L'arti di a gestione hè pienu di reguli cunflitti, è i meglii amministratori di u mondu aderiscenu à e so regule. Sò ghjustu è perchè u prucessu di assunzione in cumpagnie di punta di u mercatu hè strutturatu cusì è micca altrimenti? Avete bisognu di pruvà u vostru megliu per superà i vostri difetti? Perchè e squadre autogestionate spessu fallenu? Quale hè chì un manager deve passà più tempu nantu à i migliori o i peghju impiegati? Chì sò queste strane dumande di l'entrevista di Google? U mo capu hè ghjustu quandu mi dice cumu fà u mo travagliu? Cumu possu ancu valutà quantu sò bè cum'è manager?
Se e risposte à queste dumande vi interessanu, avete da leghje u libru First Break All the Rules: What the World's Best Managers Do Differently di Marcus Buckingham è Kurt Coffman. Stu libru puderia diventà un libru di riferimentu per mè, ma ùn aghju micca u tempu di rileghje, cusì aghju fattu un riassuntu chì vogliu sparte cun voi.
libru (, ) hè natu com'è u risultatu di a ricerca empirica realizata da Gallup per 25 anni è in quale più di 80 000 managers anu participatu, è u so prucessu scientificu. A rivista Time hà inclusu u libru in a so lista .
Quandu cite una publicazione, in questu stile aghju furnitu ligami à altri libri o materiali chì si intersecanu cù l'idee di stu libru, è ancu alcune di e mo cunclusioni è ragiunamentu. In particulare, aghju scupertu chì u libru Google Vice President di i Risorsi Umani L. Bok hè un esempiu praticu di l'implementazione di idee da u libru in quistione.
Capitulu 1. Scala
Parechje cumpagnie si dumandanu cumu attruverà i migliori impiegati è dopu cumu si mantenenu. Ci sò cumpagnie induve tutti volenu travaglià. Certi cumpagnii, à u cuntrariu, ùn sò micca assai populari. Gallup hà creatu un strumentu chì vi permette di valutà i vantaghji di un patronu nantu à l'altru.
À traversu anni di ricerca, Gallup hà identificatu 12 dumande chì determinanu a vostra capacità per attruverà, impegnà è mantene i vostri impiegati più preziosi. Queste dumande sò listate quì sottu.
- Sò ciò chì si aspetta di mè à u travagliu?
- Aghju i materiali è l'equipaggiu chì aghju bisognu per fà u mo travagliu currettamente?
- Aghju l'uppurtunità à u travagliu di fà ciò chì facciu megliu ogni ghjornu?
- In l'ultimi sette ghjorni, aghju ricevutu gratitùdine o ricunniscenza per un travagliu bè fattu?
- Mi sentu cum'è u mo supervisore o qualcunu altru à u travagliu si preoccupa di mè cum'è una persona?
- Aghju qualchissia à u travagliu chì incuraghja a mo crescita?
- Mi sentu chì a mo opinione hè presa in contu à u travagliu ?
- I scopi di a mo cumpagnia (obiettivi) mi permettenu di sente chì u mo travagliu hè impurtante?
- I mo culleghi (cumpagnari) consideranu u so duvere di fà un travagliu di qualità?
- Unu di i mo migliori amichi travaglia in a mo cumpagnia?
- In l'ultimi sei mesi, qualchissia in u travagliu m'hà parlatu di u mo prugressu ?
- In l'annu passatu, aghju avutu l'uppurtunità di amparà è di cresce à u travagliu?
E risposte à queste dumande determinanu a satisfaczione di l'impiigatu cù u so postu di travagliu.
L'autori sustene chì ci hè una correlazione trà e risposte à queste dumande (vale à dì, a satisfaczione di l'impiegati) è u successu cummerciale di l'unità urganisazione. A pirsunalità di u superiore immediata hà a più grande influenza nantu à questi prublemi.
L'ordine di e dumande hè impurtante. E dumande sò disposte in ordine di crescente impurtanza: prima, l'impiigatu capisce ciò chì sò i so compiti individuali è i cuntributi, dopu capisce cumu si mette in a squadra, dopu capisce cumu cresce in l'impresa è cumu innuvà. I primi dumande soddisfanu i bisogni più basi. I bisogni più elevati ponu esse soddisfatti, ma senza bisogni basi un tali disignu ùn serà micca sustinibili.
À LANIT, avemu principiatu recentemente à fà sondaggi per valutà l'ingaghjamentu di l'impiegati. Queste indagini si sovrapponenu assai cù ciò chì hè scrittu in stu libru.
Capitulu 2: A Sapienza di i Best Managers
U fundamentu per u successu di i meglii amministratori si trova in a seguente idea.
A ghjente ùn cambia pocu. Ùn perde micca u tempu à pruvà à mette in elli ciò chì ùn li hè micca datu da a natura. Pruvate à identificà ciò chì cuntene in elli.
U rolu di un manager hè custituitu da quattru attività principali: selezziunà e persone, stabilisce aspettative per u so rendimentu, mutivà è sviluppà.
Tuttavia, ogni manager pò avè u so stile. Ùn deve esse impurtante per a cumpagnia cumu u manager ghjunghje u risultatu - a cumpagnia ùn deve micca impone un unicu stile è regule.
Spessu pudete truvà e seguenti raccomandazioni erronee à i gestori:
- selezziunà e persone ghjustificate basatu nantu à a so sperienza, intelligenza è aspirazioni;
- furmulà e vostre aspettative, descrivendu passu à passu tutte l'azzioni di u subordinatu;
- stimulà una persona aiutendu à identificà è superà i so difetti;
- sviluppà l'impiigatu, dendu l'uppurtunità di amparà è avanzà in a so carriera.
