Bullet és un sistema de remuneració. Res de sobrenatural, la idea està a la superfície, els resultats no es fan esperar. El nom no el vaig inventar jo, sinó el propietari de l'empresa on es va implantar aquest sistema. Així, va escoltar els arguments i les característiques i va dir: "Això és una bala!"
Probablement volia dir que li agradava el sistema, no que fos una bala de plata mítica. De fet, el sistema és força limitat, sobretot pel que fa a l'aplicació, incloent-hi el propietari i els plans de desenvolupament de l'empresa.
El principi de Bullet és molt senzill: pagar a la gent una part dels beneficis. No tothom, sinó només els que estan a la cadena de valor. Triste, senzill i avorrit. La qüestió no està en el sistema en si, no en la divisió dels beneficis, sinó en... Bé, ho descobrireu vosaltres mateixos.
No reclamo la veritat més alta. El nom "Bullet" no és una reivindicació d'originalitat o singularitat. És més convenient discutir quan es diu amb una paraula. Vaig implementar Puli jo mateix i vaig veure que altres ho feien. No venc res. Només t'ho dic. No es pot fer la implementació sense un programador. Per tant, com diuen, em sap greu contactar amb tu.
Предпосылки
La bala va néixer en una lluita incessant i terriblement esgotadora. Aquesta lluita té molts noms: desenvolupament empresarial, eficiència creixent, lleialtat i compromís. Aquesta lluita és gairebé sempre desigual. A un costat hi ha el propietari i, si tens sort, el director. D'altra banda, tots els altres amics que treballen a l'empresa.
El propietari vol desenvolupar el negoci, intenta fer alguns esforços en aquesta direcció i troba resistència. En un primer moment, li sembla que la resistència la proporciona l'entorn extern: clients, competidors, estat, etc. Aleshores s'adona que el principal obstacle està dins de l'empresa: aquests mateixos amics.
La contradicció és comprensible i comprensible. La gent fa alguna cosa i cobra. Llavors ve el propietari i diu que hem de treballar més, o millor. Per a què? Perquè guanyi més diners. I no importa que es comprometi a gastar tots els beneficis addicionals en el desenvolupament de l'empresa, perquè tothom estigui content. La gent no és ximple, i entenen que, en el millor dels casos, escalarà el negoci: comprarà un nou taller o construirà una botiga. A ells, el poble, no els augmentaran el sou. Només hi haurà més amics.
A grans trets, els que treballen avui han de fer esforços perquè els que treballin demà siguin bons. Els nostres avis van passar per una cosa semblant al segle passat. En principi, a jutjar per les ressenyes, no hi tenen res en contra, fins i tot diuen que va ser interessant. Però d'alguna manera vull alguna cosa per a mi i, preferiblement, en aquesta vida.
Aquí, de fet, hi ha una contradicció. Realment no cal obligar a la gent a treballar: poden gestionar-ho. Però per canviar alguna cosa, millorar-la, accelerar-la, augmentar-la o disminuir-la, no arribaràs enlloc. I ningú té la culpa, no hi ha dolents, cadascú actua estrictament en el marc dels seus propis interessos.
Tanmateix, hi ha moltes maneres de sortir de la situació. Un d'ells és el mateix Bullet. Només hem de resoldre el problema clau.
Pregunta clau
La pregunta clau és molt senzilla: el propietari està disposat a pagar una part constant dels beneficis als seus empleats.
Si t'hi fixes, ja paga una quota als seus empleats. Per a qualsevol període -mes, trimestre o any- el fons salarial constitueix una part determinada. És cert que en termes de costos, aquí és on se sol atribuir.
El problema és que aquesta quota canvia constantment d'un període a un altre. I hi ha una certa probabilitat que aquesta quota es redueixi. Per exemple, fent alguna cosa útil amb eficiència.
L'efecte es pot notar especialment quan les persones reben un sou. Per exemple, el propietari té un servei de subministrament que consumeix 1 milió de rubles al mes, tenint en compte els impostos, l'amortització, l'electricitat i el cafè i les galetes. Si de sobte, d'alguna manera màgicament, les vendes es duplican, el servei de subministrament continuarà consumint 1 milió de rubles al mes i la seva quota de beneficis (o costos, el que sigui) disminuirà.
Tota la pregunta està continguda d'aquesta manera tan "màgica". Aquí ve al rescat tot un campament de gitanos informatius, que intenten vendre la seva versió "màgicament".
