Cumu custruisce una strategia di furmazione è sviluppu corporativu

Salut à tutti ! Sò Anna Khatsko, Direttore HR di Omega-R. U mo rolu implica di rinfurzà a strategia di apprendimentu è di sviluppu di a cumpagnia è vogliu sparte a mo sperienza è a cunniscenza di cumu gestisce u sviluppu prufessiunale è di carriera di l'impiegati in un modu chì sustene altre priorità di l'affari chjave.

Sicondu A ricerca di KPMG, 50% di l'imprese russi notanu una mancanza di impiegati IT qualificati di u prufilu necessariu è 44% notanu qualificazioni insufficiente di i candidati. Per quessa, ogni impiigatu vale u so pesu in oru, è questu hè automaticamente riflessu in a qualità di i prudutti, per quale impone un requisitu ubligatoriu di sviluppu basatu nantu à e plataforme è lingue più muderni.

Inizialmente, a furmazione in Omega-R ùn hè micca un requisitu di gestione, ma un requisitu di u mercatu. Se l'impiigatu ùn hà micca a nova tecnulugia IT necessaria per compie u novu ordine, a cumpagnia ùn puderà micca cumpiendu l'ordine. Truvà un novu impiigatu cù a cumpetenza ghjustu pò piglià mesi, chì hè inacceptable. Piuttostu realistu, cunvene è favurèvule furmà indipindentamente l'impiegati esistenti chì sò digià integrati in i prucessi di cummerciale. Aderemu à u puntu di vista chì l'impiegati preziosi ùn sò micca solu pussibuli, ma ancu necessarii per esse criatu in a cumpagnia.

Omega-R hè digià un "terra di furmazione"; assai di i nostri impiegati sò cresciuti in l'impresa da interni à specialisti altamente qualificati o ancu capi di squadra, è sò digià mentori è esempi per i principianti. Acceptemu cun piacè i studienti per stagii, evaluendu u so livellu d'implicazione, è li aiutemu à adattà è à diventà prufessiunali. À mezu à i studienti ci sò omi assai talentu, è hè impurtante à scopra li in tempu. Ùn importa micca quantu una cumpagnia investe in furmazione è sviluppu, sti investimenti sò a guaranzia di successu.

Perchè a furmazione in u travagliu?

A furmazione interna in Omega-R ùn hè micca destinata à ottene certificati, ma face parte di una strategia di furmazione è di sviluppu è hè focu annantu à a maestria di e novi tecnulugii è a realizazione di travaglii di travagliu di alta qualità. Si svolge direttamente in l'uffiziu di a cumpagnia è si differenzia significativamente da a furmazione furnita da un prestatore di servizii educativi esterni.

Duranti u prucessu di furmazione, l'impiigatu ùn solu riceve a cunniscenza è l'esperienza pratica, ma ancu percepisce i valori, strategie è scopi di a cumpagnia.

Cusì, a furmazione si svolge secondu u mudellu "70:20:10»:
U 70% di u tempu hè l'apprendimentu in i prucessi di travagliu è i travaglii di ogni ghjornu: quì l'impiigatu sviluppa a so propria sperienza, face è corregge i sbagli, travaglia nantu à un prughjettu, furmà i culleghi, cunduce l'autoreflessioni;
20% - apprendimentu suciale attraversu a cumunicazione cù i culleghi è a gestione;
10% - furmazione teorica tradiziunale: conferenze, corsi, libri, articuli, seminarii, incontri, webinars, certificazioni.

A determinazione di u livellu di furmazione quandu l'assunzione è a pianificazione di una carriera

U candidatu compie prima un compitu di prova per cunfirmà a cunniscenza è e cumpetenze, è solu dopu hè invitatu à una entrevista per una valutazione esperta. I medii è anziani sperimentati ponu saltà a tappa di a prova.