Invece, l'autori suggerenu di ricurdà chì a ghjente ùn cambia micca è aduprà e seguenti quattru chjavi.
- L'impiegati devenu esse scelti in base à e so capacità, micca solu l'esperienza, l'intelligenza o a forza di vuluntà.
- Quandu formulate l'aspettattivi, avete bisognu di definisce chjaramente u risultatu desideratu, è micca discrive u travagliu passu à passu.
- Quandu stimulate un subordinatu, avete bisognu di fucalizza nantu à i so punti di forza, micca i so debule.
- Una persona deve esse sviluppata aiutendu à truvà u so postu, è micca cullà à u prossimu scalu di a carriera.
Capitulu 3. A Prima Chjave: Selezziunate da Talent
Chì ghjè u talentu?
L'autori scrivenu chì in u prucessu di crescita in una persona finu à 15 anni, u so cervu hè furmatu. Duranti stu tempu, una persona forma ligami trà i neuroni cerebrali è u risultatu hè qualcosa cum'è una reta di autostrade. Certi cunnessione s'assumiglia à l'autostrade, altri s'assumiglia à e strade abbandunate. Questa reta di autostrade o sistema di camini mentali diventa u filtru attraversu quale una persona percepisce è reagisce à u mondu. Forma mudelli di cumpurtamentu chì facenu ogni persona unica.
Una persona pò amparà novi cunniscenze è cumpetenze. Tuttavia, nisuna quantità di furmazione pò trasfurmà a strada mentale deserta di una persona in una autostrada.
U filtru mentale determina i talenti chì sò inerenti in una persona. U talentu si trova in e cose chì fate spessu. È u sicretu per fà un grande travagliu, sicondu l'autori, hè di cuncordà i talenti di l'impiigatu à u so rolu.
U talentu hè necessariu per ogni compitu per esse cumpletu in modu impeccabile, postu chì ogni compitu ripeti certi pinsamenti, sentimenti o azzioni. Questu significa chì i migliori infermieri anu talentu, cum'è i migliori cunduttori, maestri, cameriere è assistenti di volu. Nisuna abilità hè pussibule senza talentu.
L'imprese sò spessu guidate da stereotipi, evaluendu i candidati per un postu basatu nantu à a so sperienza, intelligenza è determinazione. Questu hè tuttu impurtante è utile, di sicuru, ma ùn piglia micca in contu chì solu u talentu in-demand hè un prerequisite per esse realizatu cù successu ogni rolu. Un attaccu NHL hà bisognu di i so talenti, un prete hà bisognu di l'altri, è una infermiera hà bisognu di l'altri. Dapoi chì u talentu ùn pò esse acquistatu, hè più impurtante di selezziunà nantu à u talentu.
Un manager pò cambià un subordinatu?
Parechji amministratori pensanu cusì. L'autori di u libru crèdenu chì a ghjente ùn cambia pocu, è pruvà à mette in e persone qualcosa chì ùn hè micca caratteristicu di elli hè una perdita di tempu. Hè assai megliu per esce in e persone ciò chì hè inherente in elli. Ùn hè micca sensu per ignurà e caratteristiche individuali. Hanu da esse sviluppati.
A cunclusione hè chì più enfasi deve esse postu nantu à u prucessu di assunzione è menu dipendenza da i prugrammi di furmazione. In u libru in u Capitulu 3, scrive chì Google spende "duppiu di a cumpagnia media in u reclutamentu cum'è un percentinu di i costi di u persunale presumitu". L'autore crede: "Se reindirizzate e risorse per migliurà l'efficienza di reclutamentu, uttene un rendimentu più altu ch'è quasi ogni prugramma di furmazione".
Aghju intesu una idea interessante in à DevOpsPro 2020: prima di amparà qualcosa di novu, ùn solu ùn devi capisce l'essenza di l'innuvazione, ma devi ancu prima scurdate (o scurdate di cumu fà) u vechju. In vista di l'assunzione di l'autori chì ognunu di noi hà "strade mentali", u prucessu di riaprendu pò esse assai difficiule, se micca impussibile.
Cumu sviluppà una persona?
Prima, pudete aiutà à scopre i talenti nascosti.
Siconda, pudete aiutà à acquistà novi cunniscenze è cumpetenze.
Una cumpetenza hè un strumentu. A cunniscenza hè ciò chì una persona hà una idea. A cunniscenza pò esse teorica o sperimentale. A cunniscenza sperimentale deve esse amparata per esse acquistata guardendu in daretu è estrattendu l'essenza. U talentu hè una strada. Per esempiu, per un accountant hè un amore di precisione. L'autori categurizà i talenti in trè tippi - talenti di realizazione, talenti di penseru, talenti d'interazione.
E cumpetenze è a cunniscenza aiutanu à affruntà situazioni standard. U putere di e cumpetenze hè chì sò trasferibili. In ogni casu, s'ellu ùn ci hè micca talentu, se una situazione non-standard nasce, a persona più prubabilmente ùn affruntà micca. U talentu ùn pò esse trasferitu.
Un esempiu di cunniscenza spirimintali hè a cultura di scrittura post mortems, i.e. analisi onestu è apertu di situazioni quandu qualcosa andò male.
Circa a cultura di postmortems in Google, vede и . Scrive un postmortem hè un mumentu sensibule per un participante in u prucessu, è solu in l'imprese induve una cultura di apertura è fiducia hè stata veramente custruita, un impiigatu ùn hà micca paura di amparà da i so sbagli. In l'imprese senza una tale cultura, l'impiegati ripetinu constantemente i stessi sbagli. È i sbagli di Google sò assai .
