No sóc el Profeta en el qual potser estàs pensant. Jo sóc aquell profeta que no és al seu propi país. No jugo al popular joc "atrapa'm si pots". No cal que m'agafes, sempre estic a mà. Sempre estic ocupat. No només treballo, faig deures i segueixo instruccions, com la majoria, sinó que intento millorar almenys alguna cosa al meu voltant.
Malauradament, sóc un home de la vella escola. Tinc seixanta anys i sóc un intel·lectual. Ara, com en els darrers cent anys, aquesta paraula sona o bé com una maledicció, o com una excusa per a la inacció, la debilitat de la voluntat i la immaduresa. Però no tinc res a justificar.
Sóc una d'aquelles persones sobre les quals descansa la nostra planta. Però, com es desprèn de les primeres frases de la meva història, a ningú li importa aquest fet. Més precisament, no ho era. L'altre dia va aparèixer un tal Rei a la nostra zona (mai no va donar el seu nom, i era molt incòmode comunicar-se). Ahir va venir a mi. Vam parlar durant molt de temps; per ser sincer, no esperava que aquest jove resultés una persona tan educada, interessant i profunda. Em va explicar que sóc un profeta.
Al final de la conversa, el rei em va deixar llegir el llibre de Jim Collins "De bo a genial" i em va recomanar que prestés especial atenció al capítol sobre els líders del nivell 5. Sincerament, em fan gràcia aquestes tendències modernes d'inventar diversos rangs, esglaons, cinturons i altres marques, però el Rei va aconseguir interessar-me dient que el llibre estava escrit a partir dels resultats d'una investigació seriosa. Gràcies a aquest llibre, em vaig adonar del que hauria de ser, però mai seré: un líder empresarial.
El llibre explica de manera senzilla i clara, utilitzant l'exemple de diverses empreses estrangeres, com persones amb destí, experiència i visió del món semblants a la meva aconsegueixen un èxit brillant en la gestió d'empreses. Es fa una descripció detallada de les raons per les quals això passa i per què un líder real ha de créixer dins de l'empresa i no ser introduït de fora. Només una persona que va créixer a l'empresa, que n'ha fet un llarg camí -preferiblement amb 15 anys- ho entén i sent, en sentit literal.
Però, com podeu endevinar, aquest destí no està destinat a mi: no vivim en aquells temps. Ara és el moment dels gestors "eficaços". He estat observant aquest fenomen durant molt de temps i vull compartir algunes reflexions sobre aquest tema. I espero que estigueu convençuts que el moment ara és exactament el mateix que ha estat sempre.
A les fàbriques, en llocs de tots els nivells, sempre hi ha hagut tres tipus de persones. La classificació és meva, així que demano disculpes si coincideix o no amb alguna de les existents, incl. - amb el teu.
Els primers són els que van venir només per treballar, són la majoria. Treballadors, botiguers, conductors, comptables, economistes, proveïdors, dissenyadors, tecnòlegs, etc. – gairebé totes les especialitats. També són d'aquest tipus molts càrrecs intermedis que són nomenats després de molts anys de bon servei. Gent bona, agradable i honesta. Però també hi ha un inconvenient: ells, en general, no els importa l'empresa on treballen. No voldrien que l'empresa s'esfondrés, ni reduïs personalment, ni comencés a implementar cap canvi, perquè... s'enfrontaran a una interrupció en l'estabilitat de les seves vides, l'esdeveniment més desagradable per a ells.
Els segons són els que van venir a crear, millorar i avançar. És crear, i no preparar-se per crear, preparar-se per crear, discutir, planificar o acordar la creació d'alguna cosa. En silenci, amb insistència, amb ànima, sense escatimar esforços i temps. Hi ha poca gent així. Les persones del segon tipus estimen sincerament la seva empresa, però aquí hi ha el que és interessant: no milloren perquè estimen, sinó que estimen perquè milloren. Tenen un sistema de comentaris on comences a estimar allò que t'importa. A més, els criadors de gossos s'enamoren de cadascuna de les seves mascotes, perquè no hi ha amor abans de comprar-lo, apareix en el procés. Les persones del segon tipus estimen cada feina, cada empresa i sincerament volen, intenten millorar-la.
En realitat, aquests són els profetes que ningú vol notar. Ho dic malament: són notats, coneguts, apreciats i estimats. Gent del primer tipus. I crec que ja està clar per què no agafen mai el timó. Perquè hi ha gent com el número tres.