Hè impurtante per noi chì ognunu di i nostri impiegati hà una cunniscenza di u so pianu di sviluppu individuale in a cumpagnia. Un suldatu cattivu hè quellu chì ùn sogna micca di esse generale. A stampa di un futuru successu deve esse trasparente è capiscibile da i primi ghjorni di travagliu.

Di sicuru, a pianificazione di un percorsu di carriera hè un prucessu chì passa da a scola per a vita, è micca un risultatu, cusì u pianu individuale cambia qualchì volta. Tuttavia, l'scelta di a strada di carriera determina cumu a furmazione si svolgerà. Di solitu, a scelta hè trà percorsi di carriera tecnica o manageriale.

Per determinà una strada di carriera, in my opinion, hè abbastanza per passà per 5 passi:

1. Stabbilimentu di u circhiu di e persone chì dà un parè nantu à l'impiigatu;
2. Sviluppu, distribuzione è cullizzioni di questionarii cù una indagine nantu à a matrice di cumpetenza per determinà indicatori per pusizioni;
3. Analisi di questionarii è coordinazione di i risultati di tutti l'impiegati cù a gestione;
4. Infurmà l'impiigatu nantu à i risultati di a so valutazione;
5. Pianificazione di carriera è sviluppu di un pianu individuale.

Sicondu Josh Bersin, Fundatore è CEO di Bersin & Associates, un indicatore di un sistema di sviluppu di carriera poviru hè u fattu chì l'imprese invitanu l'impiegati à pusizioni di gestione da fora. Cusì, seguità un pianu di carriera individuale hè impurtante micca solu per l'impiigatu, ma ancu per a cumpagnia.

Aumentu sistematicu di u livellu di cunniscenza

U sviluppu, a furmazione è l'elevazione di u livellu di e cumpetenze accade sistematicamente è regularmente. Ogni prufessiunale passa 7 tappe di sviluppu Indipendentemente da a pusizione è l'età:

stage 1 - Fase d'opzione: scelta di professione da un studiente o prufessiunale in un altru campu;
stage 2 - fase adepta: ammaistrà un mistieru, da istruzzioni brevi à parechji anni di furmazione o di travagliu ;
stage 3 - fase di adattazione: l'adattatore s'abitua à u travagliu, à a squadra, à i travaglii, à e difficultà è si forma una certa fideltà à a squadra ;
stage 4 - fase di internalizazione: l'impiigatu entra in a professione cum'è un cullega à pienu livellu è eseguisce i travaglii basi in modu indipendenti;
stage 5 - fase di maestria: l'impiigatu riceve u statutu informale di un impiigatu insustituibile o universale capace di realizà travaglii cumplessi;
stage 6 - fase di autorità: u maestru diventa ben cunnisciutu in i circles prufessiunale;
stage 7 - fase di mentoring (in u sensu più largu): un maestru riunisce persone è studienti simili intornu à ellu micca solu per mezu di un altu prufessiunalisimu, ma ancu per educà i migliori prufessiunali in u so campu.

In Omega-R, per un novu, un mentore specificu è l'adattatore hè attribuitu trà i specialisti chì sò assai fideli à a cumpagnia, chì anu una sperienza prufessiunale almenu à u livellu mediu è una certa quantità di sperienza di travagliu in a cumpagnia. Duranti u periodu d'adattazione, hè impurtante micca solu per acquistà una cunniscenza di tecnulugii specifichi è e specificità di u travagliu, ma ancu per assorbe e caratteristiche di a cultura corporativa è diventà parti di a squadra. Capisce i scopi è a missione hè un cumpunente impurtante di l'adattazione riescita, u travagliu fruttu à longu andà è una alta lealtà à a cumpagnia.

U più chjaru è strutturatu i primi ghjorni è simane in a cumpagnia sò, u più veloce u novu si unisce à u prucessu è mostra risultati. U primu ghjornu, u novu hè intruduciutu à u mentor è datu materiali per studià, un "cartulare newbie" cù infurmazioni utili, è un pianu per u periodu di prova, appruvatu da u supervisore immediata. A certificazione zero hè realizata dopu à 2 settimani di u travagliu di l'impiigatu in a cumpagnia, dopu u prossimu puntu di cuntrollu hè stabilitu.