Cultura post mortem su Etsy - .
Cumpetenze, abitudini, attitudini, energia
In a vita avemu aduprà parechji termini senza veramente capisce u so significatu.
U cuncettu di "cumpetenza" emerge in l'armata britannica durante a Siconda Guerra Munniali per identificà i migliori ufficiali. Oghje hè spessu usatu per discrìviri e caratteristiche di i boni dirigenti è dirigenti. E cumpetenze sò in parte di cumpetenze, in parte di cunniscenze, in parte di talenti. Tuttu chistu hè mischju, certe caratteristiche ponu esse insignate, alcune ùn ponu micca.
A maiò parte di l'abitudini sò talenti. Pudete sviluppà, cumminà è rinfurzà, ma u putere hè di ricunnosce i vostri talenti, micca di nigà.
L'attitudini di vita, per esempiu, pusitivi, cinism, etc. sò talenti. Queste installazioni ùn sò micca megliu o peghju chè l'altri. Diversi stili di vita sò più adattati per e diverse professioni. Ma dinò, avete bisognu di capiscenu chì hè quasi impussibile di cambià.
L'energia interna di una persona resta invariata è hè determinata da u so filtru mentale. L'energia hè determinata da i talenti di successu.
Quandu si descrizanu u cumpurtamentu umanu, l'autori cunsiglianu di fucalizza nantu à a definizione precisa di cumpetenze, cunniscenze è talenti. Questu eviterà di pruvà à cambià qualcosa chì essenzialmente ùn pò micca esse cambiatu.
Ognunu pò cambià : tutti ponu amparà, ognunu pò diventà un pocu megliu. U cuncettu di cumpetenze, cunniscenze è talenti simpricimenti aiuta un manager à capisce quandu u cambiamentu radicale hè pussibule è quandu ùn hè micca.
In Amazon, per esempiu, tuttu u prucessu di assunzione gira intornu . U prucessu di l'entrevista hè strutturatu in tale manera chì ogni intervistatore hè incaricatu di analizà u candidatu contru unu o più principii.
Hè ancu assai interessante di leghje l'annu U fundatore di Amazon Jeff Bezos, induve si riferisce constantemente à i principii basi, spiega è sviluppa.
Chì miti pudemu sbulicà?
Mitu 1. U talentu hè una qualità unica (raramente truvata). In realtà, ogni persona hà u so talentu. A ghjente spessu ùn trova micca un usu per elli.
Mitu 2. Certi roli sò cusì faciuli chì nisun talentu hè necessariu per fà. Spessu i gestori ghjudicheghjanu tutti per elli stessi è credenu chì tutti s'impegnanu per a prumuzione, è cunzidenu certi roli cum'è micca prestigiosi. In ogni casu, l'autori crede chì assai persone anu talentu per i prufessiunali di pocu prestigio è chì sò fieri di elli, per esempiu, cameriera, etc.
Cumu truvà u talentu?
Prima vi tocca à capisce ciò chì talenti avete bisognu. Questu pò esse difficiuli di capiscenu, cusì un bonu postu per principià hè ristrettu à i fatturi chjave in ognuna di e categurie di talentu maiò (alcuni, pensà, interazzione). Focus nantu à elli durante l'entrevista. Scuprite se a persona hà questi talenti quandu dumandate cunsiglii. Ùn importa micca quantu hè u currículum di un candidatu, ùn cumprumette micca accettendu una mancanza di talentu core.
Per capisce u talentu chì avete bisognu, studià i vostri migliori impiegati. Stereotipi ponu disturbà. Unu di i stereotipi principali hè chì u megliu hè u cuntrariu di u male. L'autori crèdenu chì questu ùn hè micca veru è chì u successu ùn pò micca esse capitu turnendu u fallimentu in l'internu. U successu è u fallimentu sò notevolmente simili, ma l'anomalia hè u risultatu neutru.
In u libru in u Capitulu 3, scrive: "L'approcciu ideale per u reclutamentu ùn hè micca solu di cuntrullà i più grandi nomi in u vostru campu, u megliu venditore, o l'ingegnere più intelligente. Avete bisognu di truvà quelli chì anu successu in a vostra urganizazione è furzà tutti intornu à elli à fà u listessu.
Vede ancu и .
Capitulu 4: A Siconda Chjave: Stabbilisce l'Obiettivi Giusti
Controlla remota
Cumu furzà i subordinati à fà e so funzioni se ùn pudete micca cuntrullà constantemente?
U prublema hè chì site rispunsevuli di u travagliu di i vostri subordinati, ma à u stessu tempu facenu u travagliu stessu senza a vostra participazione diretta.
Ogni urganizazione esiste per ottene un scopu specificu - per ottene risultati. A rispunsabilità principale di un manager hè di ottene risultati, è micca di revelà u potenziale di a squadra, etc.
Per fucalizza una persona nantu à u risultatu, hè necessariu di stabilisce l'ugettivi currettamente è strive per ottene. Se i scopi sò chjaramente formulati, allora ùn ci sarà micca bisognu di "move i vostri gammi cù e mani". Per esempiu, un direttore di a scola pò fucalizza nantu à e valutazioni è valutazioni di i studienti, un capu di l'hotel pò fucalizza nantu à l'impressioni è e recensioni di i clienti.
Ogni subordinatu determinarà megliu i mezi di ottene u risultatu stessu basatu nantu à e so caratteristiche. Stu approcciu incuragisce i performers à piglià a rispunsabilità di e so azzioni.
