L'inici de l'article on es descriuen els possibles motius de la subestimació dels especialistes es pot llegir fent clic a sobre .
III Enfrontant-se a les causes de la subestimació.
El virus del passat no es pot tractar; fins que no passi factura, no desapareixerà.
Però es pot i s'ha de resistir i prevenir les complicacions.
Elchin Safarli. (Receptes per a la felicitat)
Un cop identificats els signes i la naturalesa dels problemes que porten a la infravaloració d'un especialista en els llocs del seu hàbitat professional, seleccionem receptes per contrarestar les complicacions que tenen un efecte molt perjudicial en la carrera i, de fet, en la sensació de lloc. al sol.
Però, primer, cal reconèixer que: “Tinc problemes i els signes enumerats en el capítol anterior tenen lloc en la meva carrera professional”. Pots, per descomptat, utilitzar una tècnica provada i dir-te que no sóc jo, sinó l'home del costat, i només vull ajudar-lo. Això també servirà.
Com que el format de l'article és limitat, els problemes tractats són de naturalesa molt profunda i els diagnòstics per a la manifestació dels símptomes són variats, seleccionem, com a exemple, una solució només per a alguns casos representatius. I als comentaris, els usuaris atents poden afegir els seus propis casos al tema en la forma: problema/solució.
1. Desenvolupa la teva retòrica
Vaig tenir èxit perquè vaig arribar a tots els alemanys, verbalment i per escrit,
convèncer-lo de la correcció de les seves accions.
Ludwig Erhard
Una eina important per promocionar un especialista és difondre informació d'alta qualitat als altres sobre els seus punts forts i justificar les seves debilitats. No tots els especialistes tenen el seu propi redactor de discursos o servei de premsa capaç d'exercir aquestes funcions. Per tant, és molt important que una persona que busca construir una carrera, com a mínim, pugui actuar com a interlocutor interessant, cridant l'atenció i inspirant confiança. El que al seu torn us permetrà transmetre la informació necessària sobre vosaltres mateixos i els vostres assumptes de la forma més positiva.
Per començar, si ets una persona tímida, la capacitat per a la retòrica es pot desenvolupar escrivint textos, articles, informes, etc. Però aquí hi ha un detall important: algú que no sigui parcial ha de revisar els vostres esforços. Està molt bé si aquest censor està fora de tema. Llavors, amb el seu reticle, podrà obligar-te a expressar els teus pensaments amb claredat, estructura i d'una forma que li permeti no adormir-se de l'avorriment, ja al segon paràgraf. És llavors quan pensaràs en com escriuen altres persones d'èxit. És llavors quan començaràs a omplir el teu vocabulari amb paraules noves, seleccionant noves frases al directori de sinònims i introduint lleugeresa i facilitat en el text sec.
I després, parlar en públic en espais de diferents nivells i mides. Amb l'anàlisi obligada de per què va ser pitjor que altres d'èxit. És aleshores quan començareu a notar en els discursos dels altres no només l'essència en si, sinó també mètodes per transmetre pensaments, mètodes d'influència psicològica en l'audiència, etc. Qualsevol conversa hauria de convertir-se en un camp de proves per posar a prova els vostres coneixements i habilitats en el camp de la retòrica.
És difícil per a la majoria de la gent, especialment per als que tenen una ment tècnica, convertir-se immediatament en un mestre hàbil de les batalles verbals després de llegir un llibre sobre parlar en públic. Només a la pràctica s'entén com funciona, sempre que, per descomptat, intenteu esbrinar-ho.
2. Desenvolupar habilitats per avaluar-se objectivament en diferents condicions.
La principal diferència entre la literatura i la vida és que als llibres el percentatge de persones originals és molt alt, i el percentatge de gent trivial és baix; a la vida és al revés.