El propietari cedirà, escoltarà aquest "ay-nane-nane", organitzarà la implementació d'alguna cosa com Lean o CRM, però no obtindrà resultats. És a dir, el rep, però al contrari del que es pretenia: les factures dels gitanos informatius entren impressionants i, evidentment, sense cap mena de dubte, s'inclouen a l'apartat de despeses. Però els beneficis no creixen.
Això pot durar força temps. Alguns gitanos de la informació són substituïts per altres, nous mètodes, sistemes, cadenes de blocs i intel·ligència artificial, i el propietari encara espera que els beneficis augmentin "per màgia" i la quota de beneficis que dóna als seus empleats disminueixi.
El propietari no sempre veu que els gitanos informatius agreugen encara més la contradicció que intenta superar amb la seva ajuda. Tenia un problema: a la gent no li importava el seu desig de desenvolupar el seu propi negoci. Però "no m'importa" és, com entens, indiferència, indiferència, res i res. Zero.
Perquè el propietari va demanar a les mateixes persones que augmentin l'eficiència del seu negoci sense pagar-los diners per això. I això és el que passa: com que no el voleu gratis, aquí teniu uns homes guapos cridant a qui pagaré milions i us ho faran. Bé, a vosaltres, com a subjectes experimentals.
La gent es resisteix naturalment. Qui vol ser la base de l'èxit dels infogitanos? De nou, sense rebre cap increment per això. Al cap i a la fi, hi ha la possibilitat, encara que petita, que els infogitanos proposin un acord. Però ells mateixos no poden implementar i posar en marxa aquest negoci; necessiten l'ajuda dels empleats. Hi ha almenys una raó per ajudar-los? Perquè després es comencin a referir-se a tu?
En general, com més aviat el propietari entengui que la seva part dels beneficis no augmentarà "per màgia", millor. No, és clar, si el propietari és intel·ligent, o els gitanos d'informació són decents, llavors no cal Bullet.
Però si res no funciona, el propietari pot seure i pensar molt. No ho pots fer pel teu compte. El mateix passa amb els gitanos d'informació. Tanmateix, hi ha la possibilitat que els empleats ho facin si els doneu una part dels beneficis.
La probabilitat, he de dir, no és gaire alta. Però no pot empitjorar, ja que no pots fer-ho tu mateix i els teus amics externs no van poder ajudar-te. Només has de decidir per tu mateix si estàs preparat per treballar amb una quota constant de beneficis per a tu i una quota constant de beneficis per als teus empleats.
En termes absoluts, els ingressos de l'empresa poden augmentar. Si les accions es mantenen sense canvis, tant els ingressos del propietari com els de l'empleat augmentaran en termes absoluts. Aquells. Hi haurà més diners, però caldrà compartir-los.
Si el propietari està preparat per provar-ho, podeu començar a implementar la bala.
Autodefensa
La programació empresarial ensenya que l'autodefensa s'ha d'incorporar a qualsevol sistema. Els riscos han de ser mínims i, en cas de fracàs, hauríeu de poder tornar ràpidament al punt de partida sense perdre molts diners i negocis.
A Poole, l'autodefensa està integrada en el mateix principi. El propietari accepta que dóna als empleats una part dels beneficis, i aquesta quota no canvia. Això vol dir que al principi cal determinar si el propietari està satisfet amb aquesta quota en principi.
Passa que un negoci ja funciona amb pèrdues. En aquest cas, no es pot introduir el Bullet; primer s'han de fer front als costos.
Si la compartició d'anada i tornada us convé, podeu començar. Només recordeu parlar amb la gent i explicar-los l'essència de l'experiment.
En aquest cas, les persones no són l'objecte, sinó el subjecte de l'experiment. A grans trets, el propietari els participa i tenen l'oportunitat d'influir directament, i en gran mesura, en el que està passant. Ara estan directament interessats en el desenvolupament de l'empresa. Com més vendes i beneficis, més grans són els ingressos. Bé, viceversa.
I el propietari, per dir-ho, fa un pas a un costat, gairebé en peu d'igualtat. Ara bé, si una empresa assumeix un risc, la mateixa empresa està en risc, és a dir, tota l'empresa, i no només el propietari. Si funciona, tothom es farà ric. Si no funciona, tothom es quedarà sense pantalons.
Autodefensa dels treballadors
Recomano incorporar l'autoprotecció dels empleats al sistema. D'una banda, la participació en els beneficis et permet guanyar més. D'altra banda, hi ha un gran risc de guanyar no només menys, sinó molt menys.
