Начло статьи с описанием возможных причин недооценности специалистов, можно прочитать, перейдя по .
III Противостояние причинам, вызывающим недооцененность.
Вирус прошлого не поддается лечению – пока свое не возьмет, он не уйдет.
Но ему можно и нужно противостоять – предупредить осложнения.
Эльчин Сафарли. (Рецепты счастья)
Выявив признаки и природу проблем, приводящих к недооцененности специалиста в местах его профессионального обитания, давайте подберем рецепты противодействующие осложнениям, весьма пагубно влияющим на карьеру, да и вообще на ощущения своего места под солнцем.
Но, для начала, необходимо признать, что: «проблемы у меня есть и перечисленные в предыдущей главе признаки имеют место быть в моей профессиональной карьере». Можно конечно воспользоваться проверенным приемом и сказать себе, что это не у меня, а у парня по соседству, а я просто хочу ему помочь. Так тоже сойдет.
Поскольку формат статьи ограничен, рассматриваемые проблемы по своей сути очень глубоки, а диагнозы проявления симптомов разнообразны, давайте для примера, подберем решение лишь по некоторым репрезентативным случаям. А в комментариях неравнодушные пользователи возможно дополнят тему своими кейсами в виде: проблема/решение.
1. Развивайте риторику
Я добился успеха потому, что устно и письменно обращался к каждому немцу,
убеждая его в правильности своих действий.
Людвиг Эрхард
Важный инструмент продвижения специалиста – это трансляция окружающим качественной информации о его сильных сторонах и оправдание слабостей. Не у каждого специалиста есть свой спичрайтер или пресс-служба, способная выполнить эти функции. А потому человеку, стремящемуся построить карьеру, очень важно, как минимум, уметь самому выступать интересным собеседником, привлекая к себе внимание и вызывая доверие. Что в свою очередь позволит доносить нужную информацию о себе и своих делах в максимально позитивной форме.
Для начала, если вы робкого десятка, способность к риторике можно развивать написанием текстов, статей, докладов и т.д. Но тут есть одна важная деталь — обязательно кто-то не заангажированный должен рецензировать ваши старания. Очень хорошо, если этот цензор не в теме. Тогда своими придирками, он сможет заставить вас излагать мысли понятно, структурировано и в такой форме, которая позволит ему не засыпать от скукотищи, уже на втором абзаце. Именно тогда Вы задумаетесь о том, а как же пишут другие — успешные. Именно тогда вы начнете пополнять свой лексикон новыми словами, подбирая в справочнике синонимов новые обороты и внося в сухой текст — легкость и непринужденность.
А дальше, публичные выступления на площадках разного уровня и масштаба. С обязательным анализом, чем же это было хуже чем у других – успешных. Именно тогда Вы начнете замечать в речах других не только саму суть, а приемы донесения мыслей, методы психологического воздействия на аудиторию и т.д. Любая беседа должна становиться полигоном для проверки своих знаний и умений в области риторики.
Большинству людей, особенно технического склада ума, тяжело, прочитав книгу об ораторском искусстве, сразу превратиться в искусного мастера словесных баталий. Только на практике приходит понимание, как это работает, при условии конечно, что вы пытаетесь в этом разобраться.
2. Развивайте навыки оценивать себя объективно в разных условиях
Основная разница между литературой и жизнью состоит в том, что в книгах процент самобытных людей очень высок, а тривиальных — низок; в жизни же все наоборот.
