Un dia, a la planta on treballava com a director informàtic, estaven preparant informes per a algun esdeveniment habitual. Calia calcular i aportar indicadors segons la llista emesa, entre ells hi havia la rotació de personal. I després va resultar que per a mi era igual a zero.
Jo era l'únic entre els líders i, per tant, vaig cridar l'atenció sobre mi. Bé, em va sorprendre a mi mateix: resulta que quan els empleats no et deixen, és estrany i inusual.
En total, vaig treballar com a gerent durant 7-10 anys (no sé exactament quins períodes incloure aquí), però hi va haver zero rotació. Ningú no em va deixar mai, mai vaig expulsar ningú. Només estava escrivint.
La facturació zero com a mètrica mai ha estat el meu objectiu en si mateix. Però intento assegurar-me que els esforços invertits en les persones no es malgasten. Ara us explicaré aproximadament com m'he gestionat de manera que la gent no se'n vagi; potser trobareu alguna cosa útil per a vosaltres mateixos. No pretenc cobrir el tema completament, perquè... Em base només en l'experiència personal. És molt possible que ho estic fent tot malament.
Responsabilitat del gerent
Sempre he cregut que els fracassos d'un subordinat són els fracassos del seu líder. Per això sempre somric quan escolto un cap que renya els seus subordinats en una reunió.
Si gestiono una persona i no funciona bé, aleshores estic fent alguna cosa malament, i portar-la al nivell que necessito és la meva tasca. Bé, això és. He de pensar com fer-ne un home, no ell.
Em vaig ensopegar amb aquest punt diverses vegades. Un home ve a mi i vol deixar-ho d'aquí a un mes. Pregunto: què estàs fent? I ell, no compleixo els requisits. Jo dic: per què t'importa? Bé, diu, sóc dolent, hauria de ser acomiadat.
He d'explicar que si no funciona bé, hi ha alguna cosa malament amb el meu sistema de control i el canviaré. Però ha de deixar de preocupar-se i només treballar. Pensaré alguna cosa.
Tenint en compte les característiques individuals
Sona cursi, però el faig servir. Les persones són molt diferents i hem d'utilitzar això. Un és un bon desenvolupador i necessita privadesa. Genial, aquí teniu els vostres auriculars i el racó més llunyà, rebreu les vostres tasques per correu. L'altra persona estima i sap parlar i guanyar-se la gent - genial, vés a eliminar els requisits i lliura les tasques.
El tercer és lent per pensar - d'acord, no hi ha res per fer a la línia de suport. El quart té un 8 de 10 a l'indicador "Sort", el que significa que obteniu les tasques més estúpides. La cinquena persona no ha desenvolupat el pensament abstracte i no pot dissenyar una solució al seu cap: genial, utilitzem l'esmorzar coreà.
Bé, etc. Hi va haver un moment en què vaig intentar pintar tothom amb el mateix pinzell: no va funcionar, va causar resistència interna. Tothom vol ser ell mateix.
Persones en empleats
Sempre intento veure gent als empleats i parlar amb la gent, no amb els empleats. Són entitats completament diferents.
Un empleat ha de seguir un pla, comportar-se d'una determinada manera, anar a esdeveniments corporatius, etc.
Una persona ha de pagar una hipoteca, portar un nen a entrenar durant l'horari laboral, plorar a l'armilla, obtenir més diners, guanyar confiança en si mateix i pensar en el futur.
És amb la persona que intento treballar, i no amb la seva projecció als estàndards corporatius.
Alliberament de la feina
Curiosament, molta gent té aquest problema: no tindràs temps lliure de la feina, sobretot si cal fer-ho de manera sistemàtica. O t'has de treballar més tard, o t'has de fer vacances pel teu compte, o bé has de coordinar un horari individual.
I jo mateix tinc fills que van a algun tipus d'entrenament tot el temps. I des de fa quatre anys que no he treballat mai tot el dia.
Jo faig el mateix amb els meus empleats. Hi havia un noi el fill del qual va anar a una llar d'infants de logopèdia, i l'havien de recollir allà abans de les 17:00, quina llàstima, deixar-lo marxar una hora abans cada dia. Bé, hi ha tot tipus de coses per anar a l'hospital, a l'arbre de Nadal de l'escola, per sortir corrents a comprar una assegurança, no hi ha cap problema.