El tercer tipus són els que van venir a rebre. De fet, hi encaixa una altra paraula, del lèxic modern, però no em baixaré al seu nivell, i intentaré expressar els meus pensaments en rus civilitzat. Espero que entenguis.
Les persones del tercer tipus sempre estaven presents a les empreses, però s'anomenaven de manera diferent. A l'època soviètica, aquests eren, per regla general, treballadors polítics i fills d'altres treballadors polítics més alts. Hi va haver poc mal d'ells, perquè... no van haver de fer res per... No importa. No havien de fer res. Van venir a rebre - i van rebre. Només perquè són d'una casta.
En llocs de lideratge que implicaven treball real, presa de decisions i responsabilitat, llavors hi havia persones del primer o del segon tipus. Simplement era impossible fer d'una altra manera: l'economia planificada funcionava. Ara, amb una mala gestió, una empresa simplement pot desaparèixer, incl. físicament, convertint-se en un altre centre comercial. A l'època soviètica, la planta només podia desaparèixer per ordre, com, per exemple, durant l'evacuació de 1941-42. Aquesta era una mena d'autodefensa del sistema davant la gestió ineficaç.
Als anys 90 hi va haver un fracàs: la gent del tercer tipus pràcticament va desaparèixer dels tallers. Només podem esmentar els "germans": també van venir a rebre. Però, per regla general, les seves visites es limitaven als alts càrrecs. De tant en tant ens arribava quan es van produir dues preses de raider. Però, repeteixo, no van interferir gaire en la matèria, només a nivell del rendiment general de la planta (va estar absent durant la convulsió, per motius naturals).
Coneixeu el tercer tipus de persones que ara existeixen a gairebé totes les empreses: aquests són els gestors molt "eficaços". Venen a la fàbrica a rebre. Però no és fàcil rebre - rebre en el marc del "tema". Demano disculpes, no he trobat un sinònim decent i entenedor d'aquest "tema". La paraula, en si mateixa, no és dolenta, però el sentit que s'hi posa no resisteix les crítiques.
La qüestió és senzilla: veure un "tema" popular, llegir un parell (en el millor dels casos) de llibres sobre ell, recordar els primers moviments per implementar el "tema" (com Ostap Bender coneixia el primer moviment d'una partida d'escacs) i " vendre't a tu mateix de manera competent. Hi ha molta informació a Internet per a cada component, especialment sobre la “venda” com a pràctica universal i transversal.
Hi ha molts "temes". Els primers a venir a nosaltres, pel que recordo, van ser els creadors de llocs web a finals dels noranta. En aquell moment, aquest servei costava molts diners, per la qual cosa el director no va fer aquesta inversió.
Després hi va haver l'automatització, en les primeres versions de la plataforma ara popular. Aquests nois ja han aconseguit encaixar amb nosaltres i, en general, hi havia una necessitat, sobretot en l'àmbit de la comptabilitat.
Després va venir la certificació segons els estàndards internacionals de la sèrie ISO. Potser mai he vist res més irrazonable, i alhora brillant, a la meva vida. Entendreu immediatament l'irraonabilitat si penseu en l'objectiu del sistema d'estàndards: descriure els processos estàndard de la majoria de les empreses. Això és el mateix que desenvolupar un únic GOST per a totes les indústries.
En principi, res és impossible: si elimineu els detalls d'una producció específica, obtindreu una mena d'estàndard universal. Però què hi quedarà si elimineu aquests detalls d'una producció concreta? "Treballa dur, esforça't, estima els teus clients, paga les teves factures a temps i planifica la teva producció"? Així que fins i tot en aquesta formulació hi ha punts que no són rellevants per a diverses produccions que vaig veure personalment.
Què és el geni? El cas és que, malgrat l'irracionalitat objectiva de la idea, es va vendre excel·lentment. Aquesta norma va ser implementada per totes les empreses de fabricació de Rússia. Tan fort és el "tema" i la capacitat de les persones del tercer tipus per "vendre'l".
Cap a mitjans dels anys XNUMX, segons les meves observacions, es va produir un canvi radical que va donar lloc a aquests directius més “eficaços”. Us heu adonat que fins ara els "temes" arribaven a la planta des de l'exterior: literalment eren empreses externes, contractistes amb els quals vam signar un acord, vam treballar junts en alguna cosa i, d'una manera o altra, ens vam separar. I a mitjans dels anys XNUMX, persones concretes van començar a separar-se dels contractistes.
