Gairebé tot l'equip de desenvolupament de Skyeng, que consta de més de 100 persones, treballa de forma remota i els requisits d'especialistes sempre han estat alts: buscàvem gent gran, desenvolupadors fullstack i mitjans. Però a principis del 2019 vam contractar tres joves per primera vegada. Això es va fer per diversos motius: contractar només superespecialistes no resol tots els problemes, i per crear un ambient saludable en el desenvolupament, calen persones de diferents nivells de professionalitat.
Quan treballeu de forma remota, és molt important que una persona vingui al projecte i comenci immediatament a aportar beneficis, sense cap procés d'aprenentatge i acumulació llargs. Amb els júniors no funciona així, a més, a més d'entrenar, també cal una integració competent d'un principiant a l'equip, perquè tot és nou per a ell. I aquesta és una tasca separada per al líder de l'equip. Per tant, ens vam centrar a trobar i contractar desenvolupadors més experimentats i establerts. Però amb el temps, va resultar que els equips formats només per persones grans i desenvolupadors fullstack tenen els seus propis problemes. Per exemple, qui es dedicarà a tasques rutinàries, però obligatòries que no requereixen superqualificació i alguns coneixements especials?
Abans, en comptes de contractar júniors, ens trobàvem amb autònoms
Tot i que hi havia poques tasques, els nostres grans d'alguna manera van apretar les dents i van assumir aquestes tasques poc interessants per a ells mateixos, perquè el desenvolupament hauria d'avançar. Però això no va poder durar molt de temps: els projectes van créixer, el nombre de tasques senzilles rutinàries va augmentar. La situació va començar a semblar cada cop més a una broma quan es piquen les ungles amb un microscopi en lloc d'un martell. Per aclarir-ho, podeu recórrer a l'aritmètica: si atreu una persona la tarifa de la qual està condicionada a 50 dòlars l'hora per treballar que un empleat amb una tarifa de 10 dòlars l'hora pot gestionar, llavors teniu problemes.
El més important que hem après d'aquesta situació és que el paradigma actual de contractar només especialistes genials no resol els nostres problemes amb les tasques rutinàries. Necessitem algú que estigui preparat per fer la feina que els grans experimentats perceben com un càstig i confiar-los-hi és una cursa ineficient. Per exemple, escriure bots per als xats de Slack dels nostres professors i redactors de cursos, o fer petits projectes de millora interna per als quals els desenvolupadors constantment no tenen prou temps, però que farien la vida molt més agradable.
En aquest punt, es va elaborar una solució intermèdia. Vam començar a implicar autònoms en els nostres projectes. Va ser per aquesta subcontractació que van començar a fer tasques senzilles i no urgents: corregir alguna cosa en algun lloc, comprovar en algun lloc, reescriure alguna cosa. La nostra ala freelance va créixer força activament. Un dels nostres caps de projectes va recollir tasques de diferents projectes i les va repartir entre autònoms, guiat per la base de dades d'intèrprets existents. Aleshores ens va semblar una bona decisió: vam treure la càrrega a la gent gran i van poder tornar a crear al màxim, en lloc de jugar amb alguna cosa elemental. Per descomptat, hi havia tasques que, a causa dels secrets comercials, no es podien transferir a intèrprets externs, però hi havia moltes vegades menys problemes en comparació amb la massa de tasques que anaven a autònoms.
Però no podia durar per sempre. L'empresa es va enfrontar al fet que la divisió autònoma s'ha convertit en un monstre maldestre. El nombre de tasques senzilles rutinàries va créixer juntament amb els projectes, i en algun moment n'hi havia massa per distribuir-les de manera eficaç entre els intèrprets externs. A més, un autònom no està immers en les especificitats dels projectes, la qual cosa és una pèrdua constant de temps en la incorporació. Òbviament, quan tens més de 100 desenvolupadors professionals al teu equip, no pots contractar ni una cinquantena d'autònoms per ajudar-los i gestionar eficaçment les seves activitats. A més, la interacció amb autònoms és sempre un risc de perdre terminis i altres problemes organitzatius.
És important tenir en compte aquí que un empleat remot i un autònom són dues entitats diferents. Un treballador a distància està totalment empadronat a l'empresa, té un horari de treball designat, un equip, superiors, etc. Un autònom és un treball per projecte que està regulat principalment per terminis. Un autònom, a diferència d'un empleat remot, es deixa principalment sol i interactua malament amb l'equip. D'aquí els riscos potencials de la interacció amb aquests intèrprets.
Com vam arribar a crear un "departament de tasques senzilles" i què vam aconseguir
Després d'analitzar la situació actual, hem arribat a la conclusió que necessitem treballadors de menys qualificació. No ens vam fer il·lusions que creixeríem per a ser futures superestrelles de tots els júniors, o que contractar una dotzena de júniors ens costaria tres copecs. En general, segons la situació amb els júniors, la realitat és la següent:
- No és rendible econòmicament contractar-los per una distància curta. En lloc de cinc o deu junys "ara mateix", és millor agafar un signor i pagar-li milions de diners per un treball de qualitat que gastar pressupostos en els nouvinguts.
- Els júniors tenen un llarg període d'entrada al projecte i formació.
- En el moment en què June ha après alguna cosa i sembla que ha de començar a "treballar" les inversions en ell mateix durant els primers sis mesos de feina, cal que l'ascenguin a mitjan, o se'n va a aquesta posició a una altra empresa. Per tant, contractar joves només és adequat per a organitzacions madures que estiguin disposades a invertir-hi sense garanties de beneficis a curt termini.