Un empleat normal, per regla general, no té una idea molt bona dels riscos empresarials, perquè... Estic acostumat a cobrar. Si hi ha un mes amb vendes pobres, llavors el propietari n'ha de sortir per tal de pagar d'alguna manera els empleats. Ell, per descomptat, reduirà les bonificacions i finalitzarà el programa corporatiu per visitar la piscina, però no arribarà al punt de dolor: tothom rebrà el seu sou.
Per tant, simplement transferir a una part pura dels beneficis és massa arriscat. La gent s'espantarà i, si passa alguna cosa, correrà, cridant a crits que el propietari els va enganyar i els va deixar sense pantalons.
Proposo una opció senzilla: un sou mínim. Si de la nova manera, basant-se en la quota de beneficis, resulta que és més que el sou, pagueu segons el benefici. Si el sou és més alt, pagueu-lo.
Però no tot és tan senzill: resulta massa convenient per als empleats. Millor recordar la diferència.
Per exemple, el primer mes el benefici és dolent i el sou es va pagar. D'acord, sobreviurem. Només recordem la diferència entre el sou i la participació en beneficis, i l'empleat ens la deurà. El mes següent van funcionar bé: genial, obteniu el benefici, però menys la diferència formada el mes passat.
Bé, cal posar el límit de la paciència. Per exemple, si els salaris es paguen en un termini de tres mesos, l'experiment es pot considerar infructuós i cancel·lat, tornant al punt de partida. En aquest cas, el risc, en termes totals, es coneix per endavant.
Sí, però no cal recordar la diferència positiva entre l'import del benefici i el salari. Els empleats, com el propietari, han d'estar en constant forma, en cas contrari, la temptació en algun moment de relaxar-se i rebre un sou sense cap sentit de culpa serà massa gran.
Batecs inicials
Us suggereixo que no us preocupeu aquí. Atès que el propietari va decidir d'entrada que la quota de nòmina li convé, pren-la com a punt de partida.
Per exemple, si el salari del subministrament, de fet, és del 5% del benefici, aquest percentatge s'hauria de prendre com a quota. Feu el mateix amb qualsevol altra posició de la cadena de valor.
La manera més senzilla, normalment, és amb els venedors: ja paguen un percentatge dels beneficis, els ingressos o els pagaments. Només hem de portar-ho a un indicador comú: el benefici.
On va penetrar la bala, venedors, proveïdors, botiguers, dissenyadors i producció van entrar a la cadena.
Amb els venedors està clar, no ho explicaré.
Els proveïdors, en general, també. Les vendes, la producció i fins i tot el desenvolupament del disseny depenen del seu treball: els prototips de peces s'han de demanar a temps.
Botiguers, per no dir que estan directament a la cadena de valor, però se'ls va tirar a la pila perquè ja tenien salaris gairebé per feina.
També està clar amb la producció. Aquests nois produeixen alguna cosa que després venen.
Els dissenyadors van ser inclosos perquè almenys durant un segon a la seva vida pensessin en vendes, diners, beneficis i clients. En cas contrari, ells, com a programadors, prefereixen quedar-se al marge. Sense oblidar, és clar, de queixar-se que no paguen prou.
Astúcia
Aquí és on arriba el moment d'un important truc intel·ligent. La quota s'ha de determinar per a la funció en conjunt, i no per a l'empleat.
Si el 5% és per a l'oferta, aleshores el 5% és per a l'oferta, i no el 0.5% per a l'oferta (si hi havia 10 persones al començament de l'experiment).
Bé, això és. No importa si hi ha 10 persones o 50: sempre reben el 5% del benefici, per a tothom.
En primer lloc, aquest és un dels elements de l'autodefensa del sistema contra l'excés de personal. En cas contrari, el responsable de subministrament contractarà tant la seva dona com la seva sogra per rebre un percentatge important del benefici.
En segon lloc, és un incentiu per millorar l'eficiència mitjançant la reducció de personal. Per desgràcia, encara existeixen noies boniques que només aboquen cafè al cap i imprimeixen les actes de la reunió (amb l'ajuda de l'administrador del sistema).
Ara, aquesta noia serà una càrrega no per al propietari, sinó per a tot el departament de subministrament. Inclòs per al cap. No, si tot el departament de subministrament vol veure una noia bonica al seu costat, donant-los una puntada de peu a la boca, ells mateixos decideixen on gastar el seu percentatge dels beneficis.
Compartint
És important evitar l'altre extrem: donar estúpidament un percentatge a un departament perquè el pugui dividir com vulgui. En principi, de vegades això probablement està justificat. Però els exemples que he vist a la vida suggereixen el contrari.
