Sigui el que digueu, la gestió del coneixement (KM) segueix sent un animal tan estrany entre els especialistes de TI: sembla clar que el coneixement és poder (c), però normalment això significa algun tipus de coneixement personal, la pròpia experiència, entrenaments completats, habilitats augmentades. . Els sistemes de gestió del coneixement a tota l'empresa rarament es pensen, amb lentitud i, bàsicament, no entenen quin valor pot aportar el coneixement d'un determinat desenvolupador a tota l'empresa. Hi ha excepcions, és clar. I el mateix Alexey Sidorin de CROC va donar recentment un excel·lent . Però aquests encara són fenòmens aïllats.
Així que a Habré encara no hi ha cap centre dedicat a la gestió del coneixement, així que estic escrivint la meva publicació al centre de conferències. Amb tota justificació, en tot cas, perquè el 26 d'abril, gràcies a la iniciativa de les Conferències Oleg Bunin, es va celebrar la primera conferència a Rússia sobre gestió del coneixement en TI: .
Vaig tenir la sort de treballar al Comitè del Programa de la Conferència, de veure i escoltar moltes coses que fins a cert punt van capgirar el meu món acollidor de gestor de gestió del coneixement i d'entendre que les TI ja han madurat per a la gestió del coneixement. Queda per entendre des de quin costat s'ha d'apropar.
Per cert, els dies 10 i 17-19 d'abril es van celebrar dues conferències més sobre gestió del coneixement: и , en el qual vaig tenir l'oportunitat d'exercir com a expert. Aquestes conferències no tenien un biaix informàtic, però tinc alguna cosa amb què comparar. En el meu primer post vull parlar de les reflexions que em va inspirar la participació en aquestes jornades, especialista en gestió del coneixement. Això es pot considerar com un consell per als futurs ponents, així com per als implicats en la gestió del coneixement per línia de treball.
Vam tenir 83 informes, 24 espais i 12 dies per a la presa de decisions
83, Carles. Això . Malgrat que aquesta és la primera conferència, i poca gent està involucrada en la gestió centralitzada del coneixement en TI, hi va haver un gran interès pel tema. La situació es va complicar una mica pel fet que en el termini de presentació de sol·licituds ja estaven ocupades 13 places de les 24, i probablement els ponents creien que amb el termini, tota la diversió tot just començava, així que en els darrers dies ens va abocar gairebé la meitat de les aplicacions. Per descomptat, 12 dies abans de la finalització del programa, no era realista treballar bé amb tots els ponents potencials, per tant, hi ha la possibilitat que alguns informes interessants es quedessin fora a causa de resums poc interessants. No obstant això, crec que el programa incloïa informes sòlids, profunds i, sobretot, aplicats amb molts detalls i pràctiques.
No obstant això, m'agradaria extreure certes conclusions de l'anàlisi de totes les sol·licituds presentades. Potser seran útils per a alguns dels lectors i donaran una nova comprensió de la gestió del coneixement. Tot el que escriuré a continuació és pura IMHO, basat en sis anys d'experiència en la construcció d'un sistema de gestió del coneixement a Kaspersky Lab i en la comunicació amb professionals del camp de la informàtica.
Què és el coneixement?
A les jornades de joventut, cada ponent, sigui un metodòleg, un professor universitari o un ponent responsable directe de la gestió del coneixement a la seva empresa, va començar amb la pregunta “Quin és el coneixement que anem a gestionar?”.
He de dir que la pregunta és important. Com va demostrar l'experiència de treballar a PC KnowledgeConf 2019, molts en el camp de les TI creuen que coneixement = documentació. Per tant, sovint escoltem la pregunta: “De totes maneres documentem el codi. Per què necessitem un altre sistema de gestió del coneixement? No n'hi ha prou amb la documentació?"
No, no n'hi ha prou. De totes les definicions que els ponents van donar al coneixement, la més propera a mi és la d'Evgeniy Viktorov de Gazpromneft: "el coneixement és l'experiència adquirida per una persona concreta en la resolució d'un problema concret". Tingueu en compte que no hi ha documentació. Un document és informació, dades. Es poden utilitzar per resoldre un problema específic, però el coneixement és experiència en l'ús d'aquestes dades, i no les dades en si. Igual que amb els segells postals: pots comprar el segell més car a l'oficina de correus, però adquireix valor per a un col·leccionista només després d'haver estat segellat amb un segell de correus. Podeu intentar revelar encara més: documentació = "què està escrit al codi" i coneixement = "per què està escrit exactament com era, com es va prendre aquesta decisió, quina finalitat resol".