Però hem crescut fins al punt que no hi ha manera sense júniors a l'equip: el nombre de tasques ordinàries està creixent, i és simplement un delicte dedicar-hi hores humanes de professionals endurits. Per això hem creat un departament específicament per a desenvolupadors júniors.
El període de treball al departament de tasques senzilles es limita a tres mesos, és a dir, es tracta d'un període de prova estàndard. Després de tres mesos de treball remunerat a temps complet, un novell és enviat a un equip que vol veure'l a les seves files com a desenvolupador júnior, o ens separem d'ell.
El departament que hem creat està dirigit per un PM experimentat, que s'encarrega de la distribució de les tasques de treball entre els joves i la seva interacció amb altres equips. June rep una tasca, la completa, rep comentaris tant de l'equip com del seu responsable. En l'etapa de treball al departament de tasques simples, no assignem principiants a equips i projectes específics: tenen accés a tot el conjunt de tasques segons les seves habilitats (ara contractem front-enders d'AngularJS, patrocinadors de PHP o busquem). per a candidats a la posició de desenvolupador web amb els dos idiomes) i pot treballar en diversos projectes alhora.
Però tot no es limita a contractar joves: han de crear condicions de treball acceptables, i aquesta és una tasca d'un pla completament diferent.
El primer que vam decidir va ser la mentoria voluntària en volums raonables. És a dir, a més de que no obligàvem a cap dels especialistes existents a fer de mentor, s'indicava clarament que la formació d'un principiant no havia de convertir-se en un substitut de la feina principal. No "el 50% del temps treballem, el 50% ensenyem al júnior". Per tal de tenir una idea clara de quant de temps trigarà la mentoria, es va elaborar un petit "currículum": una llista de tasques que cada mentor havia de completar amb el seu mentor. El mateix es va fer amb el cap de projecte dels júniors, i com a resultat vam aconseguir un escenari molt suau i entenedor per preparar els nouvinguts i la seva entrada a la feina.
Hem previst els punts següents: comprovar els coneixements teòrics, preparar un conjunt de materials si un jove necessita acabar d'aprendre alguna cosa, aprovar un principi únic per dur a terme revisions de codi per als mentors. En cada etapa, els líders donen un feedback al nouvingut, la qual cosa és extremadament important per a aquest últim. Un treballador jove entén en quins aspectes és fort i en quins ha de ser més curós. Per simplificar el procés d'aprenentatge per a joves i desenvolupadors experimentats, s'ha creat un xat comú a Slack, perquè altres membres de l'equip puguin unir-se al procés d'aprenentatge i respondre una pregunta en lloc d'un mentor. Tot això fa que treballar amb joves sigui un procés completament previsible i, sobretot, controlable.
Al final del període de prova de tres mesos, el mentor realitza una entrevista tècnica final amb el júnior, a partir dels resultats de la qual es decideix si el júnior pot passar a una feina fixa en algun dels equips o no.
En total
A primera vista, el nostre departament de júnior sembla una incubadora o una mena de sorra creada especialment. Però, de fet, aquest és un departament real amb tots els atributs d'un equip de combat complet que resol tasques reals, no d'entrenament.
Però el més important és que donem a la gent un horitzó concret. El departament de tasques fàcils no és un llimbe interminable en el qual us podeu quedar atrapats per sempre. Hi ha un termini clar de tres mesos, durant els quals el júnior resol tasques senzilles en projectes, però alhora pot demostrar-se i passar a algun equip. Els nouvinguts que contractem saben que tindran el seu propi project manager, un mentor de la gent gran (o potser diversos) i l'oportunitat d'integrar-se plenament a l'equip, on estaran contents i esperant-lo.
Des de principis de curs s'han contractat 12 joves al departament de tasques senzilles, només dos no han superat el període de prova. Un altre noi no va arrelar a l'equip, però com que és molt capaç de treballar, va ser retornat al departament de tasques senzilles per a un nou mandat, durant el qual, esperem, es trobi amb un nou equip. El treball amb els joves també va tenir un efecte positiu en els nostres desenvolupadors experimentats. Alguns d'ells, després d'un període de mentoria, van descobrir en ells mateixos la força i les ganes d'intentar el paper de caps d'equip, algú, mirant els júniors, va millorar els seus propis coneixements i va passar de la posició de mitja a la de sènior.
Només ampliarem la nostra pràctica de contractar desenvolupadors joves, perquè aporta molts beneficis a l'equip. Junes aconsegueix una feina remota de ple dret, independentment de la seva regió de residència: els membres dels nostres equips de desenvolupament viuen des de Riga fins a Vladivostok i s'enfronten bé a les diferències horàries gràcies als processos racionalitzats dins de l'empresa. Tot això obre el camí a persones amb talent que viuen en pobles i pobles remots. I parlem no només dels escolars i alumnes d'ahir, sinó també de persones que, per algun motiu, van decidir canviar de professió. El nostre júnior amb el mateix èxit pot tenir 18 i 35 anys, perquè un júnior és experiència i habilitats, però no edat.
Estem segurs que el nostre enfocament es pot estendre fàcilment a altres empreses que utilitzen el model de desenvolupament remot. Al mateix temps, us permet contractar selectivament joves amb talent de qualsevol lloc de Rússia o la CEI i, al mateix temps, millorar les habilitats de mentoria dels desenvolupadors experimentats. En termes econòmics, aquesta història és extremadament econòmica, així que tothom hi guanya: l'empresa, els nostres desenvolupadors i, per descomptat, els júniors que no s'han de traslladar a grans ciutats o capitals per formar part d'un equip experimentat i treballar en projectes interessants. .
Font: www.habr.com