"The Matrix" -una pel·lícula dels germans Wachowski- està plena de significats: filosòfics, religiosos i culturals, i de vegades s'hi troben. . Hi ha un altre significat: ordre. L'equip compta amb un líder d'equip experimentat i un jove especialista que necessita ser entrenat ràpidament, abocat a l'equip i enviat per completar la tasca. Sí, hi ha detalls amb abrics de cuir i ulleres de sol a l'interior, però la resta de la pel·lícula tracta sobre el treball en equip i el coneixement.
Utilitzant Matrix com a exemple, us explicaré per què gestionar el coneixement en equip, com encaixar la gestió del coneixement en el flux de treball, què són les "competències" i els "models de competència", com avaluar l'experiència i compartir experiències. I també analitzaré casos: la sortida d'un empleat valuós, vull obtenir més, la gestió del coneixement en el procés de desenvolupament.
Els líders d'equip estan preocupats per diversos problemes. Com construir un súper equip més ràpid i millor? Sembla que hi ha pressupostos, i hi ha projectes, però no hi ha gent o a poc a poc van aprenent. Com no perdre coneixements valuosos? La gent de vegades surt o la direcció entra i diu: “Hem de retallar un 10% de la plantilla. Però no trenquis res!" Serà el després de la festa? Totes aquestes preguntes tenen resposta a una disciplina: la gestió del coneixement.
La gestió del coneixement és la clau de les respostes
Segur que tens experiència en com fer créixer un equip o com acomiadar gent, però no tens experiència en organitzar festes després de conferències. Quina és la semblança, et preguntes? En consciència d'acció.
Vaig prendre un enfocament més assenyat a la qüestió de com treballar amb la gent, després de les paraules de RRHH:
- Necessites desenvolupadors sèniors, però anem a contractar júniors i fer créixer els sèniors tu mateix?
Quant de temps es triga a fer un sènior d'un júnior? 2 anys, 5 anys, 25? I quant - per desenvolupar un lloc web de conferències ? Probablement no més d'un parell de mesos. Resulta que nosaltres, els desenvolupadors, som capaços d'avaluar les característiques: tenim la pràctica de la descomposició de sistemes de programari. No sabem com descompondre la gent.
Les persones també es poden descompondre. Cadascun de nosaltres es pot digitalitzar i descompondre en "àtoms" de coneixements, habilitats i habilitats. Això és fàcil de demostrar amb l'exemple de la història de The Matrix, una pel·lícula que ja fa 20 anys.
Benvinguts a Matrix
Per als que no l'han vist o ja l'han oblidat, un breu resum no canònic de la trama. Coneix els herois.
El personatge principal és Morfeu. Aquest oncle posseïa diversos tipus d'arts marcials i oferia píndoles a la gent.
Pythia és una dona estranya, té galetes i és un oracle. Però ara a Rússia hi ha una moda per a la substitució d'importacions, per tant, un endeví. Pythia era famosa per respondre preguntes amb frases ambigües.
Dos porters i membres de l'equip: Neo i Trinity.
Un dia, Morpheus va ser atrapat amb píndoles i va ser arrossegat a la seva seu per "l'agent d'Okhrana" Smith amb el senyal de trucada "Elf". Trinity i Neo es van comprometre a treure Morpheus de la presó. No entenien com fer-ho, i per això van decidir preguntar a una persona intel·ligent. Va arribar a Pythia:
NiT: Com aconseguim Morfeu?
P: — I què tens per això, què saps fer?
Per resoldre un problema es necessiten determinades habilitats o competències − capacitat per resoldre un determinat tipus de problemes. Quines competències necessita l'equip per assolir els seus objectius?
Competència
Cadascun de nosaltres té un gran nombre de competències, cadascuna de les quals és una combinació de tres components.
La competència és coneixement, habilitats i caràcter.
Els dos primers termes són les nostres habilitats o Hard Skills. Sabem alguna cosa i som capaços -un sap com anar de Sant Petersburg a Moscou, l'altre- per què les escotilles són rodones. També hi ha habilitats pràctiques, com ara escriure ràpid o la capacitat d'utilitzar un clic. Cadascú de nosaltres ho té Els trets de caràcter són les habilitats suaus. Tots junts: aquestes són competències. Neo i Trinity tenen les seves pròpies competències: Neo podia volar i Trinity era un bon tirador.
Un conjunt de competències permet actuar de manera més significativa, competent i amb èxit.
Model competencial
Considereu, fent servir l'exemple dels desenvolupadors, en què consisteix el model de competències.
Pràctiques i eines. Per programar, cal conèixer almenys un llenguatge de programació, els principis de construcció de sistemes complexos i ser capaç de provar. També sabem utilitzar diferents eines de desenvolupament - sistemes de control de versions, IDE, estem familiaritzats amb les pràctiques de gestió - Scrum o Kanban.