Cal dir que inicialment no hi havia consens entre els membres del PC pel que fa a la documentació i el coneixement. Atribueixo aquest fet al fet que el PC en realitat incloïa persones de diferents àmbits d'activitat, i tothom estava implicat en la gestió del coneixement des de diferents vessants. Però finalment vam arribar a un denominador comú. Però explicar als ponents per què el seu informe sobre la documentació del codi no era adequat per a aquesta conferència va ser, de vegades, una tasca difícil.
Entrenament vs. Gestió del coneixement
També un aspecte interessant. Sobretot els darrers dies hem rebut molts informes sobre formació. Sobre com ensenyar habilitats suaus, habilitats dures, coaching, etc. Sí, és clar, aprendre és sobre coneixement. Però quins? Si parlem de coaching extern o de formació “tal com és”, això s'inclou dins el concepte de gestió del coneixement corporativa? Agafem experiència externa i l'apliquem allà on fa mal. Sí, persones específiques van obtenir una nova experiència (=coneixement), però no va passar res en tota l'empresa.
Ara, si, després de completar la formació, un empleat va venir a l'oficina i va fer una classe magistral similar per als seus col·legues (es va buscar coneixements) o va transferir les seves impressions i idees clau que havia recollit a algun tipus de base de coneixement interna condicionada, això és la gestió del coneixement. Però normalment no pensen (ni parlen) d'aquesta connexió.
Si prenem l'experiència personal, és habitual al nostre departament després de la conferència descriure impressions, conferències, idees, llistar llibres recomanats, etc. en una secció especial del portal intern. Aquest és el cas quan no hi ha oposició entre conceptes. La gestió del coneixement, en aquest cas, és una extensió natural de l'aprenentatge extern.
Ara, si els companys que van presentar informes sobre coaching parlessin, per exemple, sobre com comparteixen pràctiques a la seva comunitat de coaching i quins fruits aporta, sens dubte es tractaria de CM.
O prenem-ho des de l'altra banda. També es van informar sobre com l'empresa va crear una base de coneixement. Punt. Pensament acabat.
Però per què el van crear? El coneixement recollit hauria de funcionar? Fora de la comunitat informàtica, que és encara més aplicada i pràctica, sovint em trobo amb la història que els executors d'un projecte de gestió del coneixement creuen que n'hi ha prou amb comprar programari, omplir-lo de materials, i cadascú l'utilitzarà si ell mateix. necessaris. I aleshores se sorprèn que d'alguna manera el KM no s'enlai. I també hi havia parlants així.
Al meu entendre, acumulem coneixements perquè a partir d'ells algú pugui aprendre alguna cosa i no cometre cap error. La formació interna és una extensió natural d'un sistema de gestió del coneixement. Incorporació o mentoring en equips: després de tot, els mentors comparteixen informació interna perquè l'empleat s'uneixi ràpidament a l'equip i als processos. I si tenim una base de coneixement interna, on es troba tota aquesta informació? No és aquest un motiu per alleujar la càrrega de treball del mentor i accelerar la incorporació? A més, el coneixement estarà disponible les 24 hores del dia, i no quan el líder de l'equip tingui temps. I si l'empresa arriba a aquesta idea, també es pot eliminar l'oposició entre els termes.
A la meva pràctica, això és exactament el que faig: acumulo coneixements i després, a partir dels materials recollits, creo cursos de formació amb diferents graus de detall per a companys de diferents departaments. I si afegiu un altre mòdul al sistema de gestió del coneixement per crear proves per controlar la consciència i les habilitats dels empleats, aleshores, en general, obteniu una imatge ideal d'aquest mateix coneixement corporatiu compartit: alguns van compartir la informació, altres la van processar, l'empaquetar i ho vam compartir per a grups destinataris, i Després vam comprovar l'assimilació dels materials.
Màrqueting vs. Pràctica
El moment també és interessant. Sovint, si la gestió del coneixement la porta a terme un empleat designat (RH, L&D), la seva gran tasca és vendre la idea de KM als empleats de l'empresa i crear valor. Tothom ha de vendre una idea. Però si la gestió del coneixement la porta a terme una persona que soluciona el seu dolor personal amb aquesta eina, i no realitza una tasca de gestió, aleshores normalment manté el focus en els aspectes aplicats del projecte. I un empleat de desenvolupament de personal sovint experimenta una certa deformació professional: veu com vendre-la, però no entén realment per què s'estructura així. I s'envia un informe a la conferència, que és un discurs de mitja hora de màrqueting purament sobre quines avantatges aporta el sistema, i no conté ni una paraula sobre com funciona. Però això és precisament el més interessant i important! Com està disposat? Per què és així? Quines encarnacions va experimentar i què no li va agradar en implementacions anteriors?