In u libru l'autore scrive "Date à e persone un pocu di più fiducia, libertà è autorità di ciò chì site cunfortu. Ùn site micca nervoso ? Allora ùn avete micca datu abbastanza ". L. Bock crede ancu chì, sicuru, ci sò esempi di cumpagnie riesciuti cù un livellu bassu di libertà, ma ancu in u futuru tutti i migliori, talentu è motivati specialisti preferiscenu travaglià in cumpagnie cù un altu livellu di libertà. Dunque, dà libertà - hè pragmaticu. Di sicuru, questu dipende da quale orizzonte di pianificazione avete è in quali categurie pensate.
Cuncepzioni sbagliate cumuni
Perchè parechji amministratori pruvate di definisce i metudi piuttostu cà i scopi? Certi sperti credi chì ci hè un modu veru per risolve ogni prublema.
Tutti i tentativi di impone "u solu modu veru" sò cundannati à fallimentu. Prima, hè inefficace: u "unicu modu veru" pò cunflittu cù l'autostrade uniche in a cuscenza di ogni persona. Siconda, hè distruttiva: avè risposti pronti impedisce u sviluppu di un stilu unicu di travagliu per quale una persona hè rispunsevule. Infine, stu approcciu elimina l'apprendimentu: mettendu una regula ogni volta, sguassate a necessità per una persona di sceglie, è a scelta, cù tutte e so cunsequenze imprevisible, hè a surgente di l'apprendimentu.
Certi amministratori credi chì i so subordinati ùn sò micca abbastanza talentu. In fatti, prubabilmente impieganu senza cunsiderà i specifichi di u rolu, è quandu e persone cumincianu à fà male, scrivenu volumi d'istruzzioni. Una tale pulitica hè pussibule, ma inefficace.
Certi amministratori credi chì a so fiducia deve esse guadagnata: sò preghjudizii versu e persone in anticipu.
Parechje persone crede chì micca tutti i scopi ponu esse formulati.
Infatti, assai risultati sò difficiuli di determinà. In ogni casu, l'autori credenu chì quelli gestori chì anu pigliatu stu approcciu simpricamente rinunziò troppu prestu. In u so parè, ancu l'aspettu più non-computable pò esse determinatu in a forma di un risultatu. Pò esse difficiule, ma hè megliu passà u tempu per definisce u risultatu chì scrive struzzioni infinite.
Cumu assicurà chì i vostri scopi sò curretti? Pruvate à risponde à e dumande: chì hè bonu per i vostri clienti? Chì ghjè bonu per a vostra cumpagnia? U scopu si adatta à e caratteristiche individuali di i vostri impiegati?
Capitulu 5: A Terza Chjave: Focus on Strengths
Cumu i meglii amministratori capiscenu u putenziale di ogni impiigatu?
Focalizza nantu à i vostri punti di forza è ùn cuncentrate micca nantu à e vostre debule. Invece di sradicà i difetti, sviluppà i punti di forza. Aiutate ogni persona à ottene più.
Miti nantu à e trasfurmazioni
Hè un mitu chì a ghjente hà uguale potenziale è ognunu di noi pò sbloccallu se travagliammu duru. Questu cuntradite u fattu chì ognunu hà una individualità. Un altru mitu cumuni hè chì avete da travaglià dura à i vostri punti debuli è sbarazzate di e vostre mancanze. Ùn pudete micca veramente migliurà qualcosa chì ùn esiste micca. E persone spessu soffrenu di rilazioni quand'elli cercanu di migliurà, mette u nasu à i sbagli, etc.
"Ùn capiscenu a diffarenza trà a cunniscenza è e cumpetenze chì ponu esse insignate, è i talenti chì ùn ponu micca esse insignati, sti "mentors" cumincianu à "guidà una persona nantu à a vera strada". À a fine, ognunu perde - u subordinatu è u manager, postu chì ùn ci sarà micca risultatu in ogni modu.
"I meglii gestori provanu à identificà i punti di forza di ogni subordinatu è aiutanu à sviluppà. Sò cunvinti chì a cosa principal hè di sceglie u rolu ghjustu per a persona. Ùn agisce micca secondu e regule. È passanu a maiò parte di u so tempu nantu à i so megliu impiegati.
A cosa principal hè di distribuisce roli
"Ogni persona pò fà almenu una cosa megliu cà millaie di altre persone. Ma, sfurtunatamenti, micca tutti trovanu usu di e so capacità ". "Abbicinà i roli per currisponde à i vostri più grandi talenti hè una di e leggi non scritte di successu per i migliori amministratori".
I boni amministratori, quandu si uniscenu à una nova squadra, facenu i seguenti:
"Dumandenu à ogni impiigatu nantu à i so punti di forza è di debule, i so scopi è i so sogni. Studianu a situazione in a squadra, vede quale sustene quale è perchè. Notanu picculi cose. Allora, sicuru, dividenu a squadra in quelli chì fermanu è quelli chì, basatu nantu à i risultati di sti osservazioni, anu da truvà altri usi per elli. Ma u più impurtante, aghjunghjenu una terza categuria - "persone spustate". Questu hè appiicatu à e persone chì anu capacità notevuli, ma per una certa ragione ùn anu realizatu. Trascendendu ognuna di elli à una pusizioni sfarente, i meglii amministratori dannu à sti capacità u lume verde.
A gestione ùn hè micca da e regule
I meglii amministratori rompenu a regula d'oru ogni ghjornu - trattate a ghjente a manera chì vulete esse trattata. "I meglii amministratori credi chì e persone anu da esse trattate cum'è volenu esse trattate".
Cumu identificà i bisogni? "Dumandate à u vostru subordinatu nantu à i so scopi, ciò ch'ellu vole ottene in a so pusizioni attuale, ciò chì l'altitudine di carriera si sforza, chì scopi persunali li piacerebbe sparte."
