El més estúpid del món és enganyar. Proporciona emocions inusualment fortes, d'una banda, i de l'altra, pot emascular, devastar, privar-te d'amics i fins i tot de la teva feina preferida.
Us explicaré un parell d'històries. No pretenc ser la veritat a la màxima autoritat, és clar.
Enganyar amb els companys
Parlo de canvis reals, i no d'introduir tècniques, canviar a un nou CRM o gestor de tasques. Els reals són quan la gent comença a treballar de manera diferent i els resultats de les seves activitats milloren radicalment.
Els canvis malgasten ràpidament el “compte bancari” de les relacions, tant amb els subordinats, com amb els paral·lels, i amb els superiors. Són matemàtiques senzilles: si has aconseguit acumular un saldo de relació, llavors el gastes abans del descobert, i si no ho has aconseguit, treballes a crèdit. I el préstec té un límit.
Per exemple, un noi volia canviar el treball d'un equip de programadors. Sabia exactament què fer i anteriorment havia demostrat que el seu pla funcionava (en una mostra diferent). Bé, això és. agafeu la funda ja feta i utilitzeu-la. El resultat per a l'equip és senzill: més resultats amb el mateix esforç i més diners a la butxaca.
El saldo deutor va durar dues setmanes, després va començar el treball de crèdit. Vam treballar segons l'esquema proposat durant mig mes i vam aconseguir una millora notable. Però la necessitat de treballar segons l'esquema d'una altra persona era tensa i, a poc a poc, la va superar. La segona meitat del mes hem treballat el crèdit de les relacions, com una vaga italiana, sembla que estem fent el que dius, però com més anem, més ens baixem la màniga.
El resultat: una relació destruïda, amb un resultat clarament positiu fins i tot en el primer mes. Bé, naturalment, van expulsar el "canviador" i van tornar a l'esquema anterior i als resultats anteriors.
Canviar amb el propietari
La mateixa història amb el beneficiari directe, és a dir. beneficiari dels canvis. Hi havia un noi que va començar a fer canvis a l'oficina seguint les instruccions del propietari. Va començar meravellosament: vaig rebre carta blanca completa i recursos gairebé il·limitats. Em preguntava quant era el halva. I va baixar molt ràpid.
Bé, estúpidament el benefici va començar a créixer, tot i que el treball es va dur a terme no directament amb els seus components, sinó amb els processos de suport. Però, segons va resultar, van influir en els beneficis de manera tan forta i ràpida que un es va marejar literalment amb l'èxit. Del propietari.
El noi va entendre que ho estava fent tot bé, i només havia de no ser estúpid i continuar. I el propietari va caure en el parany de "bé, això és, ara trepitjarà tot sol". I va començar a fer les seves propostes.
Al principi, va callar, prenent la posició de "fes almenys alguna cosa, ja no sé què fer". I quan vaig veure i entendre parcialment el procés de canvi, de sobte, del no-res, vaig recordar el que havia llegit als llibres.
Al principi és suau, com només suggerir, parlem d'això i allò. Bé, el noi ho va discutir, va explicar per què no hauríeu de fer això. Però com més avançava, més el propietari començava a creure que les seves idees valien alguna cosa, i també s'havien d'utilitzar.
Va arribar al punt que el noi va dir: no, estàs oferint una merda, propietari. Em vas encarregar de fer els canvis, així que els estic fent. Què creus que va respondre el propietari? Alguna cosa com "Et donaré la merda ara mateix". Un minut més tard es va disculpar, és clar, però era massa tard: ja havia fet clic.
El tipus va resultar ser tossut i va continuar enganxant-se a la seva línia. Només va deixar d'explicar el que estava fent. I aproximadament un mes després va ser acomiadat d'aquest treball. I després va ser divertit.
El van retirar de la gestió de tot el projecte de canvi, però no el van expulsar de l'equip d'aquest projecte. Una altra persona va ser nomenada com a líder, amb opinions directament oposades sobre la vida. El nostre noi va saber què havia de fer i ho va fer. Però el nou líder només sabia fer les coses.