Aldous Huxley
Pel que fa a la identificació de problemes d'autoestima, a la primera part de l'article vam establir la importància de l'indicador “Nivell d'aspiracions”. El nivell que una persona s'esforça a assolir en diferents àmbits de la vida (carrera, estatus, benestar, etc.). També hem comentat la fórmula per determinar-lo:
Nivell d'aspiració = percentatge d'èxit - percentatge de fracàs
Però aleshores torna a sorgir la pregunta: com calcular la "Quantitat d'èxit" i la "Quantitat de fracàs"? Al cap i a la fi, aquesta és només la percepció d'esdeveniments i fenòmens per part d'una persona específica, o d'un grup de persones "comunicants". Aquesta avaluació de les pròpies aspiracions sovint és més objectiva en el context de la comparació amb els assoliments i fracassos dels altres. Es dedueix que la vostra "Mesura de l'èxit" està directament relacionada amb les capacitats dels que us envolten que treballen en l'àmbit de l'avaluació. Amb el rerefons d'aquestes comparacions, es revela el marc actual de la vostra escala de qualificació. En altres paraules, heu de mesurar el vostre Èxit и Fracassos, de la mateixa manera que resultats similars són avaluats per altres membres de l'equip o una comunitat encara més àmplia de persones afins.
Per tant, resulta que l'equip més prometedor per al teu creixement i progrés serà un equip en el qual l'escala mitjana per avaluar les capacitats dels companys coincidirà amb la teva. En cas contrari, sorgirà una dissonància. En un equip feble, et relaxaràs sense motivació per al desenvolupament posterior. A més, si ets una persona responsable, passaràs temps impulsant l'equip a un nivell superior. I si ets massa fort, no estaràs al dia amb el creixement general de les capacitats dels teus companys, cosa que, però, és cert en el cas en què el potencial de tots els membres de l'equip és aproximadament el mateix.
3. Esforçar-se per mantenir-se al dia de les noves àrees professionals prometedores
El desenvolupament i l'educació no es poden donar ni impartir a cap persona.
Qui vulgui unir-s'hi ha d'aconseguir-ho amb la seva pròpia activitat, la seva pròpia força i el seu propi esforç.
Adolf Disterweg
Per tal d'aconseguir un avantatge en la carrera i el creixement professional sobre els teus companys, has d'estar sempre a la moda i seguir les noves tendències que demà podrien convertir-se en "el nostre tot". La manera més senzilla de mantenir-se en el flux d'innovació és supervisar constantment les publicacions periòdiques, els blocs professionals, etc.
És molt bo quan l'equip té líders tècnics que poden compartir amb l'equip les innovacions que ja han estat tamisades pel sedàs de la seva competència i intuïció. Això augmenta significativament l'eficiència de l'autoaprenentatge i us permet concentrar la vostra atenció en el més important, sense estar dispersat per tot tipus de pelusa. Per tant, treballar en equip amb líders -referents professionals- sempre és preferible per als teus prospectes.
El nostre equip va participar recentment en un projecte de redisseny de programari per a una clínica mèdica. Ens va sorprendre trobar un desenvolupament que semblava el treball del curs d'un estudiant... fa vint anys. Va resultar que aquesta creació va ser creada per un programador solitari, guisant-se al seu propi món. Canviava alguna cosa constantment, corregia errors que apareixien constantment, però malgrat tot, l'aplicació essencialment no canviava. Tots els intents de cooperar amb ell es van trobar amb una greu obstrucció. No hem pogut explicar-li que la tecnologia ha avançat durant molt de temps i forçar la gent a utilitzar programari obsolet moralment i funcionalment és simplement poc ètic. No van començar a traumatizar la psique humana i el van treure de la "Matrix".
4. Elimina els teus punts febles i promou els teus punts forts
És el feble qui ha de ser capaç de fer-se fort i marxar quan els forts són massa febles per poder fer mal als febles.
Milan Kundera
No és gens difícil esbrinar les teves debilitats per fer-ho, només has d'escoltar el que diuen de tu a l'equip. Amb la paraula "escoltar", en aquest context, em refereixo als conceptes de percebre, reconèixer, tambalejar, etc.
Admetre les teves mancances sempre és difícil. Com a part de la meva activitat professional, m'he trobat repetidament amb persones amb talent que, en les converses, no accepten formalment els seus errors i debilitats, però després, superat el seu gran "jo", segueixen en silenci, sense publicitat, canvien d'opinió. Això també servirà.