Si simplement es dóna la quota al cap del departament perquè pugui dividir-la a la seva discreció, el resultat no serà una funció efectiva, sinó un Overlord amb secuaces. La condició clau per tenir ingressos alts no serà una bona feina, sinó una bona relació amb el teu cap.
La gent decent no podrà treballar en aquestes condicions i marxarà, tot i els seus ingressos potencialment elevats. A més, no només parlem de venedors, per als quals establir relacions amb qualsevol persona forma part de la seva professió, sinó també dels mateixos dissenyadors.
Per tant, les regles de compartició han de ser transparents, tant dins de la funció com fora d'ella. I, preferiblement, automatitzat. Permeteu-me que us posi uns quants exemples.
Exemples de compartir
Tot és senzill amb els venedors. Hi ha una comanda del comprador, hi ha un gestor. Per defecte, aquest és el responsable assignat al client, però també pot ser una altra persona (en cas de vacances o acomiadament del principal).
Si hi ha dos tipus de venedors: actius i de suport, el percentatge de la comanda es divideix en la proporció acordada. Actiu: el que va trobar el client. Escolta: la que formalitza i acompanya la transacció.
Si dues persones han treballat en la transacció, totes dues s'han d'incloure a la comanda. Més precisament, doneu-los l'oportunitat d'indicar-ho ells mateixos.
És més fàcil dividir els subministraments segons la nomenclatura. On això es va implementar, ho van dividir en categories. Per exemple, totes les palanxes forjades i foses són comprades per un, tots els engranatges per un altre, els productes laminats per un terç, etc.
Les participacions en els beneficis es calculen en funció de les quotes del cost dels materials i peces que els proveïdors van comprar. A grans trets, la quota de benefici del proveïdor és igual a la part dels articles que ha comprat en el preu de cost.
Aquest mètode no sempre és adequat, perquè... pot haver-hi distorsions en el cost, per exemple, si algun detall té la meitat del cost. Però en el context on es va introduir això, hi havia poques distorsions d'aquest tipus: dos tipus.
El primer són les grans parts del cos. Però tothom es va reunir i va decidir que sempre tenen tantes hemorroides per la qualitat de la fosa/forja que no seria una vergonya pagar molts diners a la persona que les tracta. Perquè de totes maneres no hi havia prenedors.
El segon és peces petites cares, alguns articles de duresa augmentada. Tan alt que no pots comprar rave picant enlloc. Aquí és encara més senzill: es necessiten tan poques vegades, i hi ha tantes dificultats que no fa por pagar molt.
És més interessant amb els dissenyadors: se'ls va assignar un percentatge de drets d'autor. A grans trets, hi ha una part dels beneficis, que sigui del 5%. Així, s'adjunta una placa a cada element de la nomenclatura indicant les quotes de participació de cada dissenyador.
Per exemple, un dissenyador va dibuixar una peça de principi a fi. Hi haurà una única entrada a la placa amb el seu cognom i una quota del 100%. Això vol dir que en vendre aquesta peça -per separat o com a part d'un producte- rebrà el 5% del benefici.
Aleshores, un altre dissenyador va fer millores i va emetre un avís: a la placa apareix una segona línia amb el seu cognom i, per exemple, una quota del 10%. En conseqüència, el percentatge de benefici es dividirà en una proporció de 9 a 1.
Sorgeix la pregunta: què fer si el dissenyador abandona? Vam decidir que en aquest cas la seva part "es crema". Si "posseïa" el 90% dels drets d'autor d'aquest detall, només es pagarà el 10% als que encara estiguin treballant. I quan es torni a finalitzar la part, es tornaran a calcular les accions.
Aleshores, els botiguers ja tenien un sistema de treball per peces en rubles per quilogram de peces que enviaven/rebiaven/moliaven. Aquest sistema es va deixar, només els rubles per kg ara no significaven ingressos absoluts, sinó una participació en els beneficis.
Automatització
Tot això s'ha d'automatitzar ràpidament. No hi ha res especialment complicat: només cal afegir els camps adequats a l'entitat, com ara comandes de clients i proveïdors, nomenclatura, notificacions automatitzades, etc.
El més important és que el vostre cost es calculi de la manera més ràpida i precisa possible. Bé, i el benefici, en conseqüència. Tot i que només el propietari estava interessat en els beneficis, a ningú li importava que el càlcul del cost acabés el dia 20 del mes següent. Ara és aconsellable tenir aquesta xifra els primers dies del mes.