Personal i treball amb ell. Són competències relacionades amb la formació d'un equip i el treball en el mateix, amb retroalimentació i motivació dels empleats.
Àrea temàtica. Aquests són coneixements i habilitats en una matèria específica. Cadascú té el seu, gran o petit: fintech, retail, blockchain o educació, etc.
Tornem a The Matrix. Totes les competències que en Neo i Trinity tenen a l'equip responen a tres preguntes senzilles: què fem, com fem и qui està fent. Quan Pythia va dir això a Neo i Trinity, van comentar amb raó: "Una història fantàstica, però no entenem com construir un model de les nostres competències".
Com construir un model competencial
Si vols construir un model de competències per poder-lo utilitzar posteriorment en les teves activitats, comença per entendre què estàs fent.
Crear un model a partir de processos. Descompondre pas a pas quines habilitats, habilitats i coneixements es necessiten per dur a terme la següent etapa del vostre treball.
Què necessites per completar amb èxit el procés
Les competències que Neo i Trinity necessitaven per alliberar Morpheus incloïen punteria, trucs, saltar, colpejar els guàrdies amb diversos objectes. Llavors van haver d'esbrinar cap a on anar: l'habilitat de navegar per l'edifici i utilitzar l'ascensor. Al final, pilotar un helicòpter, disparar una metralladora i utilitzar una corda va ser útil. Pas a pas, Neo i Trinity van identificar les habilitats necessàries i van construir un model de competències.
Totes les activitats es descomponen en coneixements i habilitats necessàries per resoldre un problema concret.
Però és suficient el model per si sol per utilitzar-lo en la gestió del coneixement? És clar que no. Per si mateixa, la llista d'habilitats requerides és un tema inútil. Fins i tot en un currículum.
Per entendre com gestionar millor el coneixement, cal entendre el nivell d'aquest coneixement al vostre equip.
Avaluació del nivell de coneixement
Per decidir què farà cadascun durant la missió de rescat, Neo i Trinity han d'esbrinar qui és el millor en quines habilitats.
Qualsevol sistema és adequat per a l'avaluació. Mesura almenys en elefants rosats, sempre que només hi hagi un sistema. Si en un equip avalueu alguns empleats com a boas i d'altres com a lloros, us costarà comparar-los entre ells. Fins i tot amb un factor de x38.
Crea un sistema de puntuació unificat.
El sistema més senzill que ens coneixem a l'escola són les notes de 0 a 5. Zero significa un zero complet; què més pot significar? Cinc: una persona pot ensenyar alguna cosa. Per exemple, puc ensenyar-vos a crear models de competències: tinc un A. Entre aquests significats hi ha altres etapes: he anat a conferències, he llegit un llibre, sovint pràctiques.
Pot haver-hi altres sistemes de puntuació. Podeu triar-ne un de més senzill.
Només hi ha 4 opcions, és difícil confondre's.
- Sense coneixements, sense pràctica - aquesta no és la nostra persona, és poc probable que comparteixi els seus coneixements.
- Tenir coneixement i pràctica -Pot compartir coneixements. Prenem!
- Dos punts intermedis: cal pensar on aplicar una persona.
Pot ser complicat. Mesureu la profunditat i l'amplada com fem a Cloveri.
T'has decidit per l'escala? Però, com avaluar el nivell de competències que teniu o el vostre equip?
Mètodes comuns d'avaluació
L'autoconcepte. En Neo va trobar la manera més fàcil. Va dir: "Conec kung fu!"
El mètode d'autoavaluació funciona, però hi ha matisos. Es pot demanar a un empleat que avaluï quant té una habilitat determinada. Però tan bon punt apareix la influència d'aquesta avaluació en quelcom monetari - Per alguna raó, el nivell de coneixement està augmentant. Vaja! I tots els experts. Per tant, tan bon punt apareguin diners a prop de l'avaluació, elimineu immediatament l'autoestima.
El segon matís és Efecte Dunning-Kruger.
Els incompetents no entenen la seva incompetència a causa de la seva incompetència.
Entrevistes amb experts. Estem cridats a l'empresa per avaluar el nivell dels empleats per tal de seguir desenvolupant plans de desenvolupament. Els empleats omplen els autoqüestionaris a la seva manera. , els mirem: "Xi, un altre expert, parlem ara". Però quan parla, una persona ràpidament deixa de semblar un expert. Molt sovint, aquesta història passa amb els joves, de vegades amb els mitjans. Només a un cert nivell de desenvolupament d'un especialista es pot confiar amb confiança en l'autoestima.
