps)
Transferència i/o transformació de la informació:
- autenticitat del fet (el fet no ha estat modificat)
- autenticitat de la font (la font no s'ha canviat)
- correcció de les transformacions de la informació (l'informe és correcte en la transmissió jeràrquica)
- conservació arxivística dels originals (anàlisi de funcionament i avaries)
- gestió de drets d'accés (contingut del document)
- registre de canvis (manipulacions)
El programador va proporcionar a l'empresa dades d'alta qualitat, que haurien d'haver servit de base per a la gestió, però no ho va fer. La gestió es va dur a terme, com a tot arreu, manualment, basant-se en el contacte personal i el fregament de punts. El que es diu "atrapa'm si pots".
El segon aspecte que em va cridar l'atenció va ser la velocitat de creació i implementació de canvis al sistema. Vaig demanar diverses vegades al programador que em mostrés com ho fa, i em va sorprendre cada cop.
Per exemple, li demano que calculi i enregistri al sistema algun indicador, com ara "Percentatge d'escassetat de subministrament", per quantitat o en rubles, en relació amb el volum total de necessitats. Saps quant de temps va trigar el programador a fer aquesta feina? Deu minuts. Ho va fer davant meu: vaig veure el número real a la pantalla. Mentrestant, vaig anar al meu despatx a buscar un bloc de notes per anotar el número i arribar al fons a la reunió amb el responsable de subministrament, el número va aconseguir canviar i el programador em va mostrar un gràfic de dos punts.
Com més temps treballava amb el programador, més fort es feia la sensació estranya i contradictòria: una barreja de delit i ràbia.
Bé, la il·lusió és comprensible, ja n'he parlat molt d'ell.
I la ràbia es deu a l'ús increïblement baix de les capacitats i dades del sistema per part dels responsables i dels empleats del departament. Hi havia la sensació que l'automatització vivia la seva pròpia vida, incomprensible per a ningú, i l'empresa vivia la seva. Al principi, tenia l'esperança que els líders simplement no sabien què es perdien. Però el programador em va mostrar com de cec sóc.
Un dels seus propis invents va ser l'anomenat. CIFA – Estadístiques sobre l'ús de la funcionalitat d'automatització. Un sistema universal elemental (segons el programador) que fa un seguiment de quina persona fa servir què: documents, informes, formularis, indicadors, etc. Vaig anar a mirar els indicadors i SIFA els va recordar. Qui va començar l'eina, quan, quant de temps va estar-hi, quan la va deixar. El programador va generar dades sobre els gestors, i em vaig horroritzar.
El cap comptable només mira el balanç, algun informe de control d'impostos i diverses declaracions (IVA, beneficis, alguna cosa més). Però no mira les mètriques de costos comptables, els informes amb brancals i la seva vida útil, les discrepàncies analítiques, etc. Findir examina dos informes: el flux de diners i el pressupost ampliat. Però no mira la previsió de buits de caixa i l'estructura de costos. El gestor de subministraments controla els pagaments, vigila els saldos, però no sap res sobre la llista de dèficits i el moment dels requisits.
El programador va presentar la seva teoria de per què passa això. Va anomenar allò que els administradors utilitzen la informació primària: informes analítics creats sobre la base de les transaccions. Els ingressos de diners, la despesa de diners són informació primària. Un informe que mostra la recepció i la despesa de diners també és informació primària, simplement recollida en un sol formulari. La informació principal és senzilla i comprensible; no necessiteu molta intel·ligència per utilitzar-la. Però…
Però la informació primària no és suficient per a la gestió. Intenteu prendre una decisió de gestió basada en la informació següent: "Els pagaments per 1 milió de rubles van arribar ahir", "Hi ha 10 casquilles al magatzem" o "El programador va resoldre 3 problemes en una setmana". Sents què et falta? "Quant hauria de ser?"
Això és "Quant hauria de ser?" tots els directius prefereixen tenir-ho al cap. En cas contrari, com va dir el programador, es poden substituir per un script. De fet, això és el que va intentar fer: va desenvolupar eines de gestió de segon i tercer ordre (la seva pròpia classificació).
El primer ordre és "què és". El segon és "què és i com hauria de ser". El tercer és "què és, com hauria de ser i què fer". El mateix guió que substitueix al gestor, almenys en part. A més, les eines de tercer ordre no són només embolcalls de peus amb números, sinó que són tasques creades al sistema, amb control automàtic d'execució. Ignorat amigablement per tots els empleats de l'empresa. Els líders ignoraven voluntàriament, els seus subordinats els ignoraven per ordre dels seus líders.
Per divertit que fos asseure'm amb un programador, vaig decidir acabar la meva formació. Tenia un desig ardent d'elevar urgentment el rang d'aquest noi a l'empresa: és impossible que aquests coneixements, habilitats i ganes de millora es podriguin en una gossera petita. Però, després d'una reflexió seriosa, i després de consultar amb el mateix programador, vaig decidir deixar-ho allà. Hi havia un risc molt alt que, un cop aixecat, ell mateix es convertís en un líder normal. El mateix programador tenia por d'això: va dir que ja havia tingut aquesta experiència en la seva feina anterior.