Primer endoll
El primer coll d'ampolla amb què es troba el llançament del Bullet són les responsabilitats laborals. I aquest és un dels principals avantatges de la bala.
Tornem una mica enrere al nostre passat fosc. Hi havia alguns departaments i empleats. Tots estaven fent alguna cosa: un munt de responsabilitats. Algunes normes, instruccions i processos prescrits. La gent va inventar l'altra part per a ella mateixa. La tercera part consistia en tot tipus d'ordres de superiors i paral·lels i empleats.
La gent fa alguna cosa i s'obté algun resultat. Vincula el que fa la gent amb el resultat, és a dir. el benefici era impossible. Excepte els venedors, és clar. Però això no li importava a ningú: després de tot, pagaven el sou.
El proveïdor es va asseure i va demanar les peces i els materials necessaris. La necessitat d'aquests detalls va ser determinada per algun pla, informe o Déu sap què més. A més, també va elaborar algun tipus d'informe, com un estat de dèficit. També l'obligaven a fer una fotografia de la seva jornada laboral, de vegades. També ha de respondre cartes, anar a reunions, etc.
I ara - bdyms, i paguen per obtenir beneficis. Sorgeix la dissonància cognitiva. Per què fer un full de dèbit? Com t'ajuda a guanyar més? Per què respondre cartes de departaments de comptabilitat, economistes, programadors, etc.?
Durant els primers dies, la gent, per inèrcia, segueix treballant com sempre. Però llavors sorgeixen preguntes, d'ells, del seu cap, d'altres departaments: per què dimonis fas això?
I aquí és on comença la diversió. Sovint, ningú recorda per què s'està realitzant un determinat deure, per a qui s'està elaborant un informe, qui llegeix cartes o supervisa algun indicador estúpid.
S'està tornant ridícul. El proveïdor s'asseu i fa la pregunta: per què he de coordinar amb els dissenyadors cada compra de qualsevol peça? Li fa aquesta pregunta al seu cap. Està indignat, i realment, per a què? Comença a córrer, a cridar, a preguntar a qui se li va ocórrer aquesta ximpleria. La recerca porta al servei de qualitat, que s'encarrega dels processos, i hi ha un tros de paper: resulta que el mateix responsable de subministrament va inventar aquesta merda per protegir-se de les reclamacions del departament de control de qualitat durant acceptació.
Hi ha una revisió dura i ràpida de les responsabilitats laborals, que recorda l'Any Nou italià. És important mantenir un equilibri aquí. Les tonteries que van ser inventades abans pels empleats que realitzen la funció es poden llençar amb seguretat. Però els deures inventats pels serveis "serios", com ara la comptabilitat o els advocats, no s'han de llençar tan fàcilment; encara cal mirar-los més de prop. En cas contrari, els riscos empresarials poden augmentar considerablement.
I els venedors es passejaran i repetiran "us ho vam dir". Al cap i a la fi, sempre estaven pendents, i sempre ploren, llançant fins a l'última les incomprensibles tasques assignades a altres serveis. Ningú els escoltava aquells dies, és clar, perquè no ho entenien.
Dret al desenvolupament
El propietari o director ha de conservar el dret de determinar els vectors i els mètodes de desenvolupament de l'empresa. Està clar que ja té aquest dret, però això s'ha d'indicar clarament a l'inici de l'experiment.
En cas contrari, la gent pot tenir la impressió que ha començat algun tipus d'autogovern, i ara ells mateixos decideixen què fer amb el benefici. Malauradament, la majoria dels empleats no han estat mai en el negoci i no entenen la importància de la inversió.
La gent, en primer lloc, voldrà guanyar més amb un mínim d'esforç. És més fàcil per a ells operar el sistema actual que fer-hi canvis de qualsevol tipus. Es comportaran com a mals propietaris (o propietaris normals, el que sigui): intenteu treure el màxim de diners possible del negoci.
En principi, els seus diners no són necessaris per al desenvolupament, és a dir. no cal intentar prendre part de la seva part dels beneficis de la inversió. El dret a fer qualsevol canvi és suficient. I la gent ja està atrapada.
Trampa
Si recordeu, vam començar amb el fet que ningú vol desenvolupar l'empresa, introduir nous mètodes de treball o augmentar l'eficiència. La gent simplement no ho necessita, perquè paguen el mateix, tant ara com en cas d'èxit dels canvis i en cas de fracàs.