"Senti chì tipi di ricumpensa l'impiigatu hà bisognu: li piace a ricunniscenza publica o privata, in scrittura o à l'orale? Quale u publicu hè più adattatu per questu? Dumandatelu nantu à a ricunniscenza più preziosa ch'ellu hà mai ricevutu per u so successu. Perchè esattamente s'hè ricurdatu di questu? Scuprite cumu vede a vostra relazione. Cumu migliurà e vostre cumpetenze. Hà avutu qualchì mentore o culleghi in u passatu chì l'hà aiutatu? Cumu l'anu fattu ?
Всю эту информацию нужно аккуратно записывать.
À propositu di a motivazione:
Passate più tempu nantu à i vostri migliori impiegati
"Più energia è attenzione mette in e persone di talentu, più grande u ritornu. Bastamente, u tempu chì passate cù u megliu hè u vostru tempu più produttivu ".
Investisce in u megliu hè ghjustu, perchè ... u megliu impiegatu meriteghja più attenzione basatu annantu à u so rendiment.
Investisce in u megliu hè u megliu modu per amparà, perchè ... fallimentu ùn hè micca u cuntrariu di successu. Passendu u tempu à identificà i fallimenti, ùn truverete micca una suluzione riescita.
"Imparare da l'esperienze di l'altri hè certamente utile, ma ciò chì avete veramente bisognu hè amparà da u vostru megliu talentu. Cumu fà questu? Passate u più tempu pussibule nantu à i vostri impiegati di più successu. Accuminciate per dumandà cumu ottene u so successu ".
Ùn cascate micca in a trappula di u pensamentu mediu. "Fissa a barra alta quandu calcule u megliu risultatu. Risicheghjate di sottovalutà significativamente l'opportunità di migliurà. Focus nant'à i migliori performer è aiutali à sviluppà ".
Chì sò i motivi per un rendimentu poviru? L'autori credi chì i mutivi principali ponu esse i seguenti:
- mancanza di cunniscenza (risolta da furmazione),
- motivazione sbagliata.
Sè sti mutivi ùn sò prisenti, allura u prublema hè una mancanza di talentu. "Ma ùn ci hè micca persone perfette. Nimu hà tutti i talenti necessarii per esse cumplettamente successu in ogni rolu ".
Cumu livellà i difetti? Pudete creà un sistema di supportu o truvà un cumpagnu cumplementariu.
Se una persona participa à a furmazione, questu, à u minimu, li permette di capiscenu i so compiti, capiscenu quali qualità hà sviluppatu è chì ùn hà micca. In ogni casu, sicondu l'autori, seria un sbagliu per pruvà à rinfurzà sè stessu in un manager esemplare. Ùn pudete micca maestru di i talenti chì ùn avete micca. Invece, pruvate, per esempiu, truvà una pantera cumplementaria, cum'è Bill Gates è Paul Allen, Hewlett è Packard, etc.
Conclusioni: avete bisognu di circà una manera di prufittà di i vostri punti di forza, è ùn avete micca appiccicatu à pruvà à sviluppà qualità chì ùn avete micca.
In ogni casu, l'imprese spessu scoraggianu tali partenarii cuncentrandu nantu à l'espansione di e cumpetenze, u sviluppu di qualità debbuli, etc. Un esempiu illustrativo hè un tentativu di creà una squadra autogestionata, basatu annantu à u principiu chì solu a squadra hè impurtante è rifiutendu e qualità individuali. L'autori crèdenu chì una squadra efficace deve esse sempre basatu annantu à l'individui chì capiscenu i so punti di forza è facenu a maiò parte di elli.
Calchì volta succede chì nunda ùn funziona cù una persona. Allora l'unica opzione pò esse di caccià l'esecutore è trasferisce à un altru rolu.
Questa sezione hà assai in cumunu cù u Chapter 8 di u libru. .
Capitulu 6. A Quarta Chjave: Truvate u locu ghjustu
Esausti, ci arrampimu a cecu
Sicondu l'estereotipi accettati, una carriera deve sviluppà longu un percorsu prescrittu. L'impiigatu deve cuntinuà cullà. I livelli di carriera anu salariu è benefici attaccati à elli. Questu hè u cusì chjamatu principiu di l'avance di carriera.
"In u 1969, Lawrence Peter hà avvistatu in u so libru U Principiu di Petru chì, se sta strada era seguita senza mente, tutti eventualmente risultàvanu à u livellu di a so propria incompetenza.
Stu sistema di prumuzione hè basatu annantu à trè premisi falsi.
"Prima, l'idea chì ogni passu prossimu nantu à a scala hè solu una versione più cumplessa di a precedente hè sbagliata. Se una persona face bè cù e so funzioni à un livellu, questu ùn significa micca chì ripeterà u so successu, risultendu un pocu più altu ".
Siconda, i passi più altu deve esse cunsideratu prestigiosu.
Terzu, si crede chì a più variata l'esperienza, u megliu.
"Crea eroi in ogni rolu. Assicuratevi chì ogni rolu realizatu brillanti diventa una professione degna di ricunniscenza ".
"Se una cumpagnia vole chì tutti i so impiegati dimustrà l'eccellenza, deve truvà modi per ispiralli à migliurà e so cumpetenze. Definisce un livellu di cumpetenza per ogni rolu hè un modu assai efficace per ottene stu scopu ". U sistema di livellu di maestria hè una alternativa à a scala di carriera. Tuttavia, questu ùn funziona micca se u sistema di ricumpensa hè ligatu solu à a scala di a carriera è ignora u sistema di livellu di cumpetenza.