Curiosament, ningú no n'ha abusat mai. I són molt valorats.
Valors i estàndards corporatius
No m'importava des de l'alt campanar. Jo creia en aquestes tonterias quan treballava a la primera oficina, després em vaig adonar que era una tonteria. Com estan decorades les botigues: una és blava, una altra vermella, en una tercera et donen embotit per provar, en una quarta hi ha pa fresc. No aniria en el meu bon judici a una botiga només perquè és vermella?
No m'importa, i aconsello els meus subordinats. Per descomptat, no ho prohibiré si algú té una gran necessitat de pertinença i vol participar en la producció d'un musical, però tampoc ho donaré suport.
protecció
Per regla general, protegir els empleats de l'empresa requereix protegir-los de la pròpia empresa. Per exemple, des de la burocràcia. Si tothom es veu obligat a escriure algun tipus d'informe, llavors intento salvar la meva gent d'això, de vegades em prenc aquest informe.
De vegades cal protegir-se de les persones: directius, clients, altres caps, etc. Els programadors sovint són introvertits i tenen poca experiència en juraments a l'oficina, així que transfereixo el conflicte a mi mateix i intento resoldre'l d'alguna manera.
Ingressos
Hi ha un problema amb els programadors: no sempre està clar per què se'ls paguen. Per tant, és difícil fer-los pagar més. Però ho estic intentant.
Acostumo a canviar el sistema de motivació: en invento un perquè pugui guanyar més esforçant-me o augmentant l'eficiència. Aquells. Tothom té un sistema de motivació, però el meu en té un de diferent. Aleshores demanen a altres departaments que elaborin un sistema de motivació quan vegin l'efectivitat del de programació.
Treballant fora de l'horari
Odio treballar fora de l'horari. Per tant, recomano fermament que tothom no faci això. A la planta, aquesta va ser la base de conflictes constants amb altres directius.
Estan acostumats a deixar la seva gent després de la feina i treure'ls els caps de setmana. El diumenge necessiten un programador: vénen i ho demanen. I t'envio. Jo dic que són cérvols estúpids, ja que no poden planificar la seva feina per encaixar en una jornada de 8 hores.
Manipulació
Qualsevol persona pot ser manipulada, inclòs un líder. Crec que fa fàstic. Per tant, deixo qualsevol intent de manipular-me.
Mai tinc preferits, aneguets lleigs, mà dreta o favorits. I qualsevol que intenti ser-ho rep una conferència sobre manipulació.
Objectius
Sempre complemento o substitueixo completament els objectius que es marca l'empresa. El meu objectiu final és sempre més alt i més ampli.
En general, per ser sincers, en cap empresa es formulen correctament els objectius dels empleats. N'hi ha de generals que no volen dir res i, per tant, no són motivadores.
I en poso ambiciosos. Bé, una cosa així com el doble de la seva productivitat.
Objectius personals
Intento descobrir els objectius personals de cadascú i ajudar-los a assolir-los mitjançant la feina. Normalment, els objectius personals dels programadors estan relacionats d'alguna manera amb la seva professió o es poden assolir amb la seva ajuda.
Per exemple, si una persona vol convertir-se en cap, jo l'ajudo. Ara, de fet, he obert un programa de pràctiques, un sandbox per a directius: simplement dono part de l'equip a la direcció, ajuda i, amb resultats normals, la persona rep l'equip a la seva disposició permanent.
Desenvolupament forçat
Us obligo a desenvolupar-vos. A partir del fet que reconec el desenvolupament només a través de la pràctica, una persona simplement rep tasques que li són difícils.
No tots, però el 30 per cent: quelcom desconegut, nou, complex. Perquè el cervell estigui constantment tens, i no funcioni automàticament.
Ara, en general, he fet del desenvolupament la norma, posant-lo en mètriques. Aquells. No hi ha nirvana en absolut: has de créixer cada mes. Sembla que funciona fins ara.
Conflictes
M'encanten els conflictes perquè revelen problemes. No passo per davant, sinó que el despart i busco una solució. Això s'aplica tant a conflictes interns com externs.
En general, ens hem d'alegrar dels conflictes. No hi ha res pitjor que els problemes ocults que apareixen en el moment més inoportun.