Després del llançament del Puli, la situació canvia dràsticament. Si ho deixes tot tal com està, no guanyaràs més diners. Pots seure així durant un temps, augmentant els teus ingressos només dient que "ara treballarem amb normalitat, ja que aquest és el cas". Però aviat, i inevitablement, s'arribarà a un sostre quan l'antic sistema deixi de créixer.
La diferència és que ara la gent veu aquest sostre, l'entén i no el vol. Després de tot, reben una part dels beneficis, però els beneficis no creixen. I acceptaran la necessitat del canvi. Bé, caldrà participar, potser fins i tot amb ganes.
A més, la gent ja no serà indiferent als resultats dels canvis. L'èxit dels canvis augmentarà els seus ingressos: motivació positiva. Si no canvien, reduirà els seus ingressos: motivació negativa. Les persones es preocupen pels dos resultats del canvi. Això era el que es requeria.
A més, ni tan sols cal aconseguir el consentiment de les persones amb els mètodes i eines que constitueixen l'essència dels canvis. Per exemple, el director vol implementar CRM (i recordem que té dret a escollir). La gent no només haurà de participar en aquests canvis, sinó que els interessarà portar aquests canvis a l'èxit. Està clar que un CRM implementat incorrectament és simplement una càrrega, un sistema mort en el qual cal introduir un munt de dades sense cap sortida.
Stakhanov
Després de llançar el Bullet, al principi, s'observarà una imatge estranya. Sembla que ara pots guanyar més, però això no passa. Tothom mostra aproximadament el mateix resultat que abans, a sou. Com si estiguessin esperant alguna cosa.
Estan esperant un exemple. Durant anys, la gent té els conceptes de "norma" i "pla" clavats al cap, i ells, conscient o inconscientment, confien en ells. Ara, després d'haver llançat el Bullet, sembla que hem eliminat el concepte de norma: no hi ha sostre. Però la gent trobarà la seva pròpia norma: "com era abans".
Per descomptat, podeu intentar explicar-los i explicar-los quines meravelloses oportunitats tenen ara. Però és millor mostrar-ho amb un exemple.
Per exemple, com van fer a l'URSS. Van agafar un home que es deia Stakhanov, el van enviar a la mina (després d'expulsar a tothom d'allà), li van donar ajudants (per fer treballs menors) i li van ordenar que fes un rècord. Ho va establir: va fer 14 estàndards per torn, si no m'equivoco (la descripció del mètode d'implementació d'aquest esdeveniment es va extreure del llibre "Model de gestió rus" de Prokhorov).
La qüestió és clara: s'està creant un exemple demostratiu viu i real. Nova normalitat. Que sigui inabastable de moment, o ho sembli, però almenys una pista de la intenció.
Succeeix que un stakhanovite es forma per si mateix. Normalment es tracta d'un nou empleat que encara no s'ha acostumat al sistema, no ha tingut temps d'acostumar-s'hi i no s'ha nodrit de les antigues normes. Per exemple, en una de les empreses on funcionava el prototip de Puli, tal stakhanovita va agafar i va fer 4 normes, canviant completament la realitat i l'actitud davant el que estava passant. Ningú ja no treballava de la mateixa manera.
Potser podem esperar un mes, i si el propi stakhanovista no apareix, crear-lo artificialment. Estar d'acord amb una bona persona, ajudar-lo, organitzar una “proesa”, donar-li suport. Millor d'amagat, és clar. Bé, així em sembla.
Embús de trànsit
En l'exemple del qual parlo, Bullet es va habilitar per a tota la cadena de valor alhora. Això és bo i dolent.
Bé, perquè no hi ha una altra manera. De fet, abans del llançament de Puli, ja funcionava en un enllaç de tota la cadena: les vendes. Com a resultat, un enllaç es preocupava per les vendes i els beneficis, però la resta no. Per tant, res no va funcionar, si ens fixem en tota la cadena.
És dolent, perquè a causa de fallades en un enllaç, tota la cadena col·lapsarà. L'excepció són els constructors, perquè no estan en el corrent principal, sinó en el corrent de subministrament: estan desenvolupant nous productes, és a dir. Funcionen, es podria dir, per al desenvolupament o per a vendes futures.
Si, durant la implementació de Puli, passa que totes les funcions s'entenen i s'accepten, canvien el seu mode de funcionament, però no ho fan els mateixos proveïdors, llavors immediatament hi haurà un embussos. La teoria clàssica de les restriccions de Goldratt funcionarà aquí, i la velocitat/rendiment global de la cadena estarà determinada per la velocitat/rendiment de l'enllaç més lent.