Aquestes persones en concret van captar el "tema": no té sentit seure en una empresa contractista, fer treballs sota un contracte, rebre un petit sou a peces o un percentatge de la quantitat. Hem d'anar a on està esperant tota la quantitat: a la fàbrica.
Els primers a arribar van ser els implementadors d'1C. Vivíem, totes les fàbriques estaven treballant i, de sobte, va resultar que ningú podia viure sense automatització i, per descomptat, a 1C. Del no-res, va aparèixer una massa d'especialistes que entenien perfectament els processos empresarials, sabien triar les solucions adequades, però, per alguna raó, mai van aconseguir resultats significatius per a la planta i, al mateix temps, exigien grans sumes de diners. per la seva feina. Fins i tot ara, un programador 1C decent costa més que un bon tecnòleg, dissenyador i sovint un enginyer en cap, comptable en cap, director financer, etc.
Aleshores, de sobte, els programadors, com per art de màgia, es van convertir en CIO. Mentre estaven asseguts davant l'ordinador en el seu entorn de desenvolupament, encara es podia debatre sobre la utilitat del seu treball, però almenys estaven fent alguna cosa amb les mans. Després de convertir-se en CIO, van deixar de treballar per complet. Per ser sincer, la meva opinió personal: els directius més "eficaços" són els CIO.
Els especialistes en implementació ISO van venir després. Jo mateix vaig veure com la gent decent, els enginyers que treballaven a la nostra empresa, van sentir una vegada aquest "tema". Va ser literalment així. La planta va decidir obtenir un certificat ISO: això era necessari per obtenir alguns contactes de les oficines de representació d'empreses estrangeres.
Hem convidat un consultor, un auditor certificat. Va venir, va ensenyar, va ajudar, va rebre els seus diners, però també va decidir lluir-se i va dir als enginyers quant guanyava. Pel que recordo, eren uns mil euros diaris de treball de l'auditor en cap en una auditoria in situ. Va ser cap al 2005, l'euro va costar quaranta rubles. Imagineu-vos el foc que s'encenia als ulls dels enginyers que rebien, Déu n'hi do, quinze mil rubles al mes.
Tot el que heu de fer és obtenir un certificat d'auditor. Per descomptat, les auditories in situ no es fan cada dia, però els clients encara no tenen fi i hi ha una escassetat d'especialistes; després de tot, poca gent ha detectat el "tema". I els enginyers el van seguir. Van marxar cinc persones, dues en realitat es van convertir en auditors; no estic segur si van ser els principals, però definitivament van estar implicats. És cert que ara vegetan en algun lloc del QMS o del Departament de Control de Qualitat.
Amb els implementadors ISO, va passar una història similar a la transformació dels programadors 1C en CIO: gairebé totes les plantes tenien un director de qualitat. O un antic auditor, o un antic consultor, o un antic participant en la implementació de la ISO per part del client. En qualsevol cas, una persona que intuïa un "tema".
Qualsevol "tema", al meu entendre, és molt semblant entre si. La seva característica principal és que ningú pot explicar realment per què la planta els necessita. Sense consignes i intents de vendre's, però en el llenguatge almenys d'economia o lògica elemental. Hi ha molt pocs exemples de creixement reeixit dels indicadors financers o econòmics clarament causats per l'automatització o la introducció d'una norma. I, per regla general, no de la pràctica russa, sinó dels fundadors d'aquestes pràctiques, o almenys dels seus seguidors directes.
He observat que no només els enginyers i programadors s'enganxen al "tema". Un professor que conec, en un moment, també es va adonar que calia canviar alguna cosa i es va convertir en consultor. És un home molt intel·ligent, i de tots els temes populars va triar la Teoria de les restriccions dels sistemes de Goldratt. El vaig estudiar a fons, des de totes les fonts, vaig estudiar tota la pràctica, em vaig imbuir profundament i vaig començar a "vendre" a mi mateix.
Al principi va tenir molt èxit: el "tema" va funcionar i va generar ingressos. Però aviat el "tema" va desaparèixer i, segons el professor, això no depèn de cap manera de l'èxit d'utilitzar una tècnica determinada. Simplement hi ha una certa moda creada per aquests mateixos gestors "eficaços". O lloen el TOC, després s'aturen i comencen a promocionar una altra cosa: més fàcil d'entendre i estudiar, més difícil d'implementar (per mantenir-se a l'empresa durant molt de temps) i amb resultats més difusos, ocults i incomprensibles.