Passendu à u prossimu livellu di sviluppu

Per determinà u mumentu di a prumuzione di un impiigatu, u principale attivatore per a crescita prufessiunale hè u successu di a certificazione.

Ci hè un certu intervallu di tempu trà e certificazioni, determinate nantu à i risultati di a valutazione previa, è ogni impiigatu hà infurmazione nantu à u timing di a prossima certificazione. U manager HR monitoreghja sti scadenze è inizia a preparazione in anticipu.

Ogni impiigatu hà u dirittu di cuntattà indipindentamente i rispunsevuli per una certificazione straordinaria. A motivazione per a certificazione straordinaria dipende micca solu da u fattu di a transizione stessu. Tali mutivi ponu include, per esempiu, a cumplessità di u prugettu o u livellu di u salariu. È, in fattu, valoremu a rispunsabilità è l'interessu in a crescita persunale è prufessiunale - u sviluppu prufessiunale hè custruitu in a cultura corporativa.

Ogni capu di squadra hè implicatu in u prucessu di sviluppu di i so impiegati - questu hè cumu si mostra u livellu di sapè fà, interessu à l'apprendimentu, è i vantaghji di u sistema di furmazione è sviluppu da u so propiu esempiu. Indipendentemente da l'iniziativa di a certificazione, u capu di a squadra è l'altri gestori, basatu nantu à a matrice di cumpetenze è a so propria sperienza, determinanu a prontezza di u specialista per passà à u prossimu livellu di sviluppu prufessiunale. Se un impiigatu ùn riesce à passà a certificazione a prima volta, allora l'esame pò esse ripresu.

Obiettivi di certificazione:

1. Determina u livellu attuale di u specialista;
2. Scuprite in quale direzzione una persona hè interessata à sviluppà;
3. Dà u feedback di l'impiigatu;
4. Identificà e zone di crescita;
5. Stabilite a data per a prossima certificazione.

Tuttu u mondu sapi a situazione in u mercatu di u travagliu, cusì u puntu di certificazione ùn hè micca di ghjudicà l'impiigatu, ma per aiutà à cresce.

Revisione di u rendiment

A revisione di u rendiment hè una prucedura sistematica è periodica chì valuta u rendiment è a produtividade di un impiigatu individuale in cunfurmità cù criterii predeterminati è scopi di l'urganisazione. A rivista di u rendiment, più di una storia di seculu, hà sviluppatu da i principii di a gestione scientifica da Frederick W. Taylor è prima usatu da l'armata US durante a Prima Guerra Munniali per identificà i debuli.

Una rivista di u rendiment hè utile à un impiigatu perchè identifica i motivi di a mancanza di crescita di carriera è soluzioni. A cumpagnia pò identificà in modu trasparente è obiettivu l'impiegati degni di prumuzione, prumuzione o aumenti di salari. Hè da nutà chì stu strumentu di valutazione hè abbastanza cumplessu è hà parechje trappule.

A valutazione di u rendiment hè realizatu in parechje tappe:

stage 1 - preparazione. Hè estremamente impurtante per discutiri tutta a prucedura è i so scopi cù i partiti interessati è i gestori. U prucessu per a cullizzioni di feedback è cumu serà utilizatu deve esse chjaramente cumunicatu à tutti i participanti in riunioni o in mailings. Comu a pratica mostra, senza questa tappa, a revisione di u rendiment pò esse una perdita di tempu.

stage 2 - auto-revisione. L'impiigatu deve ricurdà è scrive ciò chì hà fattu in l'ultimi mesi o l'annu: i travaglii è e qualità aspettate di l'impiigatu, cumpresu quandu anu realizatu roli inusual; prughjetti, attività basi è altre attività; rializazioni di travagliu è successi; carenze, fallimenti in compiti specifichi da parte di l'impiigatu è u dipartimentu, l'autocritica in i fatti. Siccomu hè abbastanza difficiuli di ricurdà i dettagli da un annu fà, hè megliu fà una revisione di u rendiment almenu una volta ogni sei mesi.