Quan en Neo va dir que coneixia el kung fu, Morpheus es va oferir a comprovar el kung fu de qui és més fresc sobre la pràctica. Immediatament es va fer evident - Neo només en paraules Bruce Lee o en fets.
La pràctica és la manera més difícil. Determinar el nivell de competència a través de casos pràctics és més difícil i més llarg que les entrevistes. Per exemple, vaig participar al concurs "Líders de Rússia" i en total ens van revisar durant 5 dies per determinar el nivell en 10 competències.
El desenvolupament de casos pràctics és car, de manera que sovint es limiten als dos primers mètodes: autoestima и entrevistes amb experts. Aquests poden ser experts externs o poden ser del vostre propi equip. Després de tot, cada membre de l'equip és un expert en alguna cosa.
Matriu de competències
Així, quan Neo i Trinity es van preparar per rescatar Morpheus, primer van esbrinar quines competències es necessiten per dur a terme el flux de treball. Aleshores es van avaluar i van decidir que en Neo dispararia. La Trinity l'ajudarà inicialment, però després l'helicòpter el conduirà, ja que en Neo no és amic dels helicòpters.
El model, juntament amb les puntuacions, ens proporciona una matriu de competències.
Així és com la gestió competent del coneixement va portar a Neo i Trinity a la victòria, i van salvar Morpheus.
Com gestionar amb models
La història dels homes petits amb ulleres i pantalons de pell és interessant, però què hi té a veure el desenvolupament? Passem als casos d'ús reals d'un model de competències construït a partir dels vostres processos.
Selecció
Tothom que s'acosta a recursos humans per a un nou empleat escolta la pregunta: "A qui necessites?". Per a una resposta ràpida, agafem la descripció de la feina de la persona anterior i l'enviem a buscar la mateixa. És correcte fer-ho? No.
La tasca del líder és reduir el nombre de colls d'ampolla a l'equip. Com menys competències tinguis que només posseeix una persona, millor serà l'equip. Menys colls d'ampolla = més rendiment de l'equip = el treball va més ràpid. Per tant, a l'hora de buscar una persona, utilitzeu la matriu de competències.
El criteri de selecció principal és quines habilitats ha de cobrir el vostre equip amb aquesta persona.
D'aquesta manera augmentaràs el rendiment del teu equip.
La pregunta principal a respondre quan es crea una nova vacant: "OMS de fet necessitem?" La resposta òbvia no sempre és la correcta. Quan diem que tenim problemes amb el rendiment del sistema, cal contractar un arquitecte per solucionar-ho? No, de vegades n'hi ha prou amb comprar i configurar un maquinari. I aquestes són habilitats completament diferents.
Adaptació
Com adaptar ràpidament els especialistes que s'han incorporat recentment a l'equip i encara estan en llibertat condicional? És bo quan hi ha una base de coneixement i, quan és rellevant, en general és excel·lent. Però hi ha un matís. Està relacionat amb el fet que una persona aprèn de tres maneres.
- A través de la teoria - llegeix llibres, articles sobre Habré, va a conferències.
- Mitjançant observacions. Inicialment, som animals de ramat: el primer mico va agafar un pal, va colpejar el segon amb ell i el tercer va organitzar el curs "Set maneres efectives d'utilitzar un pal". Per tant, observar algú és una manera familiar d'aprendre.
- A través de la pràctica. Els científics que estudien els sistemes cognitius diuen que la primera manera és bona, la segona és genial, però la manera més eficaç és a través de la pràctica. Sense pràctica, l'adaptació és més lenta.
Practicar? Llancem una persona a la batalla de seguida? Però potser no en treu cap.
Així que normalment li donem un mentor. De vegades això no funciona:
- Tinc moltes coses a fer, i també em van penjar aquesta càrrega. Ets un líder d'equip, et paguen per això, treballa amb ell tu mateix!
Per tant, l'opció que fem servir a l'hora de construir un pla de desenvolupament d'equip és molts mentors diferents per a diferents habilitats. Un expert en prototipatge treu un front-ender en prototipatge, un expert en proves ensenya com escriure proves o almenys mostra què fa habitualment, amb quines eines i llistes de verificació.
El microaprenentatge i la mentoria d'un gran nombre d'especialistes funciona millor que un mentor.
També funciona millor perquè la majoria dels problemes a les empreses estan relacionats amb les comunicacions. Si immediatament ensenyeu a una persona a comunicar-se molt i intercanviar informació, potser no hi haurà problemes amb les comunicacions a l'empresa. Per tant, com més persones participen en l'adaptació humana, millor.
Desenvolupament
On pots trobar temps per estudiar? No hi ha temps per treballar!