Aldous Huxley
В части определения проблем самооценки мы в первой части статьи установили важность показателя «Уровень притязаний». Уровень, которого человек стремится достичь в различных сферах жизнедеятельности (карьера, статус, благосостояние и т. п.). А также обсудили формулу для его определения:
Nivell d'aspiració = percentatge d'èxit - percentatge de fracàs
Но тут же опять возникает вопрос: а как подсчитать «Величину успеха» и «Величину провала»? Ведь это лишь восприятие событий и явлений конкретным человеком, ну или группой “сообщающихся” людей. Такая оценка собственных притязаний, чаще всего более объективна на фоне сравнения с достижениями и провалами окружающих. А отсюда следует, что ваша «Величина успеха» непосредственным образом связана с возможностями окружающих лиц, работающих в области оценивания. На фоне этих сравнений собственно и выявляются актуальные рамки вашей шкалы оценивания. Другими словами, Вы должны измерять свой Èxit и Fracassos, точно так же, как подобные результаты оценивают остальные члены команды или еще более широкого сообщества единомышленников.
Посему выходит, что наиболее перспективной командой для вашего роста и продвижения, будет коллектив, в котором средняя шкала оценки возможностей коллег будет совпадать с вашей. В противном случае возникнет диссонанс. В слабой команде, Вы будете расслабляться без мотивации к дальнейшему развитию. К тому же, если вы человек ответственный, то будете тратить время на подтягивание команды на более высокий уровень. А в чересчур сильной, не будете поспевать за общим ростом возможностей коллег, что однако справедливо для случая, когда потенциал всех членов коллектива, примерно одинаков.
3. Стремитесь быть в курсе новых перспективных направлений профессионального характера
Развитие и образование ни одному человеку не могут быть даны или сообщены.
Всякий, кто желает к ним приобщиться, должен достигнуть этого собственной деятельностью, собственными силами, собственным напряжением.
Адольф Дистервег
Для того чтобы получать преимущество в карьерно-профессиональном росте перед сотоварищами по цеху, необходимо всегда быть в тренде и следить за новыми течениями, которые могут стать “нашим всем” уже завтра. Самый простой способ удерживаться в струе новаций, это постоянный мониторинг периодических изданий, профессиональных блогов и т.п.
Очень хорошо, когда в коллективе есть технические лидеры, которые могут делиться с командой уже просеянными сквозь сито своей компетенции и интуиции новшествами. Это значительно повышает эффективность самообучения и позволяет сконцентрировать свое внимание на самом главном, не распыляясь на всевозможную шелуху. Поэтому, работа в команде с лидерами — профессиональными ориентирами, всегда предпочтительнее для ваших перспектив.
Недавно наша команда участвовала в проекте по редизайну программного обеспечения для медицинской клиники. Мы с удивлением наткнулись на разработку, которая выглядела, как курсовая работа студента, …цатилетней давности. Оказалось, что создавал это творение программист одиночка, варящийся в своем собственном мире. Он непрерывно что-то менял, исправлял постоянно возникающие ошибки, но при том при всем, приложение по существу не менялось. Все попытки посотрудничать с ним натыкались на жесткую обструкцию. Объяснить ему то, что технологии уже давно ушли вперед и заставлять людей использовать морально и функционально устаревшее ПО просто не этично, мы так и не смогли. Не стали травмировать психику человека и выводить его из «Матрицы».
4. Нивелируйте свои слабые стороны и продвигайте сильные
Именно слабый должен суметь стать сильным и уйти, когда сильный слишком слаб для того, чтобы суметь причинить боль слабому.
Milan Kundera
О ваших слабых сторонах узнать совсем не сложно, для этого надо всего лишь слышать то, что говорят о Вас в коллективе. В слово «слышать», в данном контексте, я вкладываю понятия – воспринимать, признавать, мотать на ус и т.п.
Признавать свои недостатки всегда тяжело. Я в рамках своей профессиональной деятельности неоднократно сталкивался с талантливыми людьми, которые в беседах формально не принимают своих ошибок и слабостей, но позже, поборов свое большое «Я», все же втихую, не афишируя меняют свое мнение. Так тоже сойдет.
Для решения большинства проблем, о которых Вы можете узнать, прислушавшись к мнению окружающих, можно использовать многочисленные блоги и тренинги публикуемые в огромном количестве, на просторах интернета. Главное не пускать проблемы на самотек.