Per resoldre la majoria dels problemes dels quals podeu aprendre escoltant les opinions dels altres, podeu utilitzar nombrosos blocs i formacions publicats en grans quantitats a Internet. El més important és no deixar que els problemes segueixin el seu curs.
L'altra cara de la qüestió a considerar està relacionada amb la presència dels vostres punts forts. Per emfatitzar-los, cal que concentris els teus esforços tant com sigui possible en l'àmbit en el qual tens l'oportunitat de realitzar-te de la millor manera possible. No has de trucar a la porta d'una especialització pitjor per a tu que l'alternativa. Procés de producció de programari ( ) és molt ampli i en ell sempre podeu trobar un lloc digne per a vosaltres mateixos que coincideixi amb les vostres capacitats i mentalitat.
Per exemple, després de treballar amb èxit durant 18 anys com a programador, em vaig traslladar sense penedir-me al camp de l'anàlisi de sistemes i la gestió de projectes. Al meu entendre, tot en aquest camp és més fonamental, durador i estable. Em sento més còmode en aquest camí.
5. Compte amb la identificació errònia en un ecosistema que no entens
Les responsabilitats són una cosa completament tangible, concreta, però les oportunitats... són essencialment quimeres: fràgils, sense sentit i de vegades perilloses. A mesura que et fas més gran i més savi, t'adones d'això i els renuncia. Això està millor. I més tranquil.
Nicholas Evans.
El tema d'aquest capítol es creua estretament amb el capítol “2. Desenvolupa les habilitats per avaluar-te de manera objectiva en diferents condicions”, en què vam veure com pots avaluar les teves reclamacions a un lloc en un equip d'associats. En altres paraules, determinar la nostra posició en l'escala de capacitats de l'equip, en comparació amb altres membres de l'equip. I vam descobrir que és bo quan la nostra valoració d'aquesta situació, potser amb un petit error, encara coincideix amb l'opinió de la majoria. En cas contrari, estàs treballant en l'equip equivocat.
Però hi ha una altra escala de valoració. Valoració de la direcció de la seva posició a l'equip. Pot ser que no coincideixi amb l'avaluació descrita anteriorment, ja que conté paràmetres addicionals que són importants específicament per a la gestió, que resol els seus problemes en la causa comuna de l'equip.
La diferència fonamental entre aquestes dues avaluacions és que els intèrprets avaluen la posició d'un especialista Oportunitats (coneixements, habilitats, habilitats comunicatives, etc.), i el responsable Valor creat (resultats de la realització de les tasques, en relació a: qualitat, productivitat, utilitat en la interacció, influència en altres membres de l'equip, etc.). Sents la diferència?
Així, a l'error a l'hora d'avaluar la posició d'un a l'escala d'"oportunitats", es poden afegir errors a l'hora de determinar la posició a l'escala de "valors creats".
És molt més difícil per a un empleat obtenir una avaluació en el segon tipus d'escala a causa del fet que sovint té poca informació sobre com es mesura el valor que crea. En conseqüència, a la pregunta: "Per què em paguen menys que aquell noi?" La manera més fàcil d'obtenir una resposta és aprendre més sobre l'escala de "valor creat".
Com fer-ho? En cada cas concret és diferent. L'opció més senzilla és preguntar-li al responsable (si està motivat per parlar-ne). L'opció és una mica més complicada: converteix-te tu mateix en gerent i explora-ho tot des de dins.
6. Fes sempre les teves funcions amb el màxim interès, independentment de la motivació
Qui no fa el que li ha dit no arribarà mai al cim.
i aquell que no fa més del que li diuen.
Andrew Carnegie.
Si esteu realitzant una tasca, feu-la sempre de la manera més eficient possible, o no us assumiu la tasca en absolut!
Hi ha una cosa en els negocis com "excedir les expectatives". En definitiva, es tracta d'una tècnica quan un client rep un servei o producte que no només compleix plenament les característiques declarades, sinó també amb opcions addicionals que no estaven previstes a l'oferta original. No obstant això, el cost no canvia. Aquest enfocament provoca un desequilibri emocional, que genera tota una cadena de reaccions positives que aporten bonificacions addicionals al venedor. En forma de client fidel, recomanacions positives que atrauen nous clients, compra d'accessoris addicionals, etc. Tot plegat provoca una certa ressonància que, sense la vostra participació, funciona durant molt de temps pel vostre benefici.