"Prima di cumincià à sviluppà un pianu di pagamentu, tenete una cosa in mente. Un rendimentu eccellente in un rolu simplice hè più preziosu cà un rendimentu mediocre à un livellu più altu di a scala di a carriera tradiziunale. Un bonu assistente di volu hè più preziosu chè un pilotu mediocre ". "Per tutte e pusizioni, duvete creà un mudellu in quale i premii per alti livelli di cumpetenza in pusizioni più bassi deve esse uguali à i premii per i bassi livelli di cumpetenza in pusizioni più altu in a scala di a carriera".
Siccomu l'impiigatu ponu lascià in ogni mumentu per un'altra cumpagnia, è chì in generale l'impiigatu stessu deve piglià u cuntrollu di a so carriera, chì hè u compitu di un manager?
I gestori livellanu u campu di ghjocu
"Per esse successu in u so rolu, i gestori anu bisognu di tecniche cum'è a creazione di novi eroi, stabilisce livelli di cumpetenza graduate è intervalli di ricumpensa. Questi metudi creanu un ambiente di travagliu induve i soldi è u prestigiu sò spargugliati in tutta a cumpagnia. Se ogni impiigatu sapi chì parechji camini sò aperti per elli, allora a ricchezza monetaria è u prestigiu cessanu di esse fattori decisivi in a decisione. Avà qualcunu pò sceglie una carriera basatu annantu à i so talenti ".
Manager chì tene un specchiu
I meglii amministratori cumunicanu cù l'impiegati regularmente, discutendu risultati è piani. "I migliori amministratori utilizanu ancu 360 gradi, prufili di l'impiegati, o sondaggi di i clienti".
À propositu di feedback:
- capitulu 7
L'autori identificanu trè caratteristiche principali di una tale cumunicazione: a rigularità di e conversazioni, ogni conversazione principia cù una rivista di u travagliu realizatu, a cumunicazione hè fatta in faccia.
Da tempu immemorial, i gestori anu fattu a quistione: "Deve cumunicà brevemente cù i subordinati? O l'amicizia portanu à a mancanza di rispettu ? I gestori più prugressivi rispundenu affirmativamente à a prima dumanda è negativamente à a seconda ". "U stessu s'applica à passà u tempu di piacè cù i vostri impiegati: se ùn vulete micca, ùn vulete micca. S'ellu ùn hè micca cuntrariu à u vostru stile, pranzendu inseme è andendu in un bar ùn dannu micca u travagliu, sempre chì "evaluate i vostri subordinati basatu annantu à i risultati di e so attività prufessiunale".
Se un impiigatu face qualcosa di sbagliatu, per esempiu, hè tardu, allora a prima quistione di i migliori amministratori hè "Perchè?"
In u studiu Google hà pruvatu à determinà ciò chì influenza u rendiment di a squadra. In u so parè, u più impurtante era di creà una atmosfera di fiducia è sicurezza psicologica in a squadra. Questu significa chì l'impiegati ùn anu micca paura di piglià risichi è sapemu chì ùn saranu micca rispunsevuli di fà un sbagliu. Ma cumu per ottene a sicurezza psicologica? In l'articulu Un esempiu hè datu quandu un manager dice à a squadra nantu à a so malatia seria è cusì porta a cumunicazione à un altru livellu. Micca tutti, sicuru, per furtuna, anu malatie gravi. In a mo spirimintà, una bella manera di unisce una squadra hè attraversu u sport. Se avete furmatu inseme è hà sappiutu ottene risultati, allora vi cumunicherete in una manera completamente diversa à u travagliu (vede, per esempiu, cumu avemu participatu à o ).
I gestori furniscenu rete di sicurezza
A scala di a carriera implica chì ùn ci hè micca ritornu. Questu scoraghja a ghjente di amparà qualcosa di novu nantu à elli stessi è di sperimentà. Un bonu approcciu per assicurà a sicurità per un impiigatu hè un periodu di prova. L'impiigatu deve capisce chì u periodu di prova li permette di vultà à a so pusizioni precedente s'ellu ùn riesce micca in u so novu rolu. Ùn deve esse una vergogna, ùn deve esse vistu cum'è un fallimentu.
L'arte di esigenza d'amore
Licenziari a ghjente ùn hè micca faciule. Cumu si cumportanu quandu una persona fiasca constantemente di affruntà e so rispunsabilità? Ùn ci hè micca suluzione universale.
"I megliu amministratori valutanu u travagliu di i so subordinati da u puntu di vista di ottene u megliu risultati, cusì l'amore esigenti ùn permette micca cumprumessi. À a quistione "Quale livellu di prestazione hè inaccettabile?" questi gestori rispundenu: "Qualsiasi rendimentu chì fluttua intornu à u livellu mediu senza alcuna tendenza à l'alza". À a quistione "Quantu tempu deve esse tolleratu stu livellu di prestazione?" rispundenu: "Non assai longu".
"I migliori managers ùn ammuccianu micca i so sentimenti. Capiscenu chì solu a presenza o l'absenza di talentu crea mudelli stabili. Sapenu chì, se ogni metudu di trattà cù un rendimentu poveru hè pruvatu è a persona ùn riesce sempre à fà, allora ùn hà micca i talenti necessarii per u travagliu. Un underperformance constantu "ùn hè micca una questione di stupidità, debulezza, disubbidienza o mancanza di rispettu. Hè una questione di incoerenza ".
L'impiegati ponu ricusà di affruntà a verità. Ma i meglii amministratori duveranu pruvà à dà à un impiigatu ciò chì hè megliu per ellu, ancu s'ellu significa licenziallu.
Questa sezione hà assai in cumunu cù u Chapter 8 di u libru. .