Es van reunir i van preguntar al noi: digueu-me què cal fer. I els va dir: digueu-me això i jo ho faré. O gira-ho enrere. Bé, paraula per paraula, el noi va renunciar, i el projecte de canvi es va cobrir amb una conca de coure.
El resultat: no només una retallada, sinó un retrocés dels canvis, una caiguda important del rendiment de l'empresa, relacions danyades, pèrdua de fe en els canvis.
Canvia tot el camí
Però també succeeixen miracles. Quan l'implementador del canvi treballa sol i arriba al final. Un conegut va reformar d'aquesta manera el servei de subministrament, que incloïa un magatzem i compradors.
Al principi, va sucumbir a la il·lusió que tots els que l'envoltaven eren amics i persones afins i l'ajudarien de totes les maneres possibles, amb idees, fets i mans. Però, per sort per a ell, ràpidament es va adonar que havia de canviar sol.
En general, va escopir i va dir: ho faré tot jo mateix. Vull dir, li va dir al propietari. Es va confondre, diuen, vinga, digues-me què faràs, concretament, el pla, la carta, els actes, els recursos, etc. Però es va resistir tossudament i ja està: o sol o no.
El propietari ho va pensar durant el cap de setmana i va decidir: d'acord, no importa. Bé, em va donar carta blanca. I no vaig pujar.
Bé, el noi ho va fer tot ell mateix. Es va reconfigurar el procés, automatitzar, canviar el sistema de motivació, acompanyar, donar suport, etc. La relació amb tots els companys implicats, inclòs el propietari, va ser negativa. Probablement no va arribar al límit de crèdit de la seva relació amb el propietari, per això es va completar el procés de canvis.
I aleshores va passar un miracle. Bé, en primer lloc, el projecte en si es va implementar amb èxit. I en segon lloc, els que l'odiaven van canviar bruscament d'actitud: gairebé el van començar a portar en braços. Bé, per què: el noi els va salvar dels errors eterns pels quals estaven acostumats a rastrejar i els seus sous van augmentar i, en general, es van convertir en herois. Simplement perquè altres serveis encara tenen problemes, però aquests han desaparegut.
En total, resulta que si suporteu un nivell extremadament baix de relacions durant el procés de canvi, al final aquest nivell pot créixer molt més que l'original. És cert, si els canvis donen bons resultats.
Enganyar amb els amics
Però aquesta és la idea més estúpida, perquè mata l'amistat si un la vol i l'altre no. Els canvis en aquest sentit són com una prova, com el viatge a les muntanyes proposat per Vysotsky amb un amic.
Si "estava trist i enfadat, però caminava", el nivell de la relació ha baixat temporalment, però la persona ho tracta adequadament i entén el que és NECESSARI. I se'n va.
I si "de seguida vas anar coixí i vas baixar" o "te vas ensopegar i vas començar a cridar", llavors el balanç de la relació era inicialment molt baix, o pujaven massa fort.
Hi havia dos nois que coneixia que estaven intentant iniciar un negoci informàtic. Tots dos van coincidir que calia fer canvis. No vol dir que siguin seriosos: per ampliar dràsticament la línia de productes, canviar els enfocaments dels clients, optimitzar les activitats del projecte. L'essència i el propòsit dels canvis van ser compresos i acceptats per tots dos.
Però, per desgràcia, el canvi no és només l'essència i l'objectiu, sinó també el treball. Els canvis s'han de fer com qualsevol altra obra. No només somiar amb anar a la muntanya, sinó també arrossegar-se, caure, congelar-se, morir de gana i experimentar una manca d'oxigen.
Bé, un semblava tenir paciència, però el segon "va relliscar i va baixar". Bé, sembla que no importa: només podeu revertir els canvis i esperar un moment més favorable. Però la relació ja estava malmesa i el negoci descansava sobre ells. Bé, el negoci s'ha acabat.