Aquest concepte de ressonància és cert per a l'enginyeria social empresarial. Els resultats del treball d'un empleat, que cada cop superen lleugerament les expectatives de la direcció, enganxen involuntàriament la gestió a un ganxo emocional. Però això és només un esquer en un ham. I si no aconseguiu sol·licituds específiques de preferències, aleshores aquestes expectatives superiors poden convertir-se en la norma i deixar de ser excessos. Hi ha una línia fina que cal entendre aquí. Després de tot, vam dir que l'efecte "Exceeding Expectations" es produeix sense canviar el cost del producte/servei, a causa de bonificacions addicionals que permeten liderar entre altres competidors (en el nostre cas, membres de l'equip).
Si deixem de banda el cinisme, podem aconsellar-vos que percebeu sempre qualsevol tasca com el vostre repte personal i que ho feu de la manera més eficient i eficaç possible, independentment de la recompensa esperada. Per regla general, aquest enfocament provoca la ressonància esmentada anteriorment, que afecta el creixement de la carrera.
A la meva pràctica, hi va haver un cas en què un desenvolupador atent, que va acceptar la vida de l'empresa com a "propia", finalment va rebre una oferta per convertir-se en el seu copropietari.
7. A l'hora de prendre una decisió, comporta't amb naturalitat, sense intentar agradar a ningú
És millor equivocar-se decisivament que tenir raó a mitges.
Tallulah Bankhead
A la primera part de l'article vam parlar d'una mancança com la indecisió i vam decidir que és l'enemic del creixement professional.
En aquesta publicació, considerarem només un dels motius habituals de la indecisió, com ara el desig de complaure al comissari. Amb el teló de fons d'aquest desig de cadell, sorgeixen dubtes sobre què captivarà més el mecenes: això o allò. I en comptes de buscar simplement la solució òptima en una situació determinada, hi ha una lluita interna per triar un camí que et pugui guanyar. Com a resultat, apareix algun tipus de falsedat, cinisme i altres matisos desagradables. Des de l'exterior, aquesta congratulació és certament visible, i la majoria de vegades sembla lamentable.
Quan prengueu decisions, no us centreu en com es veurà la decisió des de fora. No deixeu menjar per a les paneroles al cap, desfer-se'n més tard serà molt problemàtic. Aquesta és la vostra decisió, no pot ser dolenta (almenys, equivocada). Parleu-ho amb els altres, demostra que tens raó, primer de tot amb tu mateix. Però al mateix temps, és molt important escoltar els altres i admetre els teus errors.
Un gerent orientat a resultats se sent més còmode treballant amb persones segures. Són més difícils de gestionar, però molt més fàcil de prendre decisions en condicions amb més certesa.
Tinc un eslògan al meu compte d'Skype: "L'èxit no l'aconsegueix necessàriament els que prenen les decisions correctes, sinó els que prenen les seves decisions correctes".
8. Compte amb les il·lusions d'èxit
La regla principal de la realitat és no confondre's en les teves il·lusions.
pel·lícula Inception (Inception)
Una vegada vaig haver de treballar amb un equip que va convertir una retrospectiva -una eina de metodologia àgil dissenyada per analitzar els resultats de la realització de l'etapa actual de treball, amb la consegüent millora del procés de treball- en un ritual d'autoelogi per a l'equip.
Només un gerent, he llegit en algun lloc que un equip és la naturalesa d'una organització nerviosa complexa i només cal lloar-lo i estimar-lo, alhora que el protegim de les crítiques. Per això, durant la retrospectiva, l'equip va plantejar almenys cinc aspectes positius de l'etapa analitzada. Com que l'equip era molt jove, van ser ells els qui van aconseguir les seves victòries, i no van declarar èxits.
Des de l'exterior, el procés semblava un nuvi que es dirigeix a l'apartament de la núvia en un casament a través d'una línia dels seus familiars i núvies, fent una promesa abans de cada nou lloc avançat sobre quina altra manera faria la vida de la seva futura dona. i els seus familiars més feliços. "La portaré als meus braços! Mimaré a la meva sogra!...” L'equip va registrar aquests assoliments descabellats en un diari perquè no els recordés mai més, i no per projectar l'èxit en processos menys exitosos.