Quan utilitzeu models de competències, us resulta més fàcil entendre com aprendre a la feina. Què donar a una tasca pràctica perquè una persona adquireixi coneixements.
Molts de vosaltres en sabeu Matriu Eisenhower, que diu què es pot delegar i què es pot fer per tu mateix. Aquí teniu el seu anàleg per a la gestió del coneixement.
Quan vulguis cultivar constantment el coneixement en equip, fes-ho almenys de vegades per parelles − fer que la gent faci una cosa a la vegada. Fins i tot si és urgent i important, deixeu que el principiant s'ocupi d'això juntament amb l'expert; almenys escriviu per què l'expert resol aquest problema d'aquesta manera, deixeu-lo preguntar què no està clar: per què el servidor s'ha reiniciat aquesta vegada, però ho va fer. no reinicieu l'anterior.
A cada quadrat de la matriu sempre hi ha una activitat per a la segona persona. Un principiant gairebé sempre pot fer-ho tot sol, però de vegades necessita ser supervisat i de vegades ajudat activament.
Aquesta és una manera d'ensenyar a la gent quan no hi ha temps per aprendre, sinó només temps per treballar. Implica els empleats en les coses de les quals són capaços en aquest moment i desenvolupen en el procés.
carrera
Un empleat ve una vegada a cada líder d'equip i fa una pregunta: "Com puc obtenir més? I cal esbrinar amb urgència què ha de fer l'empleat perquè en tres mesos li pugi el sou.
Amb la matriu de competències, les respostes les teniu a la butxaca. Recordem que l'equip s'ha de duplicar i difondre el coneixement al màxim entre diferents persones. Si entenem on està el problema a l'equip, és clar, la primera tasca de l'interrogant és millorar aquesta àrea.
Tan bon punt utilitzeu un enfocament basat en competències, immediatament comença una direcció més significativa per al desenvolupament dels empleats. Amb una matriu de competències, sempre hi ha una resposta a la pregunta de com obtenir-ne més.
Per obtenir-ne més, desenvolupa les competències que l'equip necessita.
Però aneu amb compte. Un error comú que veiem quan assessorem a les empreses és marcar la direcció del moviment sense preguntar-nos sobre el desig d'una persona per anar-hi. Hi ha alguna motivació? Vol desenvolupar-se en proves de càrrega o en automatització de proves?
Un punt important quan parlem de desenvolupament humà és entendre la seva motivació: què vol aprendre, què li interessa. Si a una persona no li interessa, el coneixement no entrarà. El nostre cervell està tan disposat que té molta por al canvi. El canvi és car, dolorós i malbarata energia. El cervell vol sobreviure, així que intenta de qualsevol manera escapar dels nous coneixements. Sortir a dinar o fumar. O jugar. O llegiu les xarxes socials. Sí, sí, per fer el que fem habitualment quan necessitem aprendre alguna cosa.
Si no hi ha motivació, ensenyar no serveix de res. Per tant, és millor aprendre una mica, però el que és interessant. Quan el cervell està interessat, no li importa compartir energia pel bé de nous coneixements.
cura
Què fer amb el coneixement dels empleats que marxen? Hi ha moments en què una persona deixa l'empresa. Sovint, després de signar la sol·licitud i tancar la porta, resulta que estava fent alguna cosa important, però es va oblidar. Això és un problema.
Quan tens una matriu de competències, entens on hi ha els colls d'ampolla, qui és l'única persona que tens que pot disparar o conduir un helicòpter. Com a líder d'equip, cal resoldre els problemes abans que passin: Si només tens una persona que pot pilotar un helicòpter, ensenya-ho a una altra persona.
Duplica les persones abans de marxar o ser atropellat per un autobús. El més important, no oblideu que us heu de duplicar. Un bon líder d'equip és aquell que pot marxar i l'equip continuarà treballant.
I finalment.
El que no entenem ens fa por. El que ens fa por, fem el possible per no fer-ho.
Hi ha eines que us permeten participar de manera més significativa en la gestió d'una organització. Un d'ells és model de gestió basat digitalització de processos i persones per a accions més significatives dels directius. A partir d'aquest model, contractem, desenvolupem i gestionem persones de manera més eficient, creem productes i serveis.
Aplicar models de competència, ser gestors més intel·ligents.
Si estàs interessat en el tema de l'article, i sents la necessitat d'una gestió estructurada del coneixement a l'empresa, et convido el 26 d'abril a — la primera conferència russa sobre gestió del coneixement en TI. Hem recollit a molts temes importants: incorporar els nouvinguts, treballar amb bases de coneixement, implicar els empleats en l'intercanvi de coneixement i molt més. Vine a una experiència laboral en la resolució de problemes quotidians.
Font: www.habr.com