Обратная сторона рассматриваемого вопроса связана с наличием у Вас сильных сторон. Для акцентирования их необходимо максимально сконцентрировать свои усилия в той области, в которой у вас есть шансы реализовать себя наилучшим образом. Не стоит долбиться в двери специализации, которая вам дается хуже, чем альтернативная. Процесс производства программных продуктов ( ) весьма широк и в нем всегда можно отыскать для себя достойное место, соответствующее Вашим способностям и менталитету.
Я, например, проработав успешно 18 лет программистом, без сожаления перешел в область системного анализа и управления проектами. На мой взгляд, на этом поле все более фундаментально, долговечно и стабильно. На этой стезе я себя ощущаю более комфортно.
5. Остерегайтесь ошибок самоидентификации в экосистеме, которую Вы не понимаете
Обязанности – вещь вполне осязаемая, конкретная, а возможности… по существу, это химеры – хрупкие, бессмысленные, а подчас и опасные. Становясь старше и мудрее, вы осознаете это и отказываетесь от них. Так лучше. И спокойнее.
Николас Эванс.
Тема этой главы плотно пересекается с главой «2. Развивайте навыки оценивать себя объективно в разных условиях», в которой мы рассмотрели, как можно оценить свои притязания на место в коллективе сподвижников. Другими словами, определение нашей позиции на шкале возможностей коллектива, в сравнении с другими членами команды. И выяснили, что хорошо когда наша оценка этого положения, возможно с небольшой погрешностью, но все же совпадает с мнением большинства. В противном случае, Вы работаете не в «той команде».
Но есть еще одна шкала оценивания. Оценка менеджментом вашего положения в коллективе. Она может не совпадать с описанной выше оценкой, поскольку в нее заложены еще дополнительные параметры, важные именно для менеджмента, который решает свои задачи в общем деле команды.
Принципиальное отличие этих двух оценок в том, что исполнители оценивают позицию специалиста по Возможностям (знания, навыки, коммуникабельность и т.д.), а менеджер по Создаваемой ценности (результатам выполнения задач, применительно к: качеству, производительности, полезности во взаимодействии, влиянию на других членов команды и т.п.). Чувствуете разницу?
Таким образом к погрешности оценки своего положения на шкале «возможностей», могут добавляться ошибки определения положения на шкале «создаваемых ценностей».
Получить оценку по шкале второго вида для сотрудника гораздо сложнее в связи с тем, что у него чаще всего мало информации, о том как же измеряется создаваемая им ценность. Соответственно на вопрос: «Почему мне платят меньше, чем тому парню?» проще всего получить ответ, узнав больше информации о шкале «создаваемых ценностей».
Как это сделать? В каждом конкретном случае по разному. Наиболее простой вариант узнать у менеджера (ели он мотивирован рассказать об этом). Вариант чуть сложнее – стать самому менеджером и разведать все изнутри.
6. Выполняйте свои обязанности всегда с максимальной заинтересованностью, независимо от мотивации
Никогда не пробьется наверх тот, кто не делает того, что ему говорят,
и тот, кто делает не больше того, что ему говорят.
Эндрю Карнеги.
Если Вы выполняете какую-то задачу, делайте это всегда максимально качественно, либо не беритесь за дело вообще!
Есть в бизнесе такое понятие, как «Превышение ожиданий». Вкратце, это прием, когда клиент получает услугу или товар, не только полностью удовлетворяющий объявленным характеристикам, но и с дополнительными опциями, которые не были заявлены в первоначальном предложении. При этом стоимость не изменяется. Такой подход вызывает эмоциональный дисбаланс, порождающий целую цепочку позитивных реакций, приносящих дополнительные бонусы продавцу. В виде лояльного клиента, положительных рекомендаций, приводящих новых клиентов, покупки дополнительных аксессуаров и т.п. Все вместе это вызывает некий резонанс, который уже без Вашего участия работает на Ваш профит еще длительное время.