stage 3 - definizione di i rispondenti. L'impiigatu stessu o i dirigenti di a valutazione di u rendimentu nominanu quelli chì l'evaluanu: u so supervisore immediata; gestori di altre squadre implicati o periodicamente implicati in prughjetti individuali inseme cù l'impiigatu, i clienti; i pari (cullaghi di u dipartimentu, squadre di prughjettu non permanente o permanente); subordinati, cumpresi quelli per i quali l'impiigatu hè solu un mentor.

stage 4 - invià questionarii. Unu di i dirigenti di rivisione di u rendimentu, per esempiu, u capu di un dipartimentu, analizeghja a valutazione data da l'impiigatu à ellu stessu, dumanda a chjarificazione di l'infurmazioni se l'impiigatu furnia vagamente, prepara un questionnaire è u manda à i rispondenti. Siccomu ogni impiigatu di a cumpagnia riceve parechje questionarii, hè necessariu di stabilisce un termini raghjone per ogni foglia, chì permetterà u tempu per una lettura pensativa è cumpleta.

stage 5 - fà una valutazione. Ogni rispondente guarda l'auto-revisione di l'impiigatu, dà una certa valutazione generale di cumu si vede a qualità di u rendimentu di u compitu previstu da l'impiigatu, dà un cummentariu chì palesa i motivi specifichi di a valutazione, è pussibuli cunsiglii detallati per u sviluppu.

stage 6 - analisi di dati. A discussione di i risultati pò causà malintesi, per quessa, hè impurtante di mantene un certu livellu di cunfidenziale, postu chì ogni qualificazione data, pusitiva o negativa, hè subjectiva è à volte provocativa. In ogni casu, hè megliu per l'urganizatore di rivisione di rendiment per cumincià à discutiri i risultati cù u capu di u dipartimentu cù dati generalizati nantu à a cumpagnia è u dipartimentu. U listessu schema hè utilizatu quandu cumunicà in u dipartimentu. Inoltre, per certi impiegati, ovviamente valutazioni ingiuste basate nantu à e preferenze persunale ponu esse revelate. Questu pò esse vistu in a formalità di riempimentu, a mancanza di specificità o a prisenza di l'emozionalità eccessiva in i cumenti nantu à a valutazione in u questionnaire.

stage 7 - pianu di sviluppu. Basatu nantu à i risultati, deve esse sviluppatu un pianu d'azzioni specifiche chì guidà ogni impiigatu à a crescita: furmazione specifica, trasferimentu temporale o permanente à un altru postu, travagliu nantu à un novu prughjettu, guida di un novu mentore, vacanze, aghjustamenti in a gestione di u tempu. , è altre attività.

stage 8 - cambià u seguimentu. In fatti, sta tappa pò esse chjamata a preparazione è a realizazione di a prussima revisione di u rendiment, postu chì in anticipazione, l'impiegati cumincianu à seguità in anticipu tuttu ciò chì anu da indicà in i questionarii è esse più attenti à e so attività.

11 motivi per chì e recensioni di prestazioni ponu fallu

Durante una rivista di rendiment, pudete fà picculi errori, alcuni di i quali ponu esse curretti solu durante a prossima rivista di rendiment. Per quessa, u primu stadiu di preparazione hè impurtante cum'è tutti l'altri. Dunque, i difetti è i fallimenti più cumuni sò:

1. Domande inappropriate in un sondaghju. Una grande indagine di più di 10 dumande, chì copre i prublemi cumuni à a cumpagnia, deve esse situata separatamente da l'indagine di valutazione di u rendiment chjave in relazione à un dipartimentu o impiegatu specificu.
2. L'evite di u manager di temi difficili. Una auto-revisione pò mette in risaltu una perspettiva per un impiigatu, dipartimentu, o cumpagnia chì guarantisci un dibattitu caldu, ma l'evaluazione di u manager manca questu. In questu casu, pudemu cuncludi chì u manager hà bisognu di furmazione in u locu caldu.
3. Mancanza di specificità in risposte è cumenti. Questu pò indicà dumande cumposti incorrectamente, una mancanza di travagliu esplicativu cù i participanti, chì deve esse currettu. L'attitudini psicologiche persistenti di u rispondente, chì influenzanu e valutazioni nantu à tutti i quistionari chì hà cumpletu è u furzà à dà qualificazioni è cumenti simili, devenu riduce a pertinenza di e valutazioni chì dà in l'analisi.
4. Mancanza di valutazione da u supervisore immediatu. Hè quellu chì sà literalmente tuttu di e responsabilità formali è micca scritte in u dipartimentu è pò dà a valutazione più stretta è objetiva. Inoltre, in u casu di una dirigenza informale incondizionata di unu di l'impiegati in u dipartimentu horizontale, ùn deve micca cunfidendu cumplettamente à e valutazioni di i so culleghi in u dipartimentu.
5. Preghjudiziu intenzionale o micca intenzionale. In a massa di valutazioni cumpilati per un impiigatu, pò esse alcuni chì sò fora di l'urdinariu, chì ùn deve micca sempre fiducia, cusì a valutazione media hè principarmenti presa in contu. Inoltre, a valutazione pò esse basatu nantu à i piaceri è dislikes persunali, u desideriu di evità u cunflittu, chì pò esse vistu in a mancanza di fatti è indicatori quantitativi in ​​i cumenti.
6. Nihilismu legale. Se un sindicatu hè statu creatu in l'impresa, allora hè sensu di coordinà cun ellu i prucessi di rivisione di u rendiment è e so cunsequenze per l'impiegati, postu chì l'effetti di u persunale, per esempiu, licenziamentu, trasferimentu à un altru postu, aumentu o diminuzione di u salariu sò. regulatu da e lege è regulamenti di u travagliu.
7. Incoerenza trà u scopu di aumentà a produtividade è i scopi di rivisione di u rendiment. Se l'obiettivu di aumentà a produtividade porta à violazioni di e regule etiche, i requisiti legali, o a qualità di u produttu è di u serviziu, allora interferiscenu chjaramente cù l'apprendimentu chì seguita a revisione di u rendiment.
8. Indagine frivola / seria. Se l'impiegati ùn sò micca dettu l'essenza completa è u scopu di una rivista di rendiment, puderanu piglià micca abbastanza in seriu è formale, o troppu seriu per teme di perde u so travagliu o u livellu di u salariu è pruvate à migliurà artificialmente i so valutazioni.
9. Traduzzione sbagliata di i gradi in bonus. U sistema di qualificazione ùn deve micca guarantiscia chì i bonus seranu o chjuchi o grandi. Se u bonus hè per tutti, allora a revisione di u rendiment diventerà un signalu per l'impiegati per rilassate.
10. Lista incompleta di rispondenti. Un impiigatu pò escludiri intenzionalmente da a lista di i rispondenti quelli cù quale hà travagliatu periodicamente o regularmente. In questu casu, deve esse chjaru chì qualcunu pò esse inclusu in a lista di i rispondenti, sottumessu à ghjustificazione.
11. Stile direttu. Certi amministratori sò tantu paura di esse in una pusizioni incòmoda chì ùn discutanu micca i risultati di a valutazione, ma solu dì à i so subordinati ciò chì facenu è cumu fà. A valutazione di u rendiment hè di cumunicazione bidirezionale per l'efficienza.