Abans, no importava, perquè el rendiment de cada enllaç no es mesurava especialment. Bé, hi va haver un embús, bé, vam tenir una discussió en una reunió, bé, vam escriure una nota "per solucionar-ho immediatament". Tres claus van funcionar, i tothom es va oblidar del suro.
Ara els embussos s'estan convertint en un problema real. Sobretot si l'embús no és puntual, aleatori, sinó sistemàtic. Alguns nois estan asseguts allà i no volen viure d'una manera nova. Ja sigui de manera passiva, o activa, o activament-passiva, com la vaga italiana.
Això, per descomptat, s'ha de solucionar. Succeeix que un embussos el crea una persona: el cap de la funció. Ell està en contra, això és tot. I gestiona la seva gent de la manera que "crec que és correcte". En principi, aquí no hi ha res dolent: una persona fa una tria. Només que ara interfereix amb els altres, tant amb els companys com amb els negocis. És millor fer alguna cosa amb ell.
No l'has d'acomiadar; pots aïllar-lo. Col·loqueu una altra persona al seu lloc i organitzeu un canvi inferior per al fabricant de suro. Bé, sembla que, com que ets un noi tan bo i saps com treballar correctament, asseu-te i treballa, deixa de gestionar.
La manera més fàcil de fer un seguiment dels embussos de trànsit és treballant sense acabar: tot està d'acord amb el TOC. Allà on s'han acumulat més tasques, hi ha un embús. I aquí no es pot prescindir d'una automatització decent.
Per exemple, mirem l'escassetat de subministrament, és a dir. Les necessitats de vendes/producció no satisfetes són un treball en curs. No us oblideu de l'iceberg, és a dir. mesurant la durada d'aquest treball en curs (com ara "aquest producte fa un mes que falta").
Explosió cerebral
Al principi, la gent experimentarà una dissonància cognitiva en aplicar l'essència de la bala al seu treball. No entendran/acceptaran que se'ls paga pel que es ven.
Aquí hi ha un proveïdor que sempre comprava cargols i femelles. Se li va donar una llista d'articles i quantitats, va fer la comanda, va fer el seguiment del pagament i el lliurament i va esperar la següent tasca. No estava especialment interessat en qui necessitava cargols i femelles, per què ni quan. La feina està separada, el sou està separat, no hi ha gaire connexió entre ells.
I després - bam, i només es paga el que es ven. Heu comprat parabolts, però no es venen, ni en forma de mercaderies ni en forma de components del producte, i no rebeu diners. La pregunta de per què vaig comprar aquests parabolts sorgeix de manera natural, encara que abans no existia.
Al mateix temps, pot haver-hi una tasca propera de compra d'articles, sense la qual no es pot fer cap venda. Per exemple, un client va demanar 40 articles i no vol rebre'ls en parts, només tots alhora. Un article està esgotat i tota la comanda està a la caixa, esperant la primavera. O, per muntar el producte acabat, no hi ha prou cinta FUM, la compra de la qual algú va fallar.
Ara, amb la introducció del Bullet, hem de pensar. És desitjable, per descomptat, que el cap pensi, almenys per als seus subordinats. És més comú d'aquesta manera. Però de vegades has de pensar per tu mateix.
El principi és senzill: cal fer allò que ajudi a les vendes. Sembla cursi, però ningú ho ha fet abans. Això és el que provoca una explosió cerebral.
Aquest principi és encara més difícil d'entendre per als dissenyadors. Sempre es van asseure al marge de les vendes, i deliberadament. Bé, com, no som comerciants, sinó enginyers. I després hi ha una mena de Bullet, i ara el vostre sou depèn de com es ven el que heu dibuixat/desenvolupat/modificat.
Els cervells dels dissenyadors estan simplement bullint. Mai van pensar en aquestes categories, no van treballar per tal objectiu. L'únic que els interessava en les vendes era si el maquinari del client es trencaria o no. A més, l'interès no era d'enginyeria, sinó egoista: us renyaran.
Cap d'ells ja no modificarà peces que la gent no compra de totes maneres. I abans l'estaven ultimant perquè hi havia una tasca així en el pla que va fer algú fa un any.
El que vull dir és que cal estar preparat per a una explosió cerebral, acompanyar-la i conduir-la en una direcció positiva. En cas contrari, anirà en negatiu: sabotatge, acomiadaments, resistència oberta.