Les empreses reaccionen a la moda i deixen de demanar el mateix TOC i demanen Scrum. El professor va passar a aquesta tècnica. Un cop més, ho vaig estudiar a fons, com li correspon a un científic seriós. Tant la metodologia en si com les en què es basa. Ara tenia dos instruments a la venda a la seva cartera.
Però, sorprenentment, tothom només necessita el que escolta. Literalment així: un professor ve al director, estudia els problemes i diu: necessiteu TOC. No, respon el director, necessitem Scrum. El professor explica detalladament, en xifres, que TOS comportarà un augment real dels beneficis en àrees concretes, a causa d'accions comprensibles. No, diu el director, volem Scrum. Perquè allà i allà ja han implementat Scrum. El professor no ho suporta i s'ofereix a fer-ho tot: fer el projecte de manera gratuïta, però obtenir una petita part de l'augment dels beneficis. No, respon el director, només Scrum.
El professor ja no té cap opció: no pot vendre alguna cosa que ajudi els clients. Ven el que els clients demanen, el que està de moda, el que és popular. A més, entén perfectament que l'essència del mateix Scrum, per dir-ho suaument... No és que hagi estat copiat d'alguna font. Repeteix completament diverses tècniques que existien a la Unió Soviètica.
Per exemple, si algú se'n recorda, hi havia brigades de recompte de cavalls. Exactament un equip Scrum (per exemple, el grup autònom de periodistes a l'Egipte devastat per la revolució descrit al llibre de Jeff Sutherland). Un equip gairebé completament autònom té l'encàrrec de fer tantes peces. Pel volum publicat, el capataz rebrà diners, que distribuirà dins l'equip segons el seu criteri. El brigadier és un càrrec electe. Com es construeix la gestió des de dins és una qüestió de l'equip en si, ningú de fora no interfereix. No hi ha mètodes, llibres, seminaris, stand-ups, taulers o altres guix: només s'arrelen aquells mètodes que us ajuden a aconseguir resultats més ràpidament. I funcionava, a totes les fàbriques, sense directius “eficaços” i joves segurs de les xarxes socials, amb samarretes brillants, amb barba a la cara i un bon coneixement d'idiomes estrangers.
Si esteu interessats, llegiu un estudi molt interessant d'Alexander Petrovich Prokhorov anomenat "El model rus de gestió". Això és precisament investigació: a cada pàgina hi ha almenys un enllaç a la font (articles en revistes científiques, llibres, estudis, biografies, memòries). Malauradament, aquests llibres gairebé mai s'escriuen. Un llibre modern de gestió, si conté referències, és només a llibres anteriors del mateix autor.
En general, és molt fàcil distingir un gestor "eficaç". És com un ajudant de vendes en una botiga d'electrònica. Alguna vegada t'ha passat: vens a comprar, per exemple, un telèfon o un ordinador portàtil, t'hi fixes de prop, s'acosta un consultor i t'ofereix ajuda. Et preguntes, quin telèfon té un disc dur d'alta velocitat? Què està fent? Així és, comença a llegir etiquetes amb tu. O treu el telèfon, obre el lloc web (no necessàriament el de la seva empresa) i hi cerca.
Compareu, per exemple, amb un venedor d'eines elèctriques al mercat: algú que és propietari d'una botiga durant molts anys. Per a nosaltres, aquest és Sergei Ivanovich, al mercat de la ràdio. Coneix el seu producte per dins i per fora. Sempre el canviarà si es trenca alguna cosa, sense rebuts ni rebuts. Sempre vindrà a casa del comprador i ensenyarà com utilitzar el dispositiu. No sap res de telèfons, televisors i ordinadors, i no pretén que ho sap. Vaig triar el camí de les eines elèctriques, el vaig estudiar a fons i funciona. Quants anys ha funcionat el mercat de la ràdio, tant val la botiga de Sergei Ivanovich. Sí, no té la mateixa facturació i benefici que Leroy Merlin o Castorama. Però vull treballar amb ell, i no amb un consultor de la botiga. Perquè la professionalitat segueix sent important, tot i que ha estat neutralitzada en gran part pel domini dels directius “eficaços”.
Al nostre institut hi havia un professor a qui li encantava fer broma amb els seus alumnes. Per molts anys que treballi, convenç a tots els que l'envolten: sou els alumnes més mediocres, i cada any empitjora. La seva broma preferida: si a vosaltres, enginyers, us envien a una fàbrica per obtenir una galleda de voltatge, aniràs! Només per diversió, proveu de preguntar al consultor de la botiga: quina és la majorització de matriu dicotòmica d'aquest telèfon? Anirà a saber-ho, què us sembla? Ho vaig intentar - va anar. Perquè no el vaig trobar a Internet.