A revisione di u rendiment hè una parte preparatoria in a furmazione di una strategia di furmazione è sviluppu. Ogni cumpagnia crea a so propria strategia, ma in ogni casu, u compitu principale di a strategia di furmazione è di sviluppu hè di gestisce u sviluppu di l'impiegati in una manera chì sustene l'altri priorità di l'affari chjave. A funzione di apprendimentu è sviluppu in una urganizazione ghjoca un rolu strategicu in cinque aree:

1. Sviluppu di u putenziale di l'impiegati;
2. Attraisce è mantene u talentu;
3. Motivazione è attrazione di l'impiegati;
4. Crià una marca di u patronu;
5. Crea valori di cultura corporativa.

Cusì, a strategia di furmazione è sviluppu implica a creazione di 8 cumpunenti principali di un ecosistema ciclicu chjusu di furmazione è sviluppu in a cumpagnia, a custruzzione di quale principia cù a furmazione è u sviluppu in linea cù a strategia cummerciale. Cum'è mostra Studiu di McKinsey, solu u 40% di l'imprese cunfirmanu chì a so strategia d'apprendimentu è di sviluppu hè allinata cù i scopi strategichi, è u 60% di l'imprese ùn anu micca un allinamentu chjaru di a so strategia di apprendimentu è di sviluppu cù i scopi di l'affari. Hè per quessa chì i prugrammi di furmazione ùn devenu esse sviluppati da u dipartimentu HR indipindentamente, ma da dipartimenti sottu dirigenza urganisazione è in cullaburazione cù u dipartimentu HR.

Pò esse presumitu chì l'implementazione di un sistema di furmazione è di sviluppu ùn caccià micca solu i risorse finanziarii di a cumpagnia, ma ancu u tempu di travagliu di l'impiegati. In fatti, i costi di furmazione è di sviluppu sò assai menu di i veri benefici per a cumpagnia:

1. Migliurà u rendiment di l'impiegati: A furmazione rinforza a so fiducia in sè stessu è aiuta a cumpagnia à piglià una pusizioni di primura.
2. Aumenta a satisfaczione di l'impiegati è a morale di a squadra: A cumpagnia mostra à l'impiegati chì sò valutati, investiti in elli, è li dà accessu à a furmazione chì altrimenti ùn puderanu micca sapè.
3. U travagliu cù i punti debuli: in ogni squadra ci sò ligami debbuli, sia impiegati individuali o prucessi di cummerciale. A furmazione è u sviluppu elevanu tutti l'impiegati à u listessu livellu, induve ognunu hè intercambiabile è indipendente.
4. Aumentu di a produtividade è u rispettu di i normi di qualità: a furmazione constante di i culleghi favurizeghja a rispunsabilità interna per i prucessi in l'impresa è a motivazione per aumentà a produtividade di u travagliu.
5. Innuvazione aumentata in novi strategie è prudutti: duranti u sviluppu prufessiunale, si cercanu idee novi, a creatività hè nutrita, è i tentativi di guardà e situazioni in modu diversu sò incuraghjiti.
6. Riduzzione di u turnover di u persunale: A cuntribuzione di l'impiegatori mantene l'impiegati è riduce i costi di recrutazione.
7. Rinfurzà u prufilu è a reputazione di a cumpagnia: Avè una forte strategia di furmazione è di sviluppu rinforza a marca di a cumpagnia, attrae studienti, diplomi, culleghi di altre imprese è raccoglie una fila di candidati, chì permette di selezziunà i più promettenti.

Un sistema di furmazione è sviluppu corporativu ùn pò esse implementatu da a notte. Ci hè parechje sbagli chì pudete fà durante u prucessu di implementazione. U principale hè a discrepanza trà a strategia di sviluppu è a missione di l'affari. Cù l'implementazione curretta, a cumpagnia cultiva una cuncurrenza sana è una marca di dirigenza, chì si sviluppa in crescita in i profitti di a cumpagnia, rinfurzendu a so pusizioni in u mercatu di i servizii di l'IT, l'inclusione in una vera cumpetizione esterna cù i capi di u mercatu è a flessibilità strategica.

Source: www.habr.com