Idees de desenvolupament
De vegades sembla que la gent està plena d'idees meravelloses per al desenvolupament de l'empresa, i amb una motivació normal no només expressaran aquestes idees, sinó que també les implementaran. Això és especialment cert per a les persones mateixes.
Molt probablement, després de canviar a Bullet, hi haurà més idees i propostes. Però hi ha un "però": com menys temps hagi passat des de la transició, pitjors són les idees.
Aquí funciona de la mateixa manera que l'aigua d'una aixeta després d'haver reparat una xarxa d'aigua: primer flueix algun tipus de terbolesa. Les primeres idees expressades pels empleats es relacionaran amb una realitat anterior, un nivell de pensament diferent. Com deia Einstein, els problemes no es poden resoldre si es troben al mateix nivell en què es van crear.
Només cal entendre: una persona ha tingut un sou tota la vida. Pensa en termes de sou, petites bonificacions, tasques del seu cap, plans i irresponsabilitat. Després de canviar a Bullet, ell, per inèrcia, pensarà exactament de la mateixa manera. Simplement reformula les seves idees en termes nous.
Cal desconfiar especialment de les idees que comencen amb les paraules "Fa temps que he proposat..." o "El món sencer està fent això: ...". Si es va proposar fa molt de temps, aleshores la idea pertanyia a un context diferent. Si tot el món fa això, llavors la idea serà completament diferent, perquè tot el món està assegut amb un sou.
Que la gent s'acostumi a la nova realitat, s'hi acostumi, miri més de prop, vegi problemes reals, els que no es mostraven abans. Les restes d'idees antigues es fusionaran i s'obrirà un flux normal i net de propostes útils.
Matemàtiques
Probablement tingueu una pregunta: quin benefici hauríeu de prendre com a base? Marginal? EBITDA? Neta?
No hi ha una resposta exacta, cal mirar la situació. Personalment, em sembla que hem de prendre una fórmula que tingui en compte els màxims costos. A més dels dividends del propietari, és clar, si existeixen, com a entitat.
Si prenem, per exemple, un benefici marginal, podeu quedar-vos sense pantalons: els ingressos dels empleats no dependran de costos "pesats", com ara les inversions de capital, la depreciació o l'adquisició d'immobilitzats. Aleshores, la qüestió de comprar una màquina nova es convertirà en un mal de cap només per al propietari.
Responsabilitat del propietari
No passa sovint, però passa que la introducció de Puli provoca un efecte inesperat: el propietari desapareix. No dels negocis en general, sinó de la implementació de Puli.
Mentre tothom rebia un sou, el propietari o el director podia fingir que era l'únic que es preocupava pel desenvolupament del negoci, fent alguna cosa, i la resta eren abandonats. Va suggerir, forçar, demanar canviar alguna cosa, però res va funcionar. Bé, estava molt orgullós d'aquest paper de l'ofens.
Després de la introducció de Puli, la situació pot canviar. Per exemple, es fa evident per a tothom quins canvis cal fer. I, per desgràcia, part de la responsabilitat d'implementar els canvis recau en aquest propietari/director.
La imatge està canviant fonamentalment. Solia dir a tothom què havia de fer. I llavors comencen a dir-li què ha de fer. Fes-ho, no proposis idees. Aquí és on el propietari desapareix.
Hi ha aquest efecte, no sé com es diu: la gent ofereix un munt d'idees per al desenvolupament, però només perquè saben que ningú les implementarà. Els directors es comporten de la mateixa manera: només són persones.
Tot i que el propietari sabia que ningú no faria, no podria ni voldria posar en pràctica les seves idees, estava brollant amb aquestes idees. Tan bon punt l'entorn es torna flexible i flexible, preparat per al canvi, s'espanta: què passa si ofereix una merda? I calla.
I quan l'entorn li arriba amb ofertes, es fusiona. I la implementació de Puli s'atura per iniciativa del propietari. A grans trets, es converteix en un embús de trànsit, fins i tot sense ser una baula de la cadena de valor.
Tots llencen la bala, tothom s'oblida de l'experiment, tothom cobra, tothom treballa d'alguna manera i el director continua plorant que ningú no necessita res més que ell.
Resum
Encara hi ha moltes ganes d'escriure, però ja són gairebé 30 mil cartes. El tema probablement és massa ampli per a un article.
El sistema de pagament Bullet és efectiu, però complicat. En primer lloc, mentalment, perquè es basa en principis que no estan a prop de la majoria de la gent. Per tant, s'ha d'implementar amb cura, acompanyant de prop el procés i donant resposta ràpida als problemes emergents.
Font: www.habr.com