Capitulu 7. I Chjavi di u casu: Una guida pratica
"Ogni manager di talentu hà u so propiu stilu, ma à u stessu tempu tutti sparte un scopu - dirige i talenti di i so subordinati per ottene risultati cummerciale. È e quattru chjavi - selezziunà per u talentu, truvà l'ubiettivi ghjusti, cuncentrazione nantu à i punti di forza è truvà u rolu ghjustu - aiutanu à fà questu.
Cumu identificà u talentu in una entrevista?
U scopu hè di identificà mudelli recurrenti di cumpurtamentu. Per quessa, una bona manera di identificà elli hè di dumandà dumande aperte nantu à e circustanze ch'ellu pò scuntrà in un novu travagliu, è permettenu à a persona di spressione per scelta. "Ciò chì appare sempre in e so risposte riflette a manera chì una persona agisce in una situazione reale".
Una quistione assai bona hè una quistione cum'è: "Dà un esempiu di una situazione quandu ...". In questu casu, a preferenza deve esse datu à e risposte chì sò venuti prima in mente di a persona. "I dettagli sò menu impurtanti chè avè un esempiu specificu chì spontaneamente hè vinutu in mente di u candidatu". "Allora basate e vostre cunclusioni nantu à se l'esempiu era specificu è spontaneu".
"Amparare rapidamente hè un indicatore chjave di talentu. Dumandate à u candidatu chì tipu di travagliu anu pussutu capisce rapidamente ".
"Ciò chì dà piacè à una persona hè a chjave per i so talenti. Allora dumandate à u candidatu ciò chì li porta a più satisfaczione, chì situazione li dà forza, in quali circustanze si sente à l'aise.
Un altru modu hè di identificà e dumande chì i migliori impiegati rispundenu in una manera speciale. Per esempiu, i prufessori anu da piace quandu i studienti dumandanu ciò chì dicenu. Pudete pruvà à identificà sti dumande in conversazioni cù i vostri subordinati più riesciuti.
In Amazon (è parechje altre cumpagnie di punta) u prucessu di assunzione hè basatu annantu à u cusì chjamatu. prublemi di cumpurtamentu - vede Sezione Intervista in persona. Inoltre, sti quistioni giranu intornu à i valori di a cumpagnia, formulati cum'è .
Aghju cunsigliatu ancu u libru и per quelli chì volenu capisce cumu u prucessu di assunzione per i specialisti tecnichi è i gestori di produttu travaglia in Google, Amazon, Microsoft è altri.
Gestione di Esecuzione
Per mantene u to dettu nantu à u pulsu, l'autori ricumandenu di riunione cù ogni impiigatu almenu trimestrale. Tali riunioni duveranu esse simplici, anu da esse focu annantu à u futuru, è i rializazioni anu da esse registrati.
Quistioni à dumandà à un impiigatu dopu à l'assunzione o à u principiu di l'annu
- Chì ti piace più di u vostru ultimu travagliu? Chì t'hà purtatu quì ? Chì ti face cumpagnia ? (Se a persona hà travagliatu per un bellu pezzu).
- Chì pensate chì sò i vostri punti di forza (cumpetenze, cunniscenze, talenti) ?
- È i svantaghji?
- Chì sò i vostri scopi in u vostru travagliu attuale? (Per piacè verificate numeri è timing).
- Quantu volte ti piacerebbe discutiri i vostri rializazioni cun mè? Mi dicerete cumu vi sentite nantu à u travagliu, o preferite chì vi facissi dumande ?
- Avete qualchì scopu persunale o piani chì mi piacerebbe dì ?
- Chì era u megliu incuragimentu chì avete mai ricevutu? Perchè ti piacia tantu ?
- Avete mai avutu partenarii o mentori cù quale erate più pruduttivu quandu u travagliu? Perchè pensate chì sta cullaburazione hè stata benefica per voi?
- Chì sò i vostri scopi di carriera? Chì cumpetenze vulete acquistà? Ci hè qualchì sfida speciale chì vulete risolve? Cumu ti possu aiutà?
- Ci hè qualcosa altru chì hà da fà cù l'efficacità di u nostru travagliu inseme chì ùn avemu micca avutu u tempu di tuccà?
In seguitu, duvete tene regularmente riunioni cù ogni impiigatu per pianificà e rializazioni. À a riunione, i seguenti prublemi sò prima discututi (10 minuti).
«A. Chì azzione avete fattu? Sta quistione dumanda una descrizzione dettagliata di u travagliu finitu annantu à l'ultimi trè mesi, cumprese numeri è scadenze.
B. Chì cose novi avete scupertu ? A nova cunniscenza acquistata durante a furmazione, durante a preparazione di una presentazione, in una reunione, o solu da un libru lettu pò esse nutatu quì. Da induve vene sta cunniscenza, assicuratevi chì l'impiigatu mantene a traccia di u so propiu apprendimentu.
C. Cù quale avete riesciutu à custruisce partenarii ?
Allora i piani futuri sò discututi.
D. Chì ghjè u vostru scopu principale? Chì ci vole à fucalizza l'impiigatu in i prossimi trè mesi?
E. Chì novi scuperte pianificate ? Chì nova cunniscenza hà da guadagnà l'impiigatu in i prossimi trè mesi?
F. Chì tippu di partenariati vulete custruisce ? Cumu l'impiigatu hà da espansione e so cunnessione?
E risposte à e dumande deve esse scritte è verificate in ogni riunione. "Quandu discute successi, sfide è scopi, pruvate à fucalizza nantu à i punti di forza. Formulate aspettative chì si adattanu à sta persona ".
Dopu, l'impiigatu pò vulete discutiri di percorsi di carriera alternativu.