Эта концепция резонанса справедлива и для социальной инженерии предприятия. Результаты работы сотрудника, которые каждый раз чуть превышают ожидания руководства, непроизвольно подсаживают на эмоциональный крючок это самое руководство. Но это лишь наживка на крючок. И если не подсекать конкретными просьбами о преференциях, то эти превышения ожиданий могут стать нормой и перестать быть превышениями. Тут следует понимать тонкую грань. Ведь мы говорили, что эффект «Превышение ожиданий» происходит без изменения стоимости товара/услуги, за счет дополнительных бонусов, позволяющих лидировать среди прочих конкурентов (в нашем случае членов команды).
Если же отбросить цинизм, то можно посоветовать всегда воспринимать любое задание, как свой личный вызов и делать его максимально качественно и эффективно, не зависимо от ожидаемого вознаграждения. Как правило такой подход вызывает упомянутый выше резонанс, влияющий на карьерный рост.
В моей практике был случай, когда неравнодушный разработчик, принимавший жизнь фирмы, как “свое личное”, со временем получил предложение стать ее совладельцем.
7. При принятии решения ведите себя естественно, не стараясь кому-то понравиться
Лучше решительно ошибаться, чем быть нерешительно правым.
Таллула Банкхед
Мы обсудили в первой части статьи, такой недостаток, как нерешительность и постановили, что он враг карьерного роста.
В данной публикации, рассмотрим лишь одну из распространенных причин нерешительности, такую как стремление понравиться куратору. На фоне этого щенячьего желания и возникают сомнения, что же больше покорит патрона: то или это. И вместо того, чтобы просто заняться поиском оптимального в данной ситуации решения, происходит внутренняя борьба за подбор пути способного расположить к себе. В результате появляется какая-то фальшь, цинизм и прочие неприятные оттенки. Со стороны это заискивание конечно видно, и выглядит это чаще всего жалко.
При принятии решений не зацикливайтесь на том, как это решение будет выглядеть со стороны. Не оставляйте пищу для тараканов в своей голове, избавиться от них потом, будет весьма проблематично. Это Ваше решение, оно не может быть плохим (в крайнем случае — ошибочным). Обсуждайте его с другими, доказывайте свою правоту, прежде всего себе. Но при этом очень важно слышать окружающих и признавать свои ошибки.
Менеджеру, направленному на результат, комфортнее работать с уверенными в себе людьми. Ими сложнее управлять, но гораздо проще принимать решения в условиях с большей определенностью.
У меня в учетной записи Skype прописан слоган: «Успеха добиваются не обязательно тот, кто принимает правильные решения, а тот, кто делает свои решения правильными».
8. Остерегайтесь иллюзий успеха
Главное правило реальности — не запутаться в своих иллюзиях.
х/ф Начало (Inception)
Как-то мне пришлось работать с командой, которая ретроспективу – инструмент Agile методологии, предназначенный для анализа результатов завершения текущего этапа работ, с последующим улучшением рабочего процесса, превратили в ритуал самовосхваления команды.
Просто менеджер, где-то прочитал, что команда – это натура сложной нервной организации, и ее надо только хвалить и лелеять, оберегая при этом от критики. Поэтому, во время ретроспективы, коллектив придумывал как минимум пять положительных моментов анализируемого этапа. Поскольку коллектив был очень молодой, то он именно придумывал свои победы, а не констатировал успехи.
Со стороны процесс выглядел эдак, как жених, пробирающийся на свадьбе в квартиру невесты сквозь строй ее родственников и подружек, выдавливает из себя перед каждым новым форпостом обещание, каким же он еще способом сделает жизнь будущей жены и ее родственников счастливей. «Буду ее носить на руках! Буду баловать тещу!..» Эти высосанные из пальца достижения, команда записывала в журнал, чтобы больше о них никогда не вспоминать, а не для того, чтобы проецировать успех на менее успешные процессы.