Si creeu un bonic embolcall per a un producte, podeu proporcionar-lo als usuaris durant un temps curt. Però l'interès s'esvairà ràpidament. Si l'implementador d'un projecte de gestió del coneixement no entén la seva "carn", pensa en números i mètriques, i no en els problemes reals del públic objectiu, aleshores la caiguda arribarà molt ràpidament.
Quan vingueu a una conferència amb aquest informe, que sembla un fullet publicitari, heu d'entendre que no serà interessant "fora" de la vostra empresa. La gent que va venir a escoltar-te ja ha comprat la idea (de fet, van pagar molts diners per participar-hi!). No cal que estiguin convençuts que és necessari, en principi, dedicar-se a la TC. Cal dir-los com fer-ho i com no fer-ho, i per què. Aquesta no és la vostra màxima direcció; la vostra bonificació no depèn del públic de la sala.
I, tanmateix, aquestes també són dues parts d'un mateix projecte, i sense una bona promoció dins de l'empresa, fins i tot el contingut més fantàstic seguirà sent un altre Sharepoint. I si em dius как vens la idea de KM als teus companys, quina és la feina i quines no, i per què, llavors la història serà molt, molt valuosa.
Però l'altre extrem també és possible: vam crear la base més genial, vam utilitzar pràctiques tan avançades, però per alguna raó els empleats no hi van anar. Per tant, ens va decebre la idea i vam deixar de fer-la. També vam tenir aquestes peticions. Per què els empleats no van donar suport? Potser realment no necessitaven aquesta informació (aquest és un problema d'estudiar el públic objectiu, s'hauria d'escriure una publicació a part). O potser simplement estaven mal comunicats? Com ho van fer fins i tot? Un gestor de gestió del coneixement també és un bon especialista en relacions públiques. I si sap mantenir l'equilibri entre la promoció i la utilitat dels continguts, té moltes possibilitats d'èxit. No pots parlar d'un mentre t'oblides de l'altre.
Xifres
I finalment, sobre les xifres. Vaig llegir en la nota d'un ponent en una de les conferències (no KnowledgeConf!) que al públic li encanta la informació exclusiva: els números. Però perquè? Abans d'aquesta conferència, vaig pensar durant molt de temps en com els meus números podrien ser útils per al públic? Com ajudarà als meus companys que hagi aconseguit millorar algun indicador de productivitat dels empleats en un N% mitjançant la gestió del coneixement? Què faran de manera diferent els meus oients demà si coneixen els meus números? Només em va plantejar un argument: “M'ha agradat una de les teves pràctiques, vull implementar-la jo mateix, però he de vendre la idea al gerent. Demà li diré que a l'empresa X va provocar un augment d'indicadors tal que va "comprar" aquesta idea".. Però no tots els meus indicadors de rendiment són aplicables a cap altre negoci. Potser podeu oferir altres arguments a favor de les xifres dels informes? Però, al meu entendre, dedicar 10 minuts d'un informe de 30 minuts a números quan els podríeu dedicar a exemples pràctics o fins i tot a un petit taller amb un públic, en el meu entendre, no és una bona idea.
I també ens van donar informes plens de números. Després de la primera discussió, vam demanar als ponents que parlessin sobre les pràctiques que van portar a aquests resultats. Aquells d'ells que finalment van arribar al programa final tenien informes que diferien gairebé completament de la versió original. Com a resultat, ja hem escoltat molts comentaris sobre l'enorme base pràctica que va oferir la conferència. I ningú ha dit encara que "va ser interessant esbrinar quant va estalviar l'empresa X mitjançant la gestió del coneixement".
Concloent aquesta llarga lectura, m'agradaria tornar a estar content que el món informàtic s'hagi adonat de la importància de la gestió del coneixement i, espero, començarà a implementar-lo, optimitzar-lo i personalitzar-lo de manera activa en un futur proper. I a Habré hi haurà un hub separat dedicat a la gestió del coneixement, i tots els nostres ponents compartiran coneixement amb els seus companys. Mentrestant, podeu explorar pràctiques en missatgeria instantània, Facebook i altres mitjans de comunicació disponibles. Us desitgem a tots només informes útils i discursos d'èxit!
Font: www.habr.com