Contactes fora de la feina
El redueixo a zero. No hi ha esdeveniments corporatius, reunions, sortides o viatges a laser tag. Si es troben en algun lloc sense mi, no importa, és cosa seva.
Em sembla que una reunió entre un equip i un líder en un entorn informal és un autoengany. Sembla que tothom entén que el cap allà ja no és el cap. Però tothom recorda que demà van a treballar. I no poden relaxar-se completament. Això vol dir que l'ambient ja no és del tot informal.
Ambient
Aquí és on és difícil d'explicar. En un equip sempre hi ha un cert ambient, estat d'ànim, actitud, tensió, relaxació, electricitat, letargia, etc. L'ambient, en definitiva.
El cap ha de ser responsable d'aquest ambient, és a dir. jo. Controlo constantment aquesta atmosfera. Ni això: el creo jo. I després controlo i corregeixo. Aquells. Treballo com a animador, clown o brindis.
Acabo de notar que l'atmosfera té un efecte màgic sobre l'eficiència. Fins i tot tinc xifres sobre aquest tema, recollides al llarg de dos anys, algun dia n'escriuré. Amb l'atmosfera adequada, el creixement es pot duplicar o triplicar sense utilitzar cap altre mètode.
En principi, n'hi ha prou amb portar l'atmosfera a la vostra àrea de responsabilitat i, d'alguna manera, comença a funcionar per si sol. No sé com explicar-ho més.
Sense cerimònia
Intento minimitzar les cerimònies judicials i l'etiqueta social. Per fer la comunicació el més senzilla i eficaç possible.
Al principi, quan acaba d'arribar un empleat, és molt difícil. És inusual per a la gent quan la frase "quines tonteries que has escrit" no és una maledicció, sinó simplement una avaluació del codi. Hem d'explicar-ho, per atrapar aquells de sortida que pensaven que insinuaven la necessitat de deixar de fumar.
La veritable emoció arriba després, quan tothom s'hi acostuma. No cal mastegar mocs i vestir la parla amb algun tipus d'estàndards. El codi és una merda? Això és el que diem. L'amic és tonto? Estúpid. I no va anar en la direcció equivocada.
Submissió incondicional
Sempre busco la submissió incondicional. Si he dit que avui no treballar, vol dir que no treballar avui. Si et dic que escriguis codi durant una hora i que camines fora una altra hora, fes-ho. Em va dir que tragués el segon monitor: s'ha de treure. Demano que canviem de lloc, no serveix de res molestar.
Això no és una ximpleria, sinó experiments i proves d'hipòtesis. Això ho sap tothom, així que no es resisteixen. Ells, com diuen, són per a qualsevol cosa menys una vaga de fam. Perquè els resultats d'aquests experiments augmenten la seva eficiència, ingressos i desenvolupen competències. Per tant, no cal cap explicació.
Especial
He notat que a la gent li agrada sentir-se especial en comparació amb la resta de l'empresa. Per això els faig especials.
Gairebé sempre tenim el nostre propi sistema de motivació, els nostres propis objectius, els nostres propis mètodes, el nostre propi rendiment, els nostres propis enfocaments i la nostra pròpia filosofia.
A la gent li agrada especialment quan aquesta característica seva s'observa des del costat, o fins i tot des de dalt. Intento que sigui així. Bé, perquè el director sàpiga que aquí estem augmentant l'eficiència, i ho estem aconseguint, i guanya més diners. Llavors l'encoratjo a venir a lloar la gent. Bé, s'alegren com nens i continuen intentant-ho.
Requisits de qualitat
Tinc grans exigències de qualitat. Bé, recordeu, perquè els nois no tinguessin vergonya de mostrar-ho. Extenc aquests requisits als meus subordinats.
Simplement perquè crec que és una habilitat útil. Bé, perquè sóc responsable del que fan els meus subordinats.
Sovint obligo que es torni a fer si és possible. Però més sovint, intento estar present en l'etapa de disseny perquè tot sigui normal de seguida.
Però la gent s'hi acostuma i comença a agradar. En primer lloc, perquè d'altres tenen requisits més baixos, el que significa que els meus tenen un avantatge competitiu.