Per tant, el programador va romandre a la gossera. Vam mantenir en secret el nostre conegut proper i la nostra interacció més propera. Per a tots els seus companys, el programador va continuar sent programador. I vaig augmentar els seus ingressos quatre vegades, dels meus, perquè ningú ho sabés.
Havent tornat al càrrec de director, com diuen, a temps complet, vaig començar a sacsejar l'empresa com una pera. Vaig balancejar tothom, de dalt a baix i d'esquerra a dreta. Ningú ja no podia jugar amb mi al joc "Atrapa'm si pots": ho sabia tot.
Ja no hi havia cap dubte sobre la meva competència, perquè... Podria substituir, si no a tots els empleats normals, a qualsevol gerent, segur. Ningú em podia fer una merda quan les coses anaven malament. Coneixia els detalls i paràmetres clau de tots els processos. Vaig causar sentiments molt conflictius entre els meus subordinats. D'una banda, se'm respectava i tenia por, no per rabietes de gestió o caràcter impredictible, sinó per la meva competència. D'altra banda, m'odiaven perquè havia de treballar de veritat. Per a alguns, per primera vegada a la seva vida.
Vaig implementar eines de segon i tercer ordre molt senzillament: vaig començar a utilitzar-les jo mateix. I vaig parlar amb els directius a través del prisma d'aquestes eines.
Per exemple, truco a un cercador i dic: en una setmana tindreu un buit d'efectiu no garantit. Li fa rodar els ulls: d'on ve la informació? Obro el sistema i el mostro. Està clar que ho veu per primera vegada. Diu que això no té en compte els dipòsits en moneda estrangera, que fem servir per assegurar-nos davant d'aquestes situacions en casos extrems. Començo a cavar i descobreixo que una part important de la facturació està congelada en aquests dipòsits, malgrat que he iniciat activitats d'inversió molt actives. Findir rep un cop i vol fugir, però no defalleixo; dic que retornin els dipòsits, sobretot perquè són a curt termini, però no per cobrir les mancances d'efectiu amb ells, sinó per dirigir-los al pressupost del construcció d'una nova botiga de pinsos. La bretxa de caixa, doncs, continua sent un problema. Findir esquiva, dient que el sistema està produint algunes dades estranyes. Estic fent una pregunta directa: coneixeu aquesta eina? Diu que ho sap. Obro SIFA - pfft, findir no hi ha estat mai. Us recordo que no necessito lluir-me. Sense cap mena de dubte, i al programador, i d'aquí a una setmana no hi haurà excuses perquè el sistema estigui produint números incorrectes. Al cap de 5 minuts, el programador escriu que ha arribat el cercador. Dues hores després escriu que tot està fet. I així passa amb tothom.
Al llarg de diversos mesos, vaig rebaixar quinze directius, inclosos tres directors adjunts. Tots ells eren d'un poble veí i, curiosament, van acceptar descendir a especialistes destacats. Vaig acomiadar cinc: els que van viatjar aquí des de la ciutat.
Tenia l'empresa, com va dir Bill Gates, al meu abast. Sabia de tot el que estava passant: èxits, problemes, temps d'inactivitat, eficiència, estructura de costos i les raons de les seves distorsions, fluxos d'efectiu, plans de desenvolupament.
En dos anys vaig convertir la granja avícola en una explotació agrícola. Ara tenim una botiga de pinsos moderna, un complex de porcs, un segon lloc de processament profund (allà feien embotit de porc), la nostra pròpia xarxa de comerços, una marca reconeixible a diverses regions, un servei logístic normal (no els vells camions KAMAZ), el nostre superfície pròpia de gra, hem rebut diversos premis federals i regionals de prestigi en l'àmbit de la qualitat i els recursos humans.
Creus que aquí va néixer el Rei? No. Simplement vaig ser un director d'èxit d'una explotació agrícola. I un antic cap d'èxit d'una agència de màrqueting.
El rei va néixer quan em vaig adonar del diferent que era dels altres líders. Vaig analitzar el meu camí, els èxits i els fracassos, els plantejaments de la gestió, l'actitud davant l'automatització i el programador, el nivell de comprensió del negoci i les maneres d'assolir aquest nivell, i vaig poder comparar tot això amb l'experiència dels meus companys.
Els resultats d'aquesta anàlisi em van sorprendre. Tant és així que vaig decidir renunciar al meu càrrec. Vaig veure exactament i clarament el que havia de fer. On exactament em convertiré en rei.
La conversa amb el propietari no va ser la més fàcil, però em va deixar anar. Un bon noi, encara que una mica dur. Em va pagar una indemnització enorme, tot i que no la vaig demanar. Posteriorment, aquests diners em van ajudar molt en l'ascens del Rei.
Font: www.habr.com