Per tant, no hi ha negoci, l'amistat s'ha convertit en hostilitat passiva i acusacions mútues.
Exèrcit dels "convençuts"
La majoria dels nois que intenten fer canvis no poden suportar la disminució de les relacions. No poden viure en un estat on "tothom ha començat a tractar-me pitjor".
La disminució de la relació enfosquia el propòsit del canvi i els beneficis que es preveuen o fins i tot es prometen, per exemple, un augment dels ingressos o de la posició. Som éssers socials. Gràcies al sistema predeterminat del cervell, que augmenta bruscament la prioritat de les relacions actuals sobre objectius llunyans.
Però el truc és diferent. Els que han començat els canvis i han abandonat veuen una contradicció que els persegueix: he tornat la relació a un bon nivell, i ara estic genial, però he abandonat els canvis, així que no sóc genial. Encara has de decidir si ets gran o no.
Diuen que en aquest moment la consciència s'encén: és responsable d'eliminar les contradiccions, perquè no vol viure amb ells. I aquí l'elecció és senzilla: o admet que depèn de les relacions i només ets una bona persona quan et tracten bé, o bé anomena la mateixa idea del canvi de mal.
Així es reomple l'exèrcit dels que estan “convençuts”, dels que “han entès” que els canvis són una tonteria. En aquest exèrcit s'acostuma a fer molt d'humor a costa de gestors “eficaços”, covens, nous rics, infogitanos, polítics, aduladors, etc. – tothom que estigui directament o indirectament relacionat amb el tema del canvi.
Com a resultat, una persona tan "convençuda" gairebé mai no torna a la idea d'iniciar canvis. Simplement perquè té por de tornar a experimentar les dificultats de perdre una relació i experimentar la contradicció.
Enganyar amb desconeguts
L'opció més pràctica que he vist és iniciar els canvis quan la relació encara no està formada o ja s'ha fet malbé (inclosa deliberadament). En poques paraules, quan no hi ha res a perdre.
L'única cosa és que cal tenir un crèdit de confiança per part d'algun decisor. I recordeu que aquest préstec desapareix molt ràpidament.
Aleshores s'apliquen les matemàtiques simples: els canvis haurien de donar resultats més ràpidament que el saldo del compte de relació disminueix. L'opció més senzilla és començar amb canvis petits en el temps però notables en els resultats. Feu un petit projecte que mostri ràpidament resultats.
És com una inversió amb un curt període de retorn. Doneu tota la resta de la relació, us asseu "sense diners", però torneu-ho tot ràpidament amb interès. Com a resultat, el saldo és més alt que l'original i s'incrementa el límit de descobert: el que pren la decisió ja sap que podeu fer-ho i la propera vegada aguantarà més temps.
Ara podeu començar a fer canvis més grans. Però encara val la pena recordar que haurien de donar resultats en un futur previsible. Així com sobre la taxa de declivi de les relacions.
Només cal entendre: l'essència dels canvis és clara per a poca gent al voltant. Els resultats són clars. Les pèrdues i les dificultats en el procés són comprensibles. Què estàs fent allà i per què exactament això no està clar.
Tot i que no hi ha resultat, tothom veu només les dificultats i els problemes que creeu. Tampoc no té cap sentit en explicar les vostres accions: pot resultar com a la història amb el propietari. Bé, en principi, la motivació de les teves accions només la poden entendre aquells que treballen directament amb tu, que entenen els objectius actuals i globals. Dolor, en resum.
Per tant, el principi és senzill. Ens oblidem de les relacions amb tothom, inclosos els que prenen decisions, durant un període curt. No perdem el temps restaurant aquestes relacions fins que els canvis hagin donat resultats. Concentrem tots els nostres esforços en la implementació exitosa dels canvis.
Com més ràpid s'obtingui el resultat, almenys intermedi, però comprensible per a qui pren la decisió i altres, més ràpid es produirà el retorn de la inversió amb interessos. O almenys cashback.
Font: www.habr.com