На мой вопрос, а когда же мы будем разбирать проблемы и промахи, я получил ответ, что команда пока еще молодая и не надо ее травмировать неприятными воспоминаниями. По словам менеджера, такой мотивирующий подход отлично работал в его предыдущих проектах, является гибкой методологией и пока его не подводил. Но в следующем же более масштабном проекте, при таком подходе вся схема рассыпалось, как карточный домик. Команда, живя в эйфории собственных иллюзий, не обращала внимания на явные проблемы в разрабатываемом продукте и процессах его создания до тех пор, пока не пришла пора передавать комплексный результат заказчику, а тому оплачивать все это бедствие.
Эта история о том, что Вы можете запросто угодить в ловушку, если Вам удалось удачно протащить несложный кейс, через выстроенный только на своих ощущениях и догадках механизм, далекий от действительно рабочей схемы. Первый удачный опыт вызывает эйфорию от успеха, загоняющий чувство осторожности в самые отдаленные углы сознания. Но следующий же реально сложный кейс расставляет все на свои места. Зачастую проблемы проявляются не сразу, а остаются за спиной, постепенно загоняя в ловушку, усыпляя внимание обманчивыми впечатлениями от прошлого мимолетного опыта. Когда за спиной накапливается критическая масса ошибок, вся конструкция начинает рушиться.
Cal desconfiar de noves metodologies que no has provat, encara que estiguin penjades amb nombrosos llorers i tractades amb honors. Sobretot si les instruccions per al seu ús són de naturalesa declarativa, hi ha una alta probabilitat que només recolliu un ritual de la superfície, sense comprendre les subtileses profundes que són molt individuals per a diversos casos quotidians.
9. Bombeja emocionalment quan canvies de rols professionals
No sóc pessimista. Sóc un optimista fred, cansat i famolenc
Olga Gromyko. (enemics lleials)
Amb l'edat i la "maternitat" professional, sovint l'espurna de la innovació s'apaga als ulls d'un especialista. No, no necessàriament deixa de ser un innovador, però des del costat jove i calent, aquesta innovació sembla a càmera lenta: avorrida, poc interessant i molestament lenta. El temps s'acaba, els competidors estan alerta, cada minut compta i qualsevol retard és només una negligència criminal.
Per tant, quan es canvia de feina, d'àmbits d'activitat i d'altres moviments en espais professionals, d'una banda, és desitjable impulsar-se emocionalment, per exemple, amb l'ajuda de formacions dinamitzadores o literatura especial, i, d'altra banda, carregar-se. companys més joves, però amb menys experiència, delegant-los l'autoritat. I deixa que facin el miracle que esperen de tu. Ensenyeu-los a fer miracles i manteniu-los ocupats amb el procés!
10. No projecteu la vostra experiència d'implementació de productes en un model de gestió de processos.
La felicitat d'una altra persona sempre et sembla exagerada.
Charles de Montesquieu
En la primera part de l'article vam descobrir que no és come il faut avaluar la feina dels directius des del punt de vista dels intèrprets no iniciats en l'art de la gestió. Tenen un conjunt diferent d'indicadors per avaluar l'eficàcia. Això es deu al fet que els requisits per al procés de producció d'un producte i per a l'organització de la producció d'aquest producte són dues funcions completament diferents que requereixen diferents habilitats i competències, diferents característiques personals, preparació psicològica i ètica, etc. la seva implementació efectiva.
L'únic indicador que en aquest cas es pot utilitzar per assotar un directiu, tot observant la moral i l'ètica, és "la manca d'execució de projectes", del qual és el responsable directe. Aquí teniu la seva puntuació. Això sí, té un milió de motius que li van impedir objectivament fer-ho tot “com calia”, però aquests, com diuen, ja no són els teus problemes.
Font: www.habr.com