A la meva pregunta, quan solucionarem els problemes i els errors, vaig rebre la resposta que l'equip encara és jove i no cal traumatitzar-lo amb records desagradables. Segons el gerent, aquest plantejament motivador va funcionar bé en els seus projectes anteriors, és una metodologia flexible i no li ha fallat fins ara. Però en el següent projecte a gran escala, amb aquest enfocament, tot l'esquema es va ensorrar com un castell de cartes. L'equip, vivint en l'eufòria de les seves pròpies il·lusions, no va prestar atenció als problemes evidents en el producte que s'estava desenvolupant i en els processos de la seva creació fins que va arribar el moment de traslladar el complex resultat al client, i que ell pagués per tot aquest desastre.
Aquesta història tracta sobre com podeu caure fàcilment en una trampa si aconseguiu empènyer amb èxit un cas senzill mitjançant un mecanisme basat només en els vostres sentiments i conjectures, que dista molt de ser un esquema realment funcional. La primera experiència reeixida provoca eufòria per l'èxit, conduint la sensació de precaució als racons més llunyans de la consciència. Però el següent cas realment complex ho posa tot al seu lloc. Sovint, els problemes no apareixen immediatament, sinó que es queden enrere, conduint-vos gradualment a una trampa, arrugant la vostra atenció amb impressions enganyoses d'experiències passatses efímeres. Quan una massa crítica d'errors s'acumula darrere teu, tota l'estructura comença a col·lapsar-se.
Cal desconfiar de noves metodologies que no has provat, encara que estiguin penjades amb nombrosos llorers i tractades amb honors. Sobretot si les instruccions per al seu ús són de naturalesa declarativa, hi ha una alta probabilitat que només recolliu un ritual de la superfície, sense comprendre les subtileses profundes que són molt individuals per a diversos casos quotidians.
9. Bombeja emocionalment quan canvies de rols professionals
No sóc pessimista. Sóc un optimista fred, cansat i famolenc
Olga Gromyko. (enemics lleials)
Amb l'edat i la "maternitat" professional, sovint l'espurna de la innovació s'apaga als ulls d'un especialista. No, no necessàriament deixa de ser un innovador, però des del costat jove i calent, aquesta innovació sembla a càmera lenta: avorrida, poc interessant i molestament lenta. El temps s'acaba, els competidors estan alerta, cada minut compta i qualsevol retard és només una negligència criminal.
Per tant, quan es canvia de feina, d'àmbits d'activitat i d'altres moviments en espais professionals, d'una banda, és desitjable impulsar-se emocionalment, per exemple, amb l'ajuda de formacions dinamitzadores o literatura especial, i, d'altra banda, carregar-se. companys més joves, però amb menys experiència, delegant-los l'autoritat. I deixa que facin el miracle que esperen de tu. Ensenyeu-los a fer miracles i manteniu-los ocupats amb el procés!
10. No projecteu la vostra experiència d'implementació de productes en un model de gestió de processos.
La felicitat d'una altra persona sempre et sembla exagerada.
Charles de Montesquieu
En la primera part de l'article vam descobrir que no és come il faut avaluar la feina dels directius des del punt de vista dels intèrprets no iniciats en l'art de la gestió. Tenen un conjunt diferent d'indicadors per avaluar l'eficàcia. Això es deu al fet que els requisits per al procés de producció d'un producte i per a l'organització de la producció d'aquest producte són dues funcions completament diferents que requereixen diferents habilitats i competències, diferents característiques personals, preparació psicològica i ètica, etc. la seva implementació efectiva.
L'únic indicador que en aquest cas es pot utilitzar per assotar un directiu, tot observant la moral i l'ètica, és "la manca d'execució de projectes", del qual és el responsable directe. Aquí teniu la seva puntuació. Això sí, té un milió de motius que li van impedir objectivament fer-ho tot “com calia”, però aquests, com diuen, ja no són els teus problemes.
Font: www.habr.com