Ajudo molt
Bé, no me'n deixo. Si cal fer una tasca, la fem nosaltres, no ell. Aquells. Tot l'equip respon, i com que formo part d'aquest equip, aquesta regla s'aplica a mi.
Si cal fer alguna cosa amb urgència, però la persona no pot fer front, m'assec i ajudo. Si no tinc pressa i els terminis s'esgoten, el faig fora i m'assec a fer-ho jo mateix. Després, quan el passem, explico com i què s'hauria d'haver fet, quin ha estat l'error, etc.
Us obligo a ajudar-vos els uns als altres
De nou, per una raó. En el nostre àmbit, les competències són molt importants, sobretot en les àrees temàtiques i metodològiques. I sempre estan escampats entre la gent. Per tant, l'eficàcia de resoldre qualsevol problema varia significativament d'un intèrpret a un altre.
En general, n'hi ha prou amb assegurar-se que tothom conegui les tasques de cadascú. Al matí vam parlar ràpidament en veu alta i de seguida vam trobar contacte. Un diu: oh, vaig fer una cosa semblant. Genial, ajudaràs.
Així. Un noi va fer la tasca, ningú va poder ajudar, va passar 10 hores. La segona vegada ho farà en 1 hora. L'altre, si no l'ajudes, també passarà 10 hores. I si l'ajudes, passarà 2 hores. I trigarà entre 5 i 10 minuts per ajudar. Com a resultat, estalviem temps i obtenim dos nois que saben com resoldre aquest problema.
Sí, però definitivament l'has de forçar. Als programadors no els agrada parlar entre ells.
Kit d'acomiadament
Ja he escrit un article en algun lloc sobre el kit d'acomiadament, no ho repetiré. Això és el que sempre li dic a la gent: estàs aquí temporalment, així que agafa tot el que puguis de la feina. L'únic que no us podran treure són les vostres competències, experiència, connexions i habilitats. Això és en què hauríeu de centrar-vos.
No cal intentar integrar-se a l'empresa, estudiar-ne la història, les perspectives, qui dorm amb qui, qui guanya quant, etc. Aquesta informació no té sentit perquè no es pot utilitzar de cap manera després de l'acomiadament. Per tant, no hauríeu de perdre el temps.
La característica principal del paquet d'acomiadament és que la persona que hi treballa aporta més beneficis a l'empresa que l'home que acaba de venir a treballar. Perquè ser útil a l'empresa també forma part del paquet d'acomiadament. Una habilitat molt útil.
Mostra el món
No, no organitzo visites en autobús per als empleats. Només intento parlar més del que s'està fent en el conjunt de la indústria, en altres empreses, amb altres persones. Només perquè la gent entengui la seva ubicació actual.
En l'autoestima i l'establiment d'objectius d'una persona, el context, l'escala o els estàndards amb els quals es compara és extremadament important. Si només mira dos col·legues, potser resulta que és el millor programador d'aquest món. I si mireu el que estan fent els nois de l'empresa veïna, la vostra avaluació canviarà immediatament.
Vull que el meu tingui la valoració més adequada possible. Perquè pensin en termes de tot el país, i no d'un departament informàtic o d'un poble. Aleshores volen desenvolupar-se.
Troballes
Depèn de tu treure conclusions. He esbossat l'entrada i la sortida, però no tinc ni idea de si una està condicionada per l'altra.
Inici de sessió: com lidero.
La solució és zero rotació.
És molt possible que la gent no marxi no per, sinó malgrat, la manera de conduir. Llavors estic sense saber per què estan asseguts aquí.
Però hi ha retoladors que recullo amb cura.
El primer és que quan deixo, l'equip gairebé sempre es dispersa. No poden treballar amb el nou cap.
En segon lloc, recentment un dels meus ex va anar a una entrevista a una gran planta, i el director estava disposat a contractar-lo només perquè el paio treballava al meu equip.
En tercer lloc, van començar a venir a mi desconeguts, que van venir expressament a mi, i no a l'empresa.
En quart lloc, els desconeguts m'escriuen periòdicament a Internet i demanen que vinguin a veure'm.
En cinquè lloc, gent dels equips veïns va començar a venir a mi. En xifres tals que l'equip està creixent de manera exponencial.
Què penses?
Font: www.habr.com