Els "temes" estan canviant, i cada cop hi ha més gestors "eficaços". Seré com el meu professor i diré que fins i tot els directius "eficaços" solien ser millors. Cada any es fan més joves i, malauradament, amb menys talent. Fins i tot van oblidar com parlar i discutir.
No sóc un vell tossut que discuteix amb tothom, només per discutir. Realment vull entendre, intentar aplicar i obtenir resultats del que prediquen. Però, per desgràcia, ells mateixos no entenen el que venen. Són nois consultors d'una botiga d'electrònica.
He llegit llibres sobre totes les tècniques que s'inclouen a la llista de "temes". Vaig implementar alguns d'ells en producció i van donar resultats. Per exemple, Kanban no és la que de sobte es va convertir en una metodologia per gestionar el desenvolupament de programari, sinó la que va ser inventada per Taiichi Ohno a les fàbriques de Toyota, i va servir per accelerar el cicle de vida dels productes reduint els inventaris interoperatius. Què us sembla, quan ens va venir un altre gestor "eficaç" amb la intenció d'implementar Kanban, de què va ser la nostra conversa?
Que ja és hora de retirar-me. El fet que Kanban hagi evolucionat i s'ha convertit en... Aquí el gerent "eficaç" es va confondre una mica, va pensar, però no va poder explicar realment en què s'havia convertit el bon vell Kanban. En adonar-se que la conversa anava en la direcció equivocada, el gerent va passar a l'agressivitat. Em va acusar d'obstruir el progrés i arrossegar l'empresa a l'edat de pedra. Va deixar de parlar amb mi i va passar al director. Ja saps com van les converses tan estranyes: sembla que la persona respon a la teva pregunta, però no a tu, sense mencionar-te i mirant l'altra persona. Ja no em mirava més, només mirava de tant en tant.
Aquesta és una característica força característica dels gestors "eficaços". Una vegada em vaig trobar amb una explicació d'aquest comportament en una pel·lícula que em va recomanar el meu fill: "They Smoking Here". La qüestió és senzilla: això és una disputa, no un comerç. La tasca no és convèncer-lo que té raó, sinó convèncer-lo que m'equivoco. A més, no jo, sinó els que m'envolten. Aleshores la lògica és senzilla: si m'equivoco, té raó ell. Curiosament, funciona molt bé.
N'hi ha prou d'acusar-me, a mi o a qualsevol altre empleat de la vella guàrdia, d'inèrcia, conservadorisme, obstrucció al canvi o massa atenció als detalls, ja que els que prenen decisions es posen immediatament al costat del gerent "eficaç". Entén que nosaltres, gent de la vella escola, intel·ligents i, per desgràcia, que ja valorem molt el nostre lloc a l'empresa, simplement no ens abastarem al seu nivell i discutirem, acusarem, excusarem i utilitzarem trucs astuts. Ens deixarem a un costat i esperarem.
Perquè cap directiu "eficaç" d'una empresa manufacturera del sector real de l'economia romandrà molt de temps. Ell mateix no ho necessita: va venir a descremar la crema i fugir abans que s'adonessin que era un altre estafador. Nosaltres, els profetes, d'alguna manera aconseguim donar suport i desenvolupar l'empresa en els intervals entre gestors "eficaços". Encara que, per ser sincers, de vegades només tenim temps per llepar-nos les ferides.
Fa poc n'ha sortit un altre, el CIO. És cert que aquell mateix Rei va donar a entendre que allà no tot era tan senzill. No m'agraden aquests secrets de la cort madrilenya, per això no m'he interessat en més detall. Si vol, t'ho dirà ell mateix. Però no, res, i no estaven esperant aquests reis.
Acaba de portar un altre "tema". Sí, probablement sigui d'alguna manera millor que els anteriors. Potser beneficiarà l'empresa. És possible que aquest "tema" engadi. Però encara és només un "tema". Moda, ocell migratori, fusta contraxapada sobre París. I tots aquests secrets, malnoms, esquemes astuts d'infiltració a la planta, la motivació del director per al canvi són només atributs que ajuden el Rei a "vendre's".
Avui tinc una cita amb el Rei i el director. Pel que sembla, tornarà a haver-hi una disputa entre tres. Prendré un parell de pastilles abans i intentaré no entrar en discussions inútils. La salut ja no és la mateixa.
Font: www.habr.com