"Per fà questu, utilizate queste cinque dumande di sviluppu di carriera.
- Cumu descriverà u vostru successu in u vostru travagliu attuale? Pudete misurà? Eccu ciò chì ne pensu (i vostri cumenti).
- Chì ghjè in u vostru travagliu chì vi face quale site? Chì dice questu nantu à e vostre cumpetenze, cunniscenze è talenti? U mo parè (i vostri cumenti).
- Ciò chì vi entusiasma di più nantu à u vostru travagliu attuale? Perchè?
- Chì aspetti di u vostru travagliu vi causanu più prublemi? Chì dice questu nantu à e vostre cumpetenze, cunniscenze è talenti? Cumu pudemu trattà cun questu?
- Avete bisognu di furmazione? Cambiamentu di rolu? Sistema di supportu? Partenarii cumplementari ?
- Chì saria u vostru rolu ideale? Imagine chì site digià in questu rolu: hè ghjovi, trè ore dopu meziornu - chì fate? Perchè ti piace tantu stu rolu ?
Eccu ciò chì ne pensu (i vostri cumenti).
"Nisun manager pò furzà un subordinatu à travaglià produttivamente. I gestori sò catalizzatori ".
Ogni impiigatu deve:
Fighjate in u specchiu ogni volta chì hè pussibule. Aduprate tutti i tipi di feedback chì a cumpagnia furnisce per capisce megliu quale sì è cumu l'altri vi percepiscenu ".
"Pensate. Ogni mese, pigliate da 20 à 30 minuti per riflette nantu à tuttu ciò chì hè accadutu in l'ultime settimane. Chì avete ottenutu? Chì avete amparatu ? Chì ti piace è chì odi? Cumu tuttu questu ti caratterizeghja è i vostri talenti?
- Scopre cose novi in sè stessu. À u tempu, a vostra cunniscenza di e vostre capacità, cunniscenze è talenti si espansione. Aduprate sta cunniscenza allargata per vuluntarii per i roli chì vi cunvene, diventate un cumpagnu megliu, è sceglite a direzzione di u vostru apprendimentu è u sviluppu.
- Allargà è rinfurzà e cunnessione. Determinate chì tipi di relazioni vi sò megliu è cuminciate à custruisce.
- Tene traccia di i vostri rializazioni. Scrivite chì novi scuperte fate.
- Per esse utile. Quandu vene à u travagliu, ùn pudete micca aiutà à fà un impattu in a vostra cumpagnia. U vostru locu di travagliu pò esse un pocu megliu o un pocu peghju per via di voi. Pò esse megliu
Raccomandazioni per l'imprese
A. Focus nantu à i risultati. U compitu principale hè di furmulà u scopu. U compitu di ogni persona hè di truvà i mezi più adattati per ottene stu scopu ". "I gestori devenu esse rispunsevuli di i risultati di un sondaghju di l'impiegati nantu à e dumande 12 (vede u principiu di u post). Questi risultati sò indicatori impurtanti.
B. Valore l'eccellenza in ogni travagliu. In cumpagnie forti, ogni travagliu fattu perfettamente hè rispettatu. Hè ancu necessariu di travaglià nantu à i livelli di cumpetenza è marcà i migliori persunali mensili o trimestrali.
C. Studià i migliori travagliadori. L'imprese forti amparanu da i so migliori impiegati. Tali cumpagnie anu fattu un puntu di ricerca per l'esekzione perfetta.
D. Insegni a lingua à i migliori managers.
- Train managers à aduprà i Quattru Chjavi di Great Managers. Enfatizà e differenze trà e cumpetenze, a cunniscenza è i talenti. Assicuratevi chì i gestori capiscenu chì u talentu, chì hè qualsiasi mudellu rinnuvevule di pensamentu, sintimu è agisce, hè necessariu per fà ogni travagliu perfettamente, è chì u talentu ùn pò micca esse insignatu.
- Cambia i vostri prucessi di reclutamentu, e descrizioni di u travagliu è i requisiti di currículum basatu annantu à l'impurtanza di u talentu.
- Revisate u vostru sistema di furmazione per riflette e differenze in cunniscenze, cumpetenze è talenti. Una bona cumpagnia capisce ciò chì pò esse insignatu è ciò chì ùn pò micca.
- Eliminate tutti l'elementi currettivi da u prugramma di furmazione. Mandate i vostri impiegati più talentuosi per acquistà novi cunniscenze è cumpetenze chì currispondenu à i so talenti. Smetti di mandà persone menu talentu à furmazioni induve si deve esse "cresciute".
- Fornite feedback. Ricurdativi chì una ricerca estensiva, profili individuali, o ricumpensa di rendiment sò utili solu s'ellu aiutanu una persona à capisce megliu sè stessu è prufittà di i so punti di forza. Ùn aduprate micca per identificà e carenze chì devenu esse corrette.
- Implementà un prugramma di gestione di l'esekzione.
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U libru, admessu, mi ruttu u cervellu in prima. È dopu à a riflessione, emerge una stampa cumpleta, è aghju cuminciatu à capisce megliu perchè qualcosa hà travagliatu o ùn hà micca travagliatu per mè in relazioni cù l'impiegati è induve si move dopu. Eru sorpresu di truvà chì aghju capitu cumu u prucessu di assunzione funziona in e migliori cumpagnie di u mondu, perchè l'esporti fiuriscenu in a nostra cumpagnia, è ciò chì deve esse migliuratu in a mo squadra.
Saria grati se in i cumenti furnisce ligami per esempi di pratiche di cumpagnie di successu chì risonanu cù l'idee di u libru.